BAHNsville

나의 순수한 열정은 어디에?

Bahniesta — Fri, 18 May 2012 01:08:57 +0900

글에 적시된 특정 사례나 표현이 오해를 불러일으킬 수도 있습니다. 디스나 팀킬의 의도는 전혀 없습니다. 읽는 이에 따라서 다양한 생각을 가지고 있습니다. 그렇기에 만약 오해를 하셨다면 모두 제가 잘못 적시했기 때문입니다. 그런 점은 미리 양해를 구합니다. 그냥 한 순간에 스쳐지나가는 생각을 장황한 글로 표현하다보니 괜한 오해를 불러이으키기도 합니다. 그래도 제 생각을 이렇게라도 표현하지 않으면 오늘 밤에 잠을 제대로 잘 수 없을 것같아서 글을 적습니다.

일전에 NHN의 이해진 의장이 직원들이 정시에 퇴근을 하는 것에 열받아서 퇴근버스도 없애버렸다는 사내강연이 널리 회자되었습니다. 회사의 운명을 결정짓는 최고 수장으로써 직원들의 충성심 (?)이 옅어진 것에 대해서 열을 받았을 법도 합니다. 물론 저도 일개 사원의 입장에서 이해진씨의 옹졸한 대처에 반대하는 입장을 취했었지만, 그래도 그가 느꼈던 감정을 이해하지 못하는 바는 아닙니다. 저는 고용주는 아니지만, 그래도 주변에서 정시에 칼퇴근하는 모습을 보면 별로 좋게 보이지 않습니다. 과거의 산업화 시대 마인드를 가진 것은 아닙니다. 그것보다는 칼퇴근하는 모습을 보면서 일종의 열정의 결여라는 걸 느꼈기 때문에 별로 기분이 좋지 않습니다. NHN은 이미 앞도적인 선두 기업이기 때문에 그에 속하는 직원들은 나름 여유를 가지고 칼퇴근을 할 수도 있겠지만, 다음은 NHN과는 한참 떨어진 2등 기업인데 그 직원들이 좀 더 헌신하고 열심을 보이는 모습을 기대했지만 현실은 그렇지 않은 것같아서 안타깝다는 것입니다. 물론 그들은 업무 시간 동안 100%이상의 에너지를 쏟아부었기에 재충전을 위해서 칼퇴근한다고 좋게 생각합니다.

기획자나 개발자들 중에서 자발적으로 늦게까지 수고하는 많은 분들이 있습니다. 그들의 수고와 노고를 무시하려고 글을 적는 것은 아닙니다. 그저 일반에 번저있는 마인드셋에 대한 이야기입니다. 최근 몇 년동안 많은 에너지를 쏟아부어서 동료 직원들이 많이 지쳐있다는 것을 눈으로 목격합니다. 그래도 조금 더 노력하면 더 나은 결과를 얻을 수 있을 것같다는 그런 안타까움은 늘 따릅니다. 개발자는 무조건 야근해야 하고 덥수룩한 머리에 꾀죄죄한 몰골로 다녀야 된다는 그런 고정관념에 대한 이야기도 아닙니다. 그것보다는 전사에 퍼진 자발적 열의의 희석이 안타까운 겁니다.

10여년 전 친구가 한 말이 늘 생각납니다. '연봉제는 일한 만큼 받는 것이 아니라, 받는 만큼 일하는 거다'라는 말이 늘 생각납니다. 받은 만큼 일하는 그들을 누구 손가락질할 수 있겠습니까? 동종 업계에서 별로 좋은 대우를 받지 못하는 동료들을 생각하면 그들에게 오버타임 열정을 구하는 것 자체가 무리한 요구인지도 모르겠습니다. 그렇지만 저는 이상한 이상을 가지고 있습니다. 업무 외 시간에 업무가 아닌 좀 더 창의적인 개발미션을 수행할 수 없을까?라는 생각을 가지고 있습니다. 일찍 퇴근해서 집에서 그런 미셥을 수행할 수도 있겠지만, 현실적으로 그게 가능하다고 생각지 않습니다. 일찍 자리에서 일어나는 이들에게 업무의 연장으로 오버타임을 사용하라고 말할 수는 없습니다. 사실 경영진들이 양심이 있으면 야근하라는 말을 쉽게 꺼내지 못할 겁니다. 그래도, 순수한 열정에 대한 부분은 늘 아쉽습니다.

얼마 전에 다음 개발자들을 위해서 1박2일 (엄밀히 말해서 1박1일) 동안 간단한 프로토타이핑 개발을 하는 해커톤 Hackerthon 대회를 개최했습니다. 저는 개발자가 아니라, 늘 사용자다라는 생각을 늘 가지고 있기 때문에 해커톤에 직접 참가하지는 않았습니다. 해커톤 이후에 좋은 반응을 얻은 이들의 발표를 들을 기회를 가졌습니다. 그 발표를 보면서 이런 생각을 했습니다. "리더의 무능은 부하직원의 재능을 발견하지 못하는 것이고, 리더의 사악은 그런 재능을 제대로 발휘하지 못하게 하는 것이다.'라고 페이스북에 올렸습니다. 해커톤에 참가한 많은 개발자들이 스스로 큰 꿈을 가지고 있고 많은 열정을 가지고 있다는 것을 확인했습니다. 그런데 업무에서는 열의를 가지지 못하는 모습을 자주 목격했습니다.

어떤 팀장의 경우는 너무 보수적 conservative이어서 간단하지만 새롭고 도전적인 기능이나 서비스를 개발하는 것을 막는다는 얘기를 들었습니다. 개발자들의 열정을 자신의 안위를 위해서 무시해버리는 것입니다. 그렇기 때문에 이런 리더를 사악하다고 표현한 것입니다. 주변에 많은 무능한 리더들도 보고, 사악한 리더들도 봅니다. 그들은 조직도 상에서 주어진 팀장/유닛장의 역할을 담당할지는 모르겠지만 조직 내에서 암묵적으로 위임되는 리더의 자격은 얻지 못했을 것입니다. 물론 저도 타고난 리더가 아니기 때문에 부하직원들의 재능을 제대로 파악하지 못할 수도 있고, 그들의 재능을 제대로 발휘하도록 길을 열어주지 못할 수도 있습니다. 언젠가, 그런 날이 올지는 모르겠지만, 제가 리더의 자리에 올랐을 때 오늘 적은 글이 저의 발목을 잡을지도 모르겠습니다. 그러나 지금은 확고합니다. 리더는 조직원들의 재능을 제대로 파악해서 그것들을 잘 발휘하도록 길을 터줘야 한다는 것 말입니다.

최근에 새로운 도전을 위해서 회사를 나가시는 분들이 많습니다. (그런데 그게 새로운 도전으로는 보이지 않는다는 것이 문제입니다.) 현실적인 이유로 그만두는 경우도 많지만, 회사에서 일하는 것이 재미가 없다라는 반응을 자주 보입니다. 도전적인 과제가 없다는 분도 있고, 리더가 너무 경직되고 큰 그림을 그리지도 못하고 확고한 비전을 보여주지 못한다는 분도 있습니다. 어쨌든 지금의 틀 안에서는 자신의 열정을 제대로 쏟지 못하겠다는 것입니다. 그리고 자리는 차지하고 있지만 그저 밖만을 항상 주시하는 많은 생각없는 영혼들을 봅니다. 그들의 열정은 왜 차갑게 식어버렸을까요? 그들의 어깨를 짓누르고 있는 현실적 굴레가 너무 커 보입니다.

그러면 나는 여전히 열정을 불태우고 있는가?라고 자문하게 됩니다. 여전히 심장이 뛴다고는 말하지만, 육체적으로나 지적으로나 정신적으로 여러 면에서 지쳐있고 우울한 상태입니다. 어쩌면 환상을 가지고 이곳에 왔는지도 모릅니다. 그런 환상은 이미 깨어졌지만 그래도 여전히 믿고 있습니다. 저도 남들과 같이 편히 살고 싶고 더 많은 돈을 쫓아 가고 싶습니다. 많은 유혹을 받고 있지만 아직은 '다시 한 번 더'를 외치고 있습니다. 그러나 얼마나 오래 갈 수 있을지는 장담을 할 수 없습니다.

요즘은 일부러 일찍 출근해서 늦게 퇴근합니다. (입사초기에도 9-9제를 원칙으로 했었는데, 요즘은 그것보다 더 이른 시간에 출근해서 더 늦은 시간에 퇴근하는 날이 잦습니다.) 물론 하루를 길게 사용하면 업무의 집중도/로드는 적절히 분산을 시킵니다. 일부러 자유롭게 일하기 위해서 더 많은 시간을 투자합니다. 중간중간에 지루하면 독서 등으로 여유를 부리기도 합니다. 편하고 자유롭게 일하기 위해서 남들보다 더 긴 시간을 사무실에서 보내는 것도 있지만, 제 스스로 시험해보기 위해서 그렇게 하는 것도 있습니다. 모두가 떠난 이후에도 스스로 일에 집중하고 열정을 쏟을 수 있는가?를 테스트해보고 있습니다. 한계를 경험해서 쾌락을 얻을려는 것은 아닙니다. 지금은 업무의 연장으로 오버타임을 사용하지만, 그 시간에 다른 더 창의적인 개인 미션을 수행해볼 수 있지 않을까?라는 기대를 가지고 훈련중입니다.

비슷한 처지의 젊은이들을 모아서 창의적인 힘과 열정을 쏟을 미션을 늘 염두에 둡니다. 저를 위해서 그리고 옆의 동료들을 위해서 재미있는 프로젝트를 빨리 시작해봤으면 좋겠습니다.

나쁜 실패 그리고 독백.

Bahniesta — Thu, 17 May 2012 20:07:44 +0900

사실 글 제목을 '좋은 실패'로 하고 싶었다. 그런데 좋은 실패가 뭔가?에 대해서 분명하게 말할 수가 없다. 그래서 나쁜 실패로 제목을 바꿨다. 그런데 나쁜 실패가 뭔가?에 대해서도 분명하게 말할 수가 없다. 어쩌면 잘못된 학습의 결과로 이런 제목을 정했는지도 모르겠다. 고등학교 때 본고사 논술을 준비하면서 교단에 선 꼰대는 자기의 주장이나 생각과 무관하게 정리가 잘 되고 글이 잘 쓰려질만한 주장을 논리적으로 풀어서 제출하라고 가르쳤다. 미친 인간들... 그제가 스승의 날이었는데, 그런 꼼수를 가르치는 너네가 스승으로 대접받을 수 있는지 묻고 싶다. 어쨌든 좋은 실패보다는 나쁜 실패라는 제목으로 글을 적는 것이 더 쉬운 것같아서 결국 제목을 나쁜 실패로 정했다.

긴 설명은 필요없다. 나쁜 실패란 실패를 통해서 교훈을 얻지 못했다면 그것은 나쁜 실패다. 교훈이 바로 다음의 성공으로 이어지라는 법은 없지만, 그래도 실패든 성공이든 그것을 통해서 깨달음이 있어야 한다. 그래야 그것이 좋은 실패이고 좋은 성공이 될 수 있다. 반대로 성공을 통해서 교훈을 얻지 못하고 교만해진다면 결국 그 성공은 나쁜 성공이 될테고 실패를 통해서 생각이나 행동이 바뀌지 않고 자책 자기연민에만 빠져있다면 그것 또한 나쁜 실패가 아니겠는가. 모든 일에는 성공이나 실패가 따른다. 큰 성공도 있고 작은 성공도 있고 작은 실패도 있고 큰 실패도 있다. 어쨌든 성공이나 실패가 일의 결과로 주어진다. 그 결과를 통해서 교훈을 얻어야 한다. 생각할 거리를 얻어야 하고 행동할 거리를 얻어야 한다. 그래야 성공이든 실패든 좋은 것이다.

(독백)

순간순간에서 일희일비하지 말자고 무수히 되네여 보지만 요즘은 심리적으로 너무 불안하다. 몸도 많이 피곤하고 안 아픈 곳도 없고, 정서적으로 외롭다라는 생각마저 든다. 지난 주 월요일에 눈을 뜨면서 처음 스쳐간 생각이 '아 진짜 피곤하다'였고 집을 나서면서 '이제 좀 쉬어야겠다'라는 생각을 했다. 태어나서 처음으로 쉬어야겠다는 생각을 했던 것같다. 그리고 화요일 아침에는 거의 처음으로 방 안에 지갑과 핸드폰을 놔두고 집을 나섰다. 만약 차문을 열 필요가 없었더라면 그냥 아무렇지도 않게 하루를 보냈을지도 모르겠다. 살면서 다양한 힘든 일들도 있었고, 어려운 과제를 하면서 밤을 지새운 적도 있고, 물론 놀면서 밤을 지새우기도 했지만 요즘처럼 심신이 피곤하다고 느낀 적은 없는 것같다. 주변에 많은 사람들이 꿈을 찾아서 떠나는 모습을 그저 바라만 볼 수 밖에 없다. 그리고 누군가가 나를 밀기만 하면 어디론가 밀려갈 것같고 당기기만 하면 그냥 그곳으로 안겨버리고 싶은 심정이기도 하다.

나는 지금 어떤 터널을 통과하고 있는 것일까? 그 결과는 성공일 수도 있고 아니면 실패일 수도 있다. 그러나 이런 경험과 시간을 통해서 무엇을 얻을 수 있을까? 그저 남들이 가는 편한 길을 택해서 룰루랄라할 것인가? 아니면 또 다른 삶의 지혜를 얻을 수 있을 것인가? 나는 지금 오히려 나쁜 실패를 바라고 있는지도 모르겠다. 그냥 편하게 살고 싶다는 욕망이 커져간다. 지금 꿈을 꾼들 무슨 소용이 있을 것이며 열정을 불태운들 무슨 소용이 있을까 싶다. 그냥 스스로 좌절하면서 그냥 나쁜 실패의 길로 가고 싶다. 살면서 행했던 크고 작은 잘못들에 대한 죄책감에 불안에 떨고 있다.가지지 못한 것들에 대한 불만도 높아지고, 이루지 못한 일들에 대한 후회도 크다. 시간을 되돌리면 나는 다른 길을 걷고 있을 것인가? 아니면 그래도 지금 이 길을 걷고 있을 것인가?

내게 주어진 시간을 허비하고 있다. 내게 주어진 재능을 허비하고 있다. 내게 주어진 기회를 허비하고 있다. 그렇게 실패의 길, 아니 나쁜 길을 가고 있다. 어릴 적 꿈이 뭐였는지도 기억나지 않는다. 나는 자유롭다고 외칠수록 나는 더 속박을 바라고 있다. 흐러는 강물을 거슬어가려는 것은 아니다. 그렇다고 그냥 떠내려 가고 싶지도 않다. 그냥 강 건너편을 건너가서 어떤 세상이 있는지만 구경만하고 싶은데, 나는 지금 눈 앞에 펼쳐진 강줄기에 겁을 먹고 있다. 깊은지 얕은지 재어보지도 않고 그냥 물이 무서워서 벌벌 떨고 있다. 기억도 나지 않은 아기 때 물에 빠져 죽을 뻔했다. 나는 기억하지 않지만 주변에서는 항상 그 얘기를 들려줬다. 그래서 난 물에 대한 트라우마가 자연히 생겼는 것같다. 지금 강물의 비유도 어쩌면 그런 트라우마의 표현인지도 모르겠다.

때로는 잘난 체하고 여러 가지를 과시도 하고 싶다. 그러면서도 주변의 칭찬이나 반응에 숙쓰러워 얼굴을 붉힌다. 내 삶에는 늘 이중성이 도사리고 있다. 언젠가는 겉으로 터져나와서 다중이가 될지도 모르겠다. 강한 척하지만 눈물이 앞선다. 눈물을 훔치면서도 뒤돌아서지도 않는다. 이상하다. 이게 나의 모습이었나? 이게 나였나? 스스로 다짐했던 시간이 가까워오지만 스스로 꿈꿨던 모습에서는 멀리 벗어나있다. 그래서 두려운 건지도 모르겠다. 내가 진정 원하는 게 뭐지? 알고 싶다. 외롭다. 힘들다. 슬프다.

당신들의 꿈을 응원한다. 그 꿈을 이루길 바란다.

다음검색 3단구성 개편에 대한 생각.

Bahniesta — Wed, 16 May 2012 14:44:49 +0900

지난 주에 다음검색 페이지의 구조가 2단구성에서 3단구성으로 변경되었습니다. 상단에 놓여있던 다양한 메뉴들이 왼쪽 날개로 옮겨졌습니다. 이미 3단구성은 (메이저 브랜드 중에서는) MS의 검색엔진 Bing에서 시작으로 해서, 구글, 네이버, 네이트 등에서 이미 적용한 구조입니다. 그래서 전혀 새로울 것은 없습니다. 빙의 3단구조에서 오른쪽 날개 영역에 들어간 광고의 가시성/주목도가 구글의 F자 구조에서의 그것보다 더 높다는 조사결과를 읽은 직후에 다음검색도 3단으로 개편해야 된다고 글을 적은지도 벌써 3년이 지났습니다. (참고. Unnavering... Suggestions for healing Naverose/Naverious and for being Daumish) 정확히 이 글을 적은지 1년 뒤에 네이버가 3단구성을 선보였고, 또 2년의 시간이 더 지나서 다음도 3단 레이아웃을 선보였습니다. 이미 작년에 3단으로 개편해서 오픈하려고 했지만, 내부 사정으로 많이 늦어졌습니다. 자세한 내부 사정은 저도 잘 모르지만, 검색페이지의 웹표준을 준수하기 위해서 많은 테스트를 거쳤고, 또 한국 검색의 특성상 검색 페이지에 다양한 출처들이 존재하기 때문에 모든 출처별 검색결과를 개편된 틀에 맞춰넣기 위해서 다소 늦어진 듯합니다. 개편 후에 렌더링 속도가 30%이상 향상되었다고 하는데....

3단구성으로 개편된 다음검색 결과페이지

저보다 먼저 3단 개편에 대한 생각을 가지신 분들도 많았겠지만, 그래도 3년 전에 3단으로 가야된다고 주장했던 사람으로써 이제서라도 3단으로 개편한 것은 환영합니다. 조금 깔끔해진 느낌도 나지만, 반대로 포인트가 없다는 생각이 많이 듭니다. 페이지 내의 색상 등이 주는 포인트도 없지만, 이미 다른 검색서비스들이 같은 구조/모양으로 선보였기 때문에 특색이 없다는 느낌을 받습니다. 물론 이미 다른 검색 서비스들이 같은 구조의 결과를 제공해주고 있기 때문에 새로운 사용자들도 쉽게 적응할 수 있다는 장점은 있겠지만... 그리고 최신 브라우저에서 오른쪽 하단의 관련검색어가 계속 노출되도록 조정한 것은 마음에 듭니다. 앞으로 상단의 검색창과 왼쪽 날개의 메뉴도 화면에서 고정되고, 스크롤시에는 중앙의 검색결과만 이동하도록 해주면 사용성이 더 개선될 걸로 개대가 됩니다.

3년 전에 적었던 글에서는 위와 같은 3단구성의 그림을 제시했지만, 이미 보편화된 구조이기 때문에 다른 시도를 해보는 것은 어떨까?라는 생각도 해봤습니다. 가장 먼저 떠오른 생각이 왜 굳이 메뉴를 왼쪽 날개에 고집해야하는가?에 대한 생각입니다. 그래서 그냥 메뉴를 오른쪽 끝으로 이동해보았습니다. 이런 구조의 검색페이지는 사용하는데 어색할까요? 이제껏 2단 구성에서도 그렇지만, 여전히 3단 구성에서도 검색결과보다는 검색출처가 우선시 되고 있습니다. (2단 구성에서는 검색창 바로 밑, 그리고 3단 구성에서는 F자의 최정점에 메뉴/출처구분이 존재함) 정확한 검색결과보다는 우리는 많은 정보를 가지고 있다는 것을 자랑하는 듯한 인상을 받습니다. 아래의 그림처럼 메뉴를 오른쪽으로 옮겼을 때는 검색결과가 가장 먼저 노출됩니다. 물론 관련검색어나 검색광고가 먼저 나오고 나오고 있긴 하지만... 메뉴를 오른쪽으로 옮기고 나니, 기존에 오른쪽 날개에서 운영되던 실시간이슈어 등이 좀 더 주목을 받는 형태로 바뀌었습니다.

메뉴 영역을 오른쪽 끝으로 옮긴 3단구조

지금 어떤 구조가 더 낫다라는 것을 말하려는 것이 아니라, 그냥 개편오픈 후에 이런 구조로 보면 어떨까?를 생각한 것입니다. 제가 UI/UX 전문가도 아니고... 근데 이번 개편을 준비하면서 담당자들이 제가 제시한 형태의 모양도 고민을 해봤을까요? 아니면 구글이나 네이버가 이미 선보인 '메뉴 - 검색결과 - 부가정보'라는 틀을 별다른 비판/고민없이 그대로 받아들렸을까요? 진실은 항상 저 너머에 있습니다. Truth is beyond there.

2등이 1등보다 좋은 좀은 좀더 무모해져도 된다는 것입니다. 일종의 도전에 대한 환상을 가져야하고, 실패에 대한 부담감도 적습니다. 그런데 다음은 그런 2등의 자유를 제대로 못 누리고 있다는 생각을 자주 합니다. 4년을 고민했지만 여전히 혼자서는 풀지 못한 숙제입니다. 물론 모바일에 더 빨리 뛰어들었고 최근에는 다음TV 등의 새로운 플랫폼 사업에도 참여하고 있지만... 그래도 여전히 새로움을 리딩한다는 느낌은 적습니다. 트렌드에 가장 민감하게 반응하는 다음보다는 트렌드를 처음 만들어내는 다음의 모습을 기대합니다. ... 그런 면에서는 본인부터 각성하고 반성해야할 부분이 많으니...

프로는 프로가 아니다.

Bahniesta — Sat, 12 May 2012 15:58:19 +0900

어제 문득 이런 생각을 했습니다. 어떤 맥락에서 나왔는지는 생각나지 않습니다. 그저 여느 때와 같이 일방적으로 대화를 듣고 있는 중에 떠오른 생각입니다. 그 때 바로 떠올랐다기 보다는 오랜 고민이 그 순간 하나의 문장으로 만들어졌습니다. 20세기는 프로페셔널 professional 의 시대였습니다. 21세기에도 여전히 프로의 시대일까?라는 생각을 하게 됩니다. 여전히 다양한 분야/직업에서 프로들이 존재합니다. 전문성 또는 특수성이라는 측면에 갖혀있는 프로의 시대는 종말을 구할 때가 되지 않았을까?라는 생각을 합니다.

'프로는 프로가 아니다'라는 말의 의미는 각 분야의 프로가 그 분야의 프로가 아니다라는 말이 아닙니다. 한 분야에서는 프로지만 다른 분야에서는 절대 프로가 아니다라는 의미입니다. 현대에서 두 분야에서 동시에 프로로 인정받는 경우를 거의 찾아볼 수 없습니다. 특정 분야에 전문 지식을 갖춘 경우라면 다른 분야에서는 아마추어 수준보다도 낮은 지식을 가진 경우가 많아졌습니다. 운동선수들이야 잘 발달된 운동 신경 때문에 자신의 주 종목 외에도 다른 스포츠들도 잘하는 경우를 자주 목격하지만, 그 외의 분야에서는 한 분야의 전문가가 다른 분야의 전문가로 대접받을 가능성이 매우 낮습니다. 지금 귀농도 하나의 사회트렌드로 받아들여지고 있지만, 특정 제조업이나 사무직에서 특별한 기술을 가진 사람이 바로 시골에 내려가서 노련한 농부가 될 수 없습니다. 적어도 3~5년 정도의 경험이 쌓인 이후에 농부의 모습을 조금씩 갖춰가게 됩니다. 회사와 농업이라는 극단적인 예가 아니더도, 한 사무실 내에서 여러 업무로 분화되어있는 현재 자신이 맡은 이외의 업무에서도 두각을 드러내기가 힘들고 어쩌면 구조적으로 거의 불가능합니다. 그런 측면에서 (한 분야의) 프로는 (다른 분야의) 프로가 아니다라는 문장을 만들었습니다.

일전에 '제4의 물결은 뭘까?'라는 글을 통해서 회사 내에서 텃밭동호회가 활성화되고 스스로 과일과 채소 등을 가꿔서 먹는 사람들이 늘어나고 있다고 했습니다. 궁극적으로 귀농이 미래의 트렌드다라고 말하는 것이 아니라, 그런 형식이 자급자족이 일종의 큰 트렌드 또는 변화가 될 것같다는 취지였습니다. 시간이 흐르면 더 극명한 양분화가 이뤄질 듯합니다. 자신의 손으로 가꾼 음식으로 직접 만들어서 자신의 식단을 채우는 자급자족족들과 그냥 돈으로 농공장에서 만들어진 탐스러운 식자재료 전문 요리사가 만든 식탁에서 우아한 식사를 하는 타급타족족들로 양분화될 듯합니다. 타급타족은 당장 제 관심 밖이니 더 긴 설명은 생략하겠습니다.

자급자족족들이 늘어난다면 분명 그들은 멀티태스커가 될 것이다라는 생각을 했습니다. 여기서 멀티태스커는 동시간 대에 다른 일을 동시에 하는 사람을 뜻하지 않습니다. 여러 분야에서의 전문성을 두루 갖춘 사람을 뜻합니다. 멀티태스커보다는 유틸리티맨/우먼이라고 표현하는 것이 더 적합할 듯합니다. 낮과 주중에는 직장 또는 사무실에서 교환수단으로써의 돈을 위해서 일을 하고, 저녁이나 주말 시간에는 자신의 재미/취미를 위한 다양한 액티버티를 하거나 귀농/주말농장과 같이 자급자족을 위한 활동을 하는 사람들이 늘어날 듯합니다. 프로슈머Producer + Consumer 나 프로암 Professional + Amature 등이 뜻하는 아마추어리즘의 활설화를 뛰어넘는, 즉 다양한 분야에서 멀티-프로페셔널의 시대가 올 것같다는 얘기입니다. 사무실에서는 전문 프로그래머지만, 또 주말농장에서는 또 전문 농부가 되는 그런 시대가 올 듯합니다.

분명 과거에는 대부분의 사람들이 멀티태스커/유틸리티맨들이었습니다. 밭에서 채소를 가꾸고, 논에서 벼농사를 짓고, 과수원에서 과실을 키우는 것뿐만 아니라, 자신이 살 집을 스스로 짓거나 고치기도 했습니다. 마을 축제가 되면 자발적으로 참여해서 징이나 꾕과리를 잡고 노래를 불렀고, 덩실덩실 춤을 췄습니다. 그런데 최근에는 채소농사는 채소 전문가에게, 쌀농사는 논전문가에게, 악기는 음악인들에게, 춤은 춤꾼들에게... 한 사람이 경우에 따라서 다양한 역할을 수행하던 과거의 모습이 많이 상실했습니다. 그런데 다시 자급자족이라는 트렌드, 어쩌면 웰빙이라는 더 큰 트렌드에 편성해서, 그리고 생산적인 아마추어 또는 잉여문화에 편성해서 다양한 분야의 전문기술들을 배우고 삶에 적용하는 경우가 늘어나는 듯합니다. 그런 측면에서 멀티태스킹의 시대 또는 유틸리티의 시대가 돌아오는 것이 아닌가? 또는 그런 시대 트렌드가 제4의 물결이 아닐까?라는 생각을 요즘 자주 합니다.

전문성을 더 갖출수록 전문성이 더 옅어지고 있습니다. 이제는 T자형 인재상을 넘어서, U자형이나 W자형의 인재로 변화하고 있는 것같습니다. 적어도 2분야 이상에서 전문가라는 소리를 듣게 되고, 또 그런 상이한 두 분야를 결합해서 새로운 분야로 만들어낼 수 있는 인재들이 각광을 받을 듯합니다. IT에 종사하는 프로그래머들이 새로운 농법을 배워서 IT농업을 만들어내는 것도 멀지 않을 듯합니다. 아니면 (사람의 모습에서 영감을 받아서 로봇을 만들어내듯이) 농업에 기반한 IT기술이 만들어질지도 모르겠습니다. 한때 데이터파밍 Data Farming이라는 용어도 나왔는데, 프로그래밍에도 파밍기법이 만들어질지도 모르는 일이죠. 오픈소스운동에서처럼 한명이 간단한 프로그램 씨앗을 뿌리면 다른 이들이 조금씩 기능을 추가해서 성장된 프로그램/서비스를 만들듯이...

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최근에 적고 싶은 많은 글들이 있습니다. 그런데 구체적으로 어떻게 글을 적어야할지 막막합니다. 그래서 그냥 적고 싶은 글의 화두 (제목)만 던저놓고, 그 이후에는 그것과는 무관하게 그냥 흘러가는 제 생각만 적게 됩니다. 비의도 낚시 Unintended Fishing이었으니 넓은 아량을 바랍니다. 한동안 계속 이런 글쓰기가 이러질 듯합니다. 그래서 조만간 '지식의 사춘기'라는 글도 적을지도 모르겠습니다.

디자인은 보는 것만이 아니다.

Bahniesta — Fri, 11 May 2012 09:15:21 +0900

이제서야 예상했던 일이 발생했습니다. 바로 아래 사진에 '조심'이라고 붙여있는 곳에 머리를 부딪혀서 다친 첫 사상자가 발생했습니다. 다음스페이스.1으로 이사한지 한달반이나 지나서 발생했기 때문에 예상보다는 늦은 사상자입니다. 그래서 부랴부랴 아래의 사진과 같이 '조심'이라는 경고문구를 붙여놓았습니다. 아래의 조형물/공간은 1층로비에서 illy (커피숍)으로 가는 길목에 있습니다. 높이가 약 160~170cm정도라서 언젠가는 지나던 사람이 부딪힐 것을 예상했습니다. 조형물의 끝에 얇은 플라스틱을 덧 씌워놓았지만 그걸로는 충분치 않다고 생각했습니다. 모두가 예상했던 그러나 자신만은 아니길 바라던 그 일이 어제 처음부으로 보고되었다고 합니다. 또 한번 디자이너/디자인의 책임감 또는 중요성을 확인했습니다.

간단한 악세사리 디자인이 아닌 건축/건물 디자인의 경우 단순한 심미만을 쫓을 수가 없습니다. 그 건물의 안전이라 구조적 견고성도 디자인이 녹아들어있어야 하고, 그 속에서 생활하는 사람들의 안락과 편안함도 디자인이 제공해줘야 합니다. 그런 의미에서 다음스페이스.1의 디자인 좋은 점수를 받을 수가 없습니다. 심미적인 아름다움은 보는 이에 따라서 다르게 평가하겠지만, 개인적으로는 겉보기 아름다움에도 별로 좋은 점수를 주고 싶지 않습니다. 구조적인 문제는 제가 평가할 수 없지만, 생활의 편리성이라는 측면에서는 그저 낙제점수를 주는 것도 귀찮습니다. 설계/설치에 문제가 있었다면 미리 아래와 같은 경고문구를 붙여놓거나 후속작업을 통해서 안전을 보장해줬어야 했는데 그러지 못했던 점도 두고두고 회자되고 욕먹을 일입니다.

이쯤에서 스티브 잡스가 밝힌 디자인에 대한 생각이 떠오릅니다. 2003년도에 뉴욕타임스와의 이터뷰에서 밝힌 내용입니다. '(내가 생각하는/추구하는) 디자인은 우리가 흔히 생각하는 그것이 아니다. 그것은 단지 보여지는 것에 관한 문제가 아니라, 어떻게 작동하느냐에 관한 것이다.' 심미만을 쫓던 제게 공학적 견고함과 친밀함, 그리고 디테일에 더 신경을 쓰도록 만들어줬던 이 문구가 다시 생각났습니다.

That’s not what we think design is. It’s not just what it looks like and feels like. Design is how it works.
- New York Times, The Guts of a New Machine, 2003

애플에서 맥킨토시를 처음 만들 때 일화도 떠오릅니다. (당시 개발자의 이름이 갑자기 떠오르지 않지만) 맥킨토시의 드로잉 소프트웨어 (맥드로?)에 처음으로 rounded-rectangle을 넣던 그 일화가 떠오릅니다. 물론 단순히 보여지는 소프트웨어에 끝이 둥근 사각형 드로잉 펑션을 추가하는 것이었지만, 그런 디자인을 바탕으로 만들어지는 모든 실물들도 디자인에 따라서 끝이 모나지 않고 매끄럽게 마감처리가 될 것입니다. 당시에 잡스는 보여지는 아름다움에 대한 것뿐만 아니라, 그런 디자인이 실제 제품이 되었을 때의 모습도 고민했던 것같습니다. 모든 제품이 그냥 사격형 모서리를 가지게 된다면 이후에 얼마나 많은 (심각한) 부상이 발생했을지 생각하기도 힘듭니다.

지금 <심플은 정답이 아니다>라는 책을 읽을려고 계획 중입니다. 책에서 어떤 내용을 다룰지는 아직 모르겠습니다. 그러나 종종 심플/단순함을 강조하는 사람들의 논리에는 그냥 단순한 것이 좋다는 틀에 박힌 미신이 존재하는 것같습니다. 그런데 겉으로 보이는 그 단순함을 얻기 위해서 내부에 포함된 엄청난 복잡함을 이해하지 못한다면 단순함은 복잡함보다 낫지 못합니다. 보기좋고 매끄러운 단순한 디자인 이면에 숨어있는 복잡함에 대한 고민없이 그냥 보기 좋으니깐 됐다 식의 디자인은 참 역겹습니다. 위의 구조물과 같이...

일전에 아이리버 MP3플레이어를 만들 때의 일화도 갑자기 생각납니다. 당시 애플의 iPod 성공에 자극을 받은 아이리버에서도 자신들의 MP3 플레이어를 보기 좋은 아름답게 만들라는 지시가 내려졌나 봅니다. 그래서 목걸이처럼 목에 걸고 다닐 수 있을 만큼 작고 예쁜 제품을 먼저 디자인을 해놓고 그 디자인 규격에 맞도록 모든 내부 부품을 새롭게 만들어라라고 지시가 내려졌다고 합니다. 당시에는 자신들이 얼마나 디자인에 신경을 쓰느냐를 알려주기 위해서 위의 일화를 자랑스럽게 얘기한 듯합니다. 그러나 이들은 겉으로 보이는 것/단순함 이면에 존재하는 복잡함과 디테일을 전혀 이해하지 못했다는 것을 스스로 자인하고 있습니다. 그렇기에 아이리버는 그냥 그런 제품으로 IT역사박물관에나 존재하는 제품으로 남게 된 건지도 모르겠습니다.

디자인은 중요합니다. 그러나 그냥 보여주기 위해서 중요한 것이 아닙니다. 그것을 편리하고 안전하게 사용하기 위해서 디자인이 중요합니다. 애플이 'Form Follows Function'을 무시하고 'Function Follows Form'의 패러다임으로 전환시켰다고 잘못 알고 있는 사람들이 많습니다. 그러나 앞서 보여준 스티브 잡스의 인터뷰처럼 애플은 Form Follows Function을 제대로 구현하기 위해서 Form/디자인을 강조했던 것입니다.

추가 (2012.05.16) 애플의 테슬러가 말한 테슬러의 복잡함 보전의 법칙'이라 명명된 것이 있습니다. (참고. The Law of conservation of complexity) "시스템의 전체적인 복잡도는 항상 동일하다." 사용자의 이용이 단순해지면 나머지 부분이 복잡해진다는 것이다. 즉, 이면에서 설계자가 고려해야할 사항들이 더욱 복잡해지기 때문에 전체적으로는 서로가 상쇄된다는 의미다. 또 다른 인터뷰에서 테슬러는 "모든 프로그램에는 더 이상 줄일 수 없는 복잡함의 정도, 즉 복잡함의 하한선이 존재한다. 이때 던져야 할 질문은 이 복잡함을 누가 감당하느냐는 것이다. 사용자인가, 아니면 개발자인가?" <심플은 정담은 아니다>에서

존재의 이유

Bahniesta — Sat, 05 May 2012 18:49:49 +0900

The Proof of Existence. 임정욱님의 다음 제주 오피스의 강연에 연관된 세번째 글입니다. 특별한 이슈가 없으면 마지막 관련글이 될 것같습니다. 오늘은 기업문화보다는 기업을 구성하는 사람 그리고 그가 만든 제품/서비스에 대한 이야기입니다.

정욱님의 발표 중에 -- 그리고 애플과 스티브 잡스의 생애에서 꼭 등장하는 에피스드 중 하나인 -- 스티브 잡스가 1997년에 애플에 복귀해서 단행한 제품의 라인업 정리에 대한 일화가 있습니다. 애플과 그들의 제품이 시장에서 영향력을 상실해가고 있지만, 여전히 경쟁력이 없는 수많은 제품들을 생산/판매하고 있었습니다. 데스크탑만 하더라도 10여가지 모델이 생산되고 있었고, 그 외에도 프린트사업이나 PDA 뉴튼 사업 등도 있었습니다. (뉴튼은 실패한 사업으로 알려졌지만, 애플의 규모 및 기대치에 맞지 않았을 뿐이지 그 자체로는 실패는 아니었습니다. 물론 초기 제품의 결함음ㅠㅠ) 잡스가 복귀 후에 경여진들을 모아놓고 발표를 하면서 우리가 지금 많은 제품들을 생산하고 있는데, 가족이나 친구가 컴퓨터를 하나 추천해 달라고 부탁하면 (제품의 종류가 너무 많아서) 우리 제품 중에서 어떤 제품을 추천해줘야할지 결정할 수가 없다고 말하면서, 양산되고 있는 제품을 모두 접고 (PC의 경우) 데스크탑과 랩탑을 기준으로 소비자제품과 프로페셔널제품 두종류씩 총 4개의 라인업으로 정리할 것이라고 밝혔습니다. 지금의 제품명으로는 데스크탑은 iMac이라는 소비자제품과 MacPro라는 프로제품을 남기고, 랩탑의 경우 MBP와 맥북이라는 프로/소비자제품으로 정리했습니다. 그외에도 뉴튼이나 프린터 사업 등도 함께 접었습니다.

그리고 정욱님의 경우에도 라이코스에 -- 이건 강연 이후의 담소 중에 나온 얘기같음. 다른 강연에서도 밝혔던 내용 -- 처음 갔을 때 불필요한 서비스들을 접고 많은 사람들을 내보내는 뼈아픈 구조조정을 단행했다고 합니다. 그때 구조조정/다운사이징의 어려움도 다시 밝히셨지만, 그 이후에도 경쟁력을 거의/완전히 상실한 제품/서비스를 그만 두기가 너무 어렵다고 말씀하셨습니다. 이유는 그 서비스의 담당자들이 절대로 해당 서비스를 죽이면 안 된다고 강경하게 버티고 있고, 조금만 개선을 하면 수익을 내는 서비스로 탈바꿈할 수 있다고 끊질기게 설득을 한다는 것입니다. 해당 서비스를 접으면 마치 자신의 존재 이유를 상실하는 듯이...

실제 많은 레이아웃을 단행되면서 제품/서비스 라인업과 함께 해당 제품/서비스를 담당하던 이들이 함께 퇴사를 권고받아왔던 것이 현실입니다. 이런 현실 하에서 자신의 제품/서비스를 끝까지 지켜내는 것이 회사에서 자신의 자리를 보전하는 유일한 방법으로 인식되는 것은 너무 당연합니다. 물아일체 (내가 만든 제품/서비스와 나는 하나다)의 결의가 제품/서비스에 대한 오너십 ownership을 키워주는데는 좋은 역할을 하지만, 역으로 그 서비스를 종료시킬 때는 강력한 반발을 직면하게 만듭니다.

그런데 과연 '제품이 사라지면 나도 사라진다'에 대한 생각을 언제까지 가져야할까요? (앞서 말했지만 경험상 그래왔기 때문에 어쩔 수 없는 노릇이고, 인수합병 시에도 고용승계 등의 조건을 내거는 것도 다 그런 이유 때문이겠지만...) 자신이 만들고/담당하고 있는 제품/서비스가 과연 그들의 회사 내에서의 존재이유일까요? 왜 제품/서비스에 의존해서 살아가야만 할까요? 회사에서 자신의 존재이유를 제품/서비스에 둘 것이 아니라, 자기 자신에게 둬야 합니다. 제품/서비스 라인업이 사라지더라도 여전히 필수불가결한 irreplaceable로 남을 수 있는 능력을 가져야 합니다. 그런 능력이 있다면 벌써 자신만의 스타트업을 시작했거나 경영진들이 좋은 조건으로 계속 잡아두려고 했을 법도 하지만...

회사에서의 자기 자신, 즉 '사람'이 존재이유임을 증명해준 케이스도 1997년의 애플에 있습니다. 당시 라인업을 정리하면서 잡스가 강조했던 것은 고객들을 유혹하는 디자인이 필요하다는 것이었습니다. 그래서 외부의 유명 디자이너들을 섭외하려고 많은 노력을 기울렸습니다. 그러나 결국 잡스가 선택한 인물은 이미 애플의 디자인팀을 이끌던 조나단 아이브 Jonathan Ive였습니다. 아이브가 직접 잡스를 찾아가서 자신의 능력을 증명해보임으로써 그는 여전히 애플의 영혼이 투사된 제품을 디자인하고 있습니다. '죠니는 천재잖아?'라고 반문한다면 저는 더 이상의 답변을 드릴 수가 없습니다.

'내'가 존재이유가 되어야지, 내가 만든 '무엇'이 나의 존재이유가 될 수 없습니다. 그 무엇은 그저 나의 일부가 투영된 것 그 이상도 그 이하도 아닙니다. 간혹 스타트업들이 적절한 시점에 회사 또는 기술을 다른 기업을 넘겨주지 못하고 결국 낙마하는 경우를 자주 봅니다. (물론 그 반대로 끝까지 지켜서 더 좋은 기업으로 성장시킨 경우도 많이 있습니다. 대표적으로 페이스북이 그런 사례입니다. 구글이나 MS의 끊질긴 구애에도 여전히 마크 저크버그는 새로운 자신만의 성을 만들어가고 있습니다.) 트위터가 뜨기 전에 Digg의 기세가 무서웠습니다. 당시에 구글이 Digg를 인수하려고 끊임없이 구애를 펼쳤는데, 결국 좌절했습니다. 그 후에 트위터 등의 실시간SNS의 주가가 높아지면서 Digg의 쇄락이 시작되었습니다. (최근에는 페이스북의 Apps 인터페이스 때문에 다시 재기하고 있다고 합니다.) 디그의 창업자들도 저크버그와 같은 생각을 했을 겁니다. 더 성장할 수 있는 제품을 그냥 대기업에 넘길 수 없다. 그렇게 생각할 수도 있지만, 앞서 말했듯이 내가 만든 제품 또는 창업한 회사는 나와 운명을 같이 해야된다는 그런 인식 때문에 (어쩌면 가격이 맞지 않았는지도 모르겠지만) 디그를 구글에 넘기지 못하지 않았나라고 추측해봅니다.

'제품/서비스 = 나'라는 등식에서 조금 자유로워져야 합니다. 나의 존재이유는 나이지 내가 만든 그 무엇이 절대 아닙니다. 그리고 이 사회에서도 내가 만든 그 무엇으로 내가 평가받는 것이 아니라, 사람으로써의 '나'로 평가를 받는 풍토도 갖춰져야 합니다.

당신은 당신의 회사에서 존재의 이유가 당신입니까? 결국 자신이 자신의 존재 이유가 되기 위해서는 스스로 대체불가, 즉 유니크 unique해지는 수 밖에 없다.

기업의 문화와 철학과 가치는 소중하다.

Bahniesta — Fri, 04 May 2012 22:20:16 +0900

이 글도 어제 다음 제주 오피스에서 임정욱님의 강연에서 시작합니다. 정욱님의 강연의 내용을 요약하려는 것은 아닙니다. 그저 그 중에서 잠시 다뤘던 내용, 쿡선언 The Cook Doctrine,에서 영감을 받아 적습니다.

The Cook Doctrine은 2009년도에 1월, 스티브 잡스의 병가 중에 임시 CEO를 맡고 있던 팀 쿡 Tim Cook이 컨퍼런스콜 Conference Call에서 잡스의 부재시의 애플의 미래에 대한 질문에 대한 답변을 말합니다. 이 답변이 쿡선언으로 불리고 있다는 것은 이번에 처음 알았습니다. 쿡선언의 내용은 다음과 같습니다.

We believe that we’re on the face of the Earth to make great products, and that’s not changing.
우리는 믿습니다. 우리는 위대한 제품을 만들기 위해 지구 상에 존재하고, 그것은 변하지 않습니다.
We’re constantly focusing on innovating.
우리는 끊임없이 혁신에 집중할 것입니다.
We believe in the simple, not the complex.
우리는 믿습니다. 복잡성이 아닌 단순함을.
We believe that we need to own and control the primary technologies behind the products we make, and participate only in markets where we can make a significant contribution.
우리는 믿습니다. 우리가 만드는 주요 제품을 뒷받침하는 주요 기술들을 소유하고 통제해야 하며, 우리가 주요하게 기여할 수 있는 시장에만 참여해야 합니다.
We believe in saying no to thousands of projects so that we can really focus on the few that are truly important and meaningful to us.
우리는 믿습니다. 수천 가지 프로젝트들을 거부해야만 우리에게 진정 중요하고 의미가 있는 소수에 집중할 수 있습니다.
We believe in deep collaboration and cross-pollination of our groups, which allow us to innovate in a way that others cannot.
우리는 믿습니다. 우리 그룹들 간의 깊은 협업과 상호수분을 통해서 다른 이들이 할 수 없는 방식으로 혁신을 이룩합니다.
And frankly, we don’t settle for anything less than excellence in every group in the company, and we have the self-honesty to admit when we’re wrong and the courage to change.
그리고 솔직히 말해서, 사내의 모든 그룹들이 탁월해야만 하고, 우리가 틀렸을 때 그것을 인정하는 정직성과 변화를 꾀하는 용기를 갖고 있습니다.
And I think, regardless of who is in what job, those values are so embedded in this company that Apple will do extremely well.
그리고 저는 생각합니다. 누가 잡스의 위치에 있던 상관없이 그런 가치관이 회사에 깊숙이 뿌리박혀 있어서 Apple은 극히 잘 해낼 것입니다.
- Tim Cook, Acting Apple CEO, January 2009 FQ1 2009 Earnings Call

이상의 쿡선언은 팀쿡이 컨퍼런스콜을 위해서 미리 준비한 것이 아닐 것입니다. 그러나 평소에 늘 준비된 멘트인지도 모르겠습니다. 평소에 늘 준비가 되었다는 것은 위의 선언이 바로 애플의 문화, 철학, 가치이고, 그것이 전 직원들에게 공유되었기 때문일 것입니다. 만약 팀쿡이 임시 CEO가 아니었더라도 표현은 달랐을지는 몰라도 위와 비슷한 답변이 나왔으리라 생각합니다. (아님 말고)

하나의 조직, 기업이 확고한 문화를 가지고 있다는 것은 정말 소중합니다. 그런 문화를 바탕으로 회사가 스스로 성장해 나갑니다. 그들이 공유하는 가치 위에서 모든 문제에 대한 결정이 쉽게 내려 집니다. 그들의 가치와 철학에 반하는 결정은 단호히 No라고 외칠 수 있는 것입니다. 비록 단기적으로 수익이 발생하더라도 그들이 추구하는 가치와 맞지 않다면 그것을 거부할 수 있습니다. 또, 그렇게 거부해야지만이 그들이 그들의 문화, 가치, 철학을 확고히 가졌다고 말할 수 있습니다.

저 글을 보는 순간 애플이 진정 부러웠습니다. 그들이 세계 최고의 시가총액 기업이기 때문도 아니고, 그들이 멋지고 혁신적인 제품을 계속 만들어내고 있기 때문도 아니고, 그들이 훌륭한 인재들을 보유하고 있고 좋은 지원체계를 가졌기 때문도 아닙니다. (지금은 다른 IT기업들이 직원들에게 많은 연봉과 복지혜택을 제공하기 때문에 애플의 그것이 오히려 상대적으로 낮은 수준으로 인식되고 있음) 그들에게는 확고한 문화, 가치, 그리고 철학을 가졌고, 그것이 전사에 공유되어있다는 것이 부러웠습니다.

만약, 누군가가 저에게 와서 다음의 미래는 어떨 것같습니까? 또는 다음의 문화, 가치, 철학은 무엇입니까?라고 묻는다면 바로 다음의 비전은 이러이러하고, 이런 가를 추구합니다라고 똑부러지게 말할 수 있을지 의문입니다. '세상을 즐겁게 변화~~'라고 말하면서 끝을 그냥 얼버무릴 것같습니다. 여러 분들도 각자 생각해 보십시오. 당신 회사의 비전은 무엇입니까? 당신 회사의 문화는 무엇입니까? 당신 회사의 가치와 철학은 무엇입니까? 바로 대답할 수 있는가요? 그렇지 못하다면 그 회사를 당장 그만 두거나 그 회사의 제대로 된 문화, 철학을 바로 세우는데 기여를 해야 합니다. 저는 일단은 -- 현실적인 환경이 변한다면 어떻게 될지 장담을 할 수는 없으나 -- 두번째를 선택했습니다. 지금으로선 지치지 않고 전진할 수 있기를 바랄 뿐이고, 작은 성공이라도 이룩하길 바랄뿐이지만...

(추가. 2012.05.05) 브랜드라는 것은 고객/사용자 또는 외부인이 특정 기업이나 그 기업의 제품/서비스를 보면서 느끼는 감정입니다. 반면에 (기업) 문화는 그 기업의 내부인 (또는 협력업체들)이 느끼는 그 기업에 대한 감정입니다. 아무리 우수한 브랜드파워를 가졌더라도 내부인이 느끼는 문화적 빈곤은 그 기업의 지속가능성을 훼손할 수 있습니다. 확고한 기업문화/철학을 바탕으로 직원들이 단합하고, 그러는 가운데 강력한 브랜드가 탄생할 수 있다고 믿습니다.

즐거운 작은 도전들

Bahniesta — Fri, 04 May 2012 21:03:32 +0900

최근에 회사에서 직접적인 업무 외에 여러 가지 일들이 많이 일어나고 있습니다. 아직은 자질구레한 일들을 모두 소개할 수는 없습니다. 현재 제 주변에서 일어나는 또는 도전해볼 일들을 정리해보겠습니다. 대략적으로 4개의 베이스 Base (데이터베이스에서 사용되는 그 베이스를 뜻합니다.)를 구축하는 것이 저의 부수적인 일 또는 도전이 생겼습니다.

테크베이스 TechBase. 먼저 현재 업무와 가장 관련이 있는 것부터 시작할까 합니다. 다음이라는 회사에 입사한지도 5년째를 맞이하고 나이도 서른중반입니다. 그러다 보니 어느세 시니어 그룹에 속하게 되었습니다. 물론 주변/팀 내에 저보다 나이나 연차 또는 기술이 더 뛰어난 분들도 계시지만, 어쩌다보니 저도 검색유닛의 개발자 시니어그룹 테이블에 속하게 되었습니다. 그동안 검색품질 또는 서비스를 개선하기 위해서 많은 사업들을 펼쳤는데, 그렇게 바쁘게 지내는 동안 우리가 쌓아놓았던 기술 및 프로세스 등에 대한 정리가 제대로 이뤄지지 못하고 계속 덩치가 커져가고 있다는 위기감을 느끼고 있습니다. 그래서 나름 개발자 시니어들이 모여서 그런 검색 (및 전사) 서비스 개발에 대한 테크 및 노하우들을 잘 모아서 관리해보자는 얘기가 나왔습니다. 늘 이런 얘기가 산발적으로 나왔지만, 더 늦기 전에 제대로 정리하고 넘어가자는 공감대가 많이 형성되고 있습니다. 그런 의미에서 앞으로 주기적으로 우리가 가진 테크기술, 자산, 프로세스, 노하우 등을 정리하고 또 배포하는 작업에 동참할 예정입니다. 지난 몇 년동안 검색유닛이 바쁘게 달려왔고 그 경험 (성공 및 실패 경험들)을 제대로 아카이빙해두는 것이 미래를 준비하는 첫 걸음인 듯합니다. 그런 의미에서 저의 첫번째 도전은 우리가 가진 기술/프로세스들을 모아서 아카이빙하고 전파하는 테크베이스를 구축하는 것입니다.
컬처베이스 CultureBase. 두번째 도전은 당분간은 사내에서 이뤄지지만 비공식적인 업무 (또는 업무 외 업무)입니다. 아직은 논의의 단계이므로 구체적인 내용을 전할 수는 없습니다. 간략하게 설명하자면, 더 다음다운 다음을 만들자는 것입니다. 우리의 모토가 '세상을 즐겁게 변화시킨다'입니다. 즐거운 세상을 만들기 위해서는 그 속에서 일을 하는 우리 직원들이 즐거워야 합니다. 다음에 더 즐거운 문화환경을 만드는 (물밑) 작업을 시작했습니다. 그런 즐거운 문화를 만들어서 우리가 즐거우면 또 그런 즐거운 경험을 통해서 더 즐거운 서비스를 만들어서 그 유쾌함을 다음의 서비스를 이용하는 사용자들에게 돌려드리겠다는 원대한 포부와 목표를 가지고 있습니다. 테크베이스보다는 더 장기적으로 지나하게 이뤄질 작업이 될 것입니다. 그러나 1년 2년 또는 그 이상의 꾸준한 다양한 시도는 새로운 워크스페이스를 만들 수 있을 것입니다. 다음만의, 다음다운 문화를 만드는 그런 컬처베이스를 만드는 것이 저의 두번째 도전입니다.
서비스베이스 ServiceBase. 세번째는 더 비공식적인 것입니다. 주변에 뛰어난 역량을 가진 많은 어린 친구들이 있습니다. 그들이 단순히 회사/팀에서 주어진 업무에만 매여서 그들의 가능성을 충분히 발휘하지 못 한다면 그것은 이 회사 그리고 사회, 국가의 손실입니다. 그들의 창의적인 역략과 재능을 더 재미있는 서비스를 만드는데 잉여의 시간을 투자하도록 유도하려고 합니다. 회사에서 제도적으로 2~30%의 창의적인 시간을 가지게 해주지는 않습니다. 그러나 우리는 100%의 내에서 시간과 재능을 쪼개는 것이 아니라, 100%에 시간과 재능에 잉여의 20%, 30%, 50%의 시간/재능을 더 더할 수 있다고 믿습니다. 아깝게 흘려보내는 잉여의 시간과 에너지를 투자해서 더 즐거운 서비스를 만들어 볼까 합니다. 그것이 회사의 공식 서비스로 격상이 될 수도 있고 아니면 그냥 우리만의 소중한 경험이 될 수도 있습니다. 그러나 그런 작은 경험들, 특히 성공스토리들이 우리가 미래를 살아가는 큰 원동력이 될 것이라 믿습니다. 현재 저는 사진과 관련된 서비스와 협업과 관련된 서비스를 구상중입니다. 저뿐만 아니라, 주변의 다른 창의적인 인재들과 이야기하고 토의하다보면 더 재미있는 서비스들이 많이 나올 것입니다. 잉여의 시간과 에너지를 통해서 새로운 재미있는 서비스들을 만드는 그런 서비스베이스를 만드는 것이 세번째 도전입니다.
피플베이스 PeopleBase. 마지막은 직접적으로는 개인적인 것입니다. 그러나 그 결실은 사회와 회사에 모두 도움이 되리라 믿습니다. 네번째 도전은 새로운 인맥을 형성하는 것입니다. 회사 내의 다양한 창의적인 인재들과 연결이 되고, 회사 밖의 다양한 부류의 사람들과 연결이 되는 것입니다. 개인적으로 위의 3가지보다 이것이 가장 어려운 도전입니다. 저의 성향상 사람들을 많이 만나는 것을 좋아하지도 않고, 사람들을 만나도 이야기를 이끌어가지는 못합니다. (물론 지루하기 전까지 계속 듣고 있을 자신은 있습니다.) 순전히 새로운 사람들을 만나는 것은 어려울 수도 있으나, 위이 세가지 도전을 하면서 자연스럽게 새로운 사람들을 만나고 또는 기존의 사람들과 더 친해지고 친밀해진다면 이것 또한 좋은 일입니다. 이렇게 저의 서클을 넓혀가는 피플베이스를 구축하는 것이 저의 네번째 도전입니다.

이런 도전들이 얼마나 좋은 성과를 낼 수 있을지는 지금은 모릅니다. 그러나 도전하는 것은 비록 실패로 끝나더라도 좌절만 하지 않는다면 순전히 경험의 잔고가 쌓이게 됩니다. 결과가 중요한 것이 아니라, 결실이 중요합니다. 삶을 즐겁게...

문제는 문제야, 바보야.

Bahniesta — Thu, 03 May 2012 23:28:21 +0900

지난 글에서 리더 또는 리더십을 사람들의 필요를 읽어내고 또 그들에게 필요를 만들어주는 것이라고 말했습니다. (참고. 필요를 만드는 사람) 오늘은 좀 더 구체적으로 창의적이고 자발적인 팀을 어떻게 만든 것인가? 또는 그런 팀을 위한 리더의 역할에 대해서 짧게 생각하려 합니다.

오늘 하고 싶은 말은 간단합니다. 창의적이고 자발적인 팀을 만들기 위해서는 팀 또는 팀원들에게 '업무가 아닌 문제를 주라'는 것입니다.

사람들에게 업무를 주면 그저 손과 발이 움직입니다. 주변의 여러 정황들을 고민해보지도 않고 그냥 주어진 업무를 해결하기 위해서 전력질주를 합니다. '머리가 나쁘면 손발이 고생한다'는 말이 있지만, 단순히 업무가 주어지면 머리는 쓰지 않고 그냥 손발로 해결하려고 합니다. 업무라는 것은 어느 정도 정형화된 것이고, 예상되는 해답이 있는 것입니다. (모두 그런 것은 아니지만) 이미 매뉴얼이 갖춰진 경우도 있을 거고, 다양한 레퍼런스나 베스트 프랙티스가 존재한는 경우도 있습니다. 때로는 그냥 이전에 짜놓은 코드를 Copy & Paste하는 경우도 있습니다. 어쨌든 업무를 수행하기 위해서 머리를 굳이 많이 사용할 필요가 없다는 점입니다. 그리고 업무가 주어져서 움직인다는 것은 자발성과 거리가 멀어 보입니다. 그저 평가를 잘 받기 위해서 그 업무를 묵묵히 수행해가는 모습이 그려집니다.

그런데 사람들엑 문제를 던져주면 손과 발이 움직이기 전에 일단 생각부터 합니다. 깊은 고민에 빠지기도 합니다. 문제를 정형화시키기 위해서 고민도 해보고, 다른 문제 (Dual Problem)으로 변환시켜볼려고 노력합니다. 때로는 새로운 가정을 추가하거나 빼어서 문제를 간략화시켜보기도 합니다. 이런 다양한 활동은 결국 머리를 사용해야 합니다. 혹은 주어진 문제가 올바른가에 대한 검증을 할지도 모르겠습니다. 생각하게 된다는 것은 창조의 시작입니다. (몸으로 하는 창조행위를 격하시키려는 의미는 없지만, 기본적으로 '창조'를 생각에 연결해서 글을 적는 것입니다.) 문제를 어느 정도 이해하고 정형화를 마쳤다면 그것을 풀기 위해서 필요한 것들을 수집하게 됩니다. 레퍼런스를 모을 수도 있고, 주변에 도와줄 사람들을 모을 수도 있습니다. 문제를 해결하기 위해서 해결책을 찾거나 해결해줄 사람을 찾아가는 과정이 자발적인 행위입니다.

문제를 던져준다는 것은 어떤 의미에서 팀/팀원들을 전적으로 믿는다는 표현이기도 합니다. 물론 모호하고 어려운 문제가 그냥 주어졌을 때는 팀원들로써는 난감한 상황에 빠지게 됩니다. 그럴 때는 (팀원으로써) 리더가 무능해 보이고 무책임해 보이기까지 합니다. 그렇지만 그런 문제를 받아들이는 과정을 훈련해야 합니다. 모호한 문제라면 더 구체화시키고, 어려운 문제라면 쉬운 문제로 변환하거나 쉬운 작은 문제로 쪼개거나 해서 자신들이 감당할 수준으로 바꾸는 것도 일종의 창의적인 과정입니다. 리더가 단순히 문제를 던져주는 것에서 끝나는 것이 아니라, (특히 아직은 경험이 부족한 초짜들에게 문제를 던져줬을 때) 이런 문제 이해/해석의 과정에 동참해서 팀/팀원들의 역량을 키워줘야 합니다.

대학원 지도교수님이 늘 이런 말씀을 하셨습니다. '이 문제가 어려우니깐 네한테 시켰지, 쉬웠으면 내가 그냥 다 풀었다.' 그때는 참 무책임해보이고 난감했지만 그렇게 믿고 맡겨준 것이 (성장을 위한) 일종의 배려였다고 생각됩니다. 문제를 풀어가는 과정을 익히는 것이 스스로의 창의성을 발휘하는 길입니다. 단지 업무만 부여하면 주어진 그 업무를 완수하는데 모든 에너지를 투자한다. 그리고 결과를 성공 도는 실패다. 그러나 문제를 던져주면 그것을 풀기 위한 관련된 많은 제반 사항들을 검토하게 되고 다양한 해결책을 시도하게 된다. 만약 문제를 제대로 못 풀었더라도 다양한 경험을 하게 되고 다른 새로운 문제들을 풀기 위한 밑거름을 다지게 된다.

우리가 많은 어려움에 처하는 이유는 해답이 없기 때문이 아니라 올바른 문제가 없기 때문이다라는 말을 자주 합니다. 다양함과 모호함이 산재한 현대의 비즈니스 환경에서 올바른 문제를 찾아내는 것은 참 어렵습니다. 그렇기에 그런 문제를 찾아서 팀원들에게 던져주는 리더라면 참 유능한 사람입니다. 문제를 찾았다는 것은 맥을 읽었다는 의미입니다. 처음에는 크고 작은 문제만 던져주는 리더가 한심스러워 보이기도 하겠지만, 불평하지 마십시오. 그런 능력을 가진 리더를 찾아보기 힘듭니다. 처음부터 해결책을 주는 사람 밑에서는 일하지 마십시오. 스스로의 발전에 전혀 도움이 되지 않습니다.

팀원들이 생각할 수 있게 만들고 자발적으로 행동할 수 있게 만드는 리더가 필요합니다. 지난 글에서 팀과 주변 환경을 읽는다는 것이 그런 문제를 찾아낸다는 것과 일맥상통하고, 사람들에게 움직여야하는 필요를 준다는 것이 스스로 생각하고 움직일 문제를 준다는 의미와 일맥상통합니다. ... 글은 이렇게 적고 있지만 쉽지만은 않습니다. 그런 리더 밑에서 일하는 것도 힘들고, 그런 리더가 되는 것도 힘듭니다. 어렵다면 현재처럼 그냥 그렇게...

(요즘 적고 싶은 주제는 많아졌는데, 구체적으로 어떻게 전개해야 할지 막막한 것들도 있고, 또 바로 글을 적을 의지가 생기지 않는 경우도 종종 있어서 제때 글을 적어나가지도 못하거나 아니면 한꺼번에 다양한 생각을 나열하다 보니 글에 깊이가 많이 부족해졌습니다. 저는 하나의 생각 (단어 또는 문장)을 가지고 길게 풀어놓다 보니 논리적으로 문제가 많은 경우도 종종 있고, 사용한 예시가 이상한 경우도 있고, 글의 흐름이 이상한 경우도 있고... 이런 저런 총체적인 난국에 빠졌습니다. 글의 전체에서 말하고 싶어하는 한 단어 또는 한 문장에만 집중해주시고, 그것을 시드로 삼아서 각자 고민해보고 제가 순간 느꼈던 그것이 맞는지 스스로 검증해보셨으면 합니다.)

조직의 지속가능성은 결국 조직의 문화에 달려있다.

Bahniesta — Thu, 03 May 2012 16:30:02 +0900

임정욱님께서 애플의 기업문화에 대해서 다음 제주오피스에서 강연을 하고 계십니다.

오늘 오후에 미국 Lycos의 CEO인 임정욱 (@estima7)님께서 다음 제주 오피스 (다음스페이스.1)에 오셔서 사내강연을 해주셨습니다. 강연주제는 최근에 어쩌다가 번역을 맡게되신 <Apple Inside> (아직 국내에 책 정보가 없네요. ~~내일 정식 출판된다고 합니다.~~ 다음 주에 정식 출판된다고 합니다.)에서 다루고 있는 지금 전 세계적으로 가장 핫한 기업인 애플의 내부 문화에 대한 내용이었습니다. 강연한 한시간 정도 이뤄졌고, 짧은 (한국의 문화를 그대로 반영하듯이 매우 적은) 질의응답시간이 있었습니다. 자세한 강연 내용은 위의 '애플 인사이드'를 읽어보시면 될 듯합니다.

강연이 끝나고 짧게 더 얘기할 기회가 있었는데, 오늘 강연의 내용은 일반 직원들보다는 경영진들이 한번 들어보고/읽어보고 자신의 경영스타일과 애플 또는 스티브잡스/팀쿡의 그것과 비교해보면 좋을 것같다는 얘기를 하셨습니다. 지금 애플이 시가총액 최고 기업이기 때문에 애플의 기업문화나 스티브잡스 또는 팀쿡의 리더십 모형을 그대로 배워야한다는 얘기가 아닙니다. 애플이 지금은 가장 잘 나가는 회사인 것은 맞지만, 그 이면의 많은 어두운 면들이 (카리스마를 바탕으로 한 독재적인 스타일 등) 부각되고 있기 때문에 그런 부분에 대해서는 반면교사를 삼을 필요가 있습니다. 어쨌든 다른 회사의 여러 문화나 리더십을 관찰해보고 자신의 경영 스타일/철학이나 조직의 문화를 고쳐나가는 모습을 보이는 것이 경영진들의 역할임은 틀림없습니다.

강연의 핵심은 '기업문화 또는 창업정신는 중요하다' 정도로 요약할 수 있을 듯합니다. 최근에 계속 문화는 중요하고, 조직이 독특한 문화를 만들고 또 창업자의 정신을 계승해가는 것은 단순히 제품/서비스를 만드는 것 이상의 가치가 있다는 생각을 계속하고 있습니다. 한 기업이 그 기업만의 문화를 발전시키고 정착시키는 것이 그 기업을 더 진일보시키는 원동력이 될 수 있습니다. 사회에서 특정 시대를 대표하는 시대정신 Zeitgeist가 필요하듯이, 기업은 기업을 대표하는 시대정신, 문화가 필요합니다. 그런 문화를 바탕으로 해서 기업 및 경영진들의 경영철학이 세워지고, 그것을 바탕으로 고객들에게 가치를 줄 수 있는 제품이나 서비스가 만들어집니다. 자신의 정신이나 문화가 투영되지 않은 제품/서비스는 그것이 당장은 캐시카우 역할을 해주더라도 지속성은 보장받기 어렵습니다.

앞서도 말했지만, 애플의 기업문화가 모든 기업이 본받아야할 그런 것이다는 것도 아니고 모든 경여자들이 스티브잡스의 스타일을 고수해야 한다는 것도 아닙니다. 각 기업과 경영진들은 자신만의 독특한 성향과 가치관이 있기 때문에 자신에게 가장 잘 맞는 스타일을 찾아야 합니다. 지금 스티브잡스가 애플을 세계 최고의 기업으로 우뚝 세웠지만, 만약 1980년대에 스컬리에 의해서 쫓겨나지 않았다면 지금의 애플이 존재하지 않을지도 모릅니다. 80년대에는 스컬리의 리더십이 필요했고, 또 2000년대에는 다시 잡스의 리더십이 필요했던 것뿐입니다. 기업의 성장에서 초기에는 창업자의 창업정신이 중요하지만, 확장기에는 운영에 초점을 둔 경영진들이 필요합니다. 그리고 성장 중 위기상황을 만나거나 새로운 도약기가 필요할 때는 창업자와 같은 비저너리 리더십이 필요한 시기가 있습니다. 애플의 흥망성쇠도 그런 기업의 라이프사이클에 의해서 설명되어야 합니다. 단지 한 사람 때문에 성공 또는 실패했다고 단정지을 수 없습니다.

많은 경우, 기업의 흥망성쇠는 필연입니다. 기업이 흥하고 잘 나갈 때는 웬만한 문제가 발생하더라도 문제가 되지 않습니다. 그러나 정체기를 거쳐서 하락기에 접어들면 작은 문제도 크게 부각됩니다. 보통 하락기의 큰 원인은 (여러 사람들의 결정적인 실수 또는 실정이 있을 수도 있겠지만) 새로운 시기를 맡아서 기업을 떠받쳐줄 제품/서비스가 나오지 않았다는 것입니다. 야침차게 준비한 제품/서비스가 시장에서 호응을 얻었다면 기업에 위기가 닥치지도 않았을테고, 또 웬만한 위기는 그냥 무시될 수도 있습니다. 이렇게 새로운 제품/서비스가 제대로 나오지 못하는 것은 그 기업의 기획력이나 개발력이 떨어졌다기보다는 그런 새로움을 채워줄 그 기업의 문화적 힘이 고갈되었기 때문일 가능성이 높다는 생각을 요즘 자주 하게 됩니다.

문화라는 것은 누구에 의해서 그냥 만들어지지 않습니다. 많은 사람들이 (자발적으로) 참여해서 만들어지는 것입니다. 많은 이들이 참여하더라도, 그들이 즐겁지가 않다면 (새로운) 문화가 만들어지거나 정착될 수가 없습니다. 그런 즐거움을 바탕으로 만들어진 제품/서비스는 그것을 사용하는 사용자들도 즐겁게 만들 수 있습니다. 즐거운 경험이 제품/서비스를 통해서 고객들에게 전이가 되는 것입니다. 그런데 기업의 분위기 삭막하고 문화가 빈약하다면 고객들에게 즐거움/경험을 전할 수가 없습니다. 저의 해석 또는 느낌이 틀렸을 수도 있습니다. 그렇지만 저의 짧은 소견과 관찰의 결과는 결국 문화의 힘이 서비스/제품의 힘이다라는 것입니다. 문화는 경험이고 사람입니다. 그렇기에 문화에서 새로운 서비스/제품이 나오는 것은 당연합니다. 그런 문화 또는 창업자의 정신/철학을 바탕으로 고객에게 가치를 줄 수 있는 기업.. 그런 기업이 결국 지속가능하리라 믿습니다. (지속가능성을 단순히 환경문제 또는 사회적기업으로만 이해하지 않았으면 합니다.)

어려움에도 살아남고 번영하는 기업은 그들만의 독특한 문화가 있고, 철학이 있고, 가치가 있습니다. 결국 기업의 지속가능성은 그 기업이 가진 문화의 다양성, 풍부성, 깊이에 달려있습니다. 아침에 '교육의 시대는 끝났다'라는 도발적인 글을 올리긴 했지만, 그런 기업의 문화, 철학, 가치는 대를 이어 전달해주고 더 발전시킬 수 있다면 그런 교육은 끝난 것이 아닙니다. 눈에 보이는 기술을 가르치는 것이 아니라, 그 속에 흐르는 정신을 가르치는 것이 교육이어야 합니다.

(글을 적는 동안 실행시켜놨던 프로그램이 종료되어 오늘은 여기까지...)