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freestation — Wed, 15 Feb 2012 10:13:35 +0900

2000~2001년 사이에 진행했던 로그분석 솔루션에 대한 아쉬움이 종종 생긴다.

당시 야후나 다음의 대용량 로그 처리가 보통 1일치를 연산하는데 2~3일정도 소요됬었고, 내가 만들었던건 최대 3시간정도 걸렸었는데

이건 DB를 버리고 B-Tree 기반의 저장소를 만듬으로 인해 가능했던 것이었다.

요즘 추세를 보면 나름 Key-Value 형태의 Custom DB라고나 할까.

당시에 통계 정보를 만들어내기 위한 중간 저장소라는 개념이 아닌, DB로 생각했더라면, 또 저장되는 Data의 형태를 Key와 pre-define된 Object의 쌍이 아닌 Key-Value 형태로 생각했더라면...

기술적인 부분에 대한 Deep dive보다 한발 물러나서 일반화시켜보는 것이 중장기적으로 큰 성과를 얻어낼 수 있을 것 같다는 생각도 해보는 오늘이다.

잠시 망상에 빠져서...

freestation — Thu, 12 Jan 2012 19:56:09 +0900

정다면체는 5개가 있다.
정사면체, 정육면체, 정팔면체, 정십이면체, 정이십면체

시작할때 시작은 사면체였고, 육면체, 팔면체를 넘어 어느덧 지금은 십이면체쯤 된 듯 하다.
그래서 이제 이십면체만 되면 되겠다 생각했는데...

그러나 세상에는 정다면체만 있는건 아니었다.
무수히 많은 가지수의 다면체가 존재하고, 내가 만든 정십이면체는 알고보니 그냥 십이면체?

한면, 한면을 내가 일하면서 알아야 할, 또 가져야 할 지식으로 본다면 이런 느낌이라는 것이다.
이 세계는 정말 마지막까지 공부하며 쉼 없이 달려야 할 그런곳이다.

WBS와 FBS

freestation — Wed, 14 Dec 2011 17:20:40 +0900

WBS(Work Breakdown Structure)와 FBS(Function Breakdown Structure)

이쪽 업계에서 보면 WBS는 무엇인지 대부분이 잘 인식하고 있는데, FBS는 그렇지 않은 듯 하다.

그래서인지 FBS를 정의한다고 하면 WBS와 혼동하거나,
또 간혹은 불필요한 작업이 아니냐는 반응도 심심치 않게 본다.

경험. 혹은 충분한 참조자료가 없는 신규 프로젝트라 한다면,
WBS만이 아닌 FBS도 필수일텐데, 일정에 넣으면 빼라는 말만 들으니 답답하다. ㅜㅜ

일단 간단하게 WBS와 FBS의 차이점을 보자면,

전화를 건다라는 Work를 예를 들면

사람의 행동 > 도구사용 > 의사소통 > 전화기 사용 > 전화 걸기와 같이 Work를 점차로 세분화 할 수 있다.
이런 형식으로 Work를 분류하며 정의하는 것이 WBS다.

그럼 이와 관련한 FBS는 예를 들면

얼굴 > 눈 > 보기

팔 > 동작

손 > 쥐기

손 > 손가락 > 누르기

와 같이 정의 될 것이며,

일단 위의 두 예에서 WBS와 FBS는 어떤 차이인지 구분이 될 것이다.
사족을 붙이자면 FBS는 AOP의 개념과도 많이 닮아 있는 것이다.

그리고 WBS와 FBS의 활용에 대한 예를 보면 아래와 같다.

전화 걸기 Work를 Function을 가지고 표현하면

눈을 이용해 전화기의 위치를 찾고

팔을 이용해 전화기까지 손을 이동시키고

손으로 전화기를 짚고

손가락으로 전화번호를 누르는 것이 될 것이다.

그리고 이런 과정이 설계 단계에서 반영된다고 하면,

FBS를 통해 프로젝트를 완수하기 위해 필요한 Module 단위의 구분을 할 수 있고,

WBS를 통해 개발 작업의 단위를 구체화 할 수 있다.

또 WBS와 FBS를 종합적으로 감안하면,

개발 계획을 세움에 있어서 개발 우선순위 정리하고, 재사용 대상 기능을 식별 할 수도 있다.

그리고 무엇보다, Coding 작업 이전에 개념적 설계 단계에서 논리적인 검증이 가능하다는 장점이 있다.

논리 검증의 예를 들어보면,

전화 걸기 Work를 수행해야 하는데,

팔이 닫지 않는 곳에 전화기가 있는 경우라면,

다리 > 이동 기능이 더 필요하며, 이 기능을 추가해야 할 것이고,

잡고, 누르는 것이 왼손과 오른손으로 구분되어 행해져야 한다면,

왼손 > 쥐기, 오른손 > 손가락 > 누르기와 같이 분류를 다시 하거나,
좀 더 상세히 할 필요가 있는 것이다.

이런 논리 검증을 통한 후, 상세 설계와 Coding 작업이 들어간다면, 그만큼 시행착오를 줄일 수 있다.

작은 기업에서 인재 분별하고 기르고 배치하며 스카웃하기. 인재를 어떻게 찾고기를것인가

freestation — Thu, 10 Feb 2011 11:32:27 +0900

요즘 시간 날 때마다 들어가는 신수정님의 블로그에 있는 글
이분은 정말 탁월한 리더라는 생각이 든다.

원문 출처: 신수정의 작은회사 경영일기(http://blog.naver.com/inno_life/116642547)

<작은 기업에서 인재 1)분별하고 2)기르고 3)배치하며 4)스카웃하기>

몇 일전 다음과 같은 트윗을 썻다.

“직장생활을 하면서 나의 가장 큰 행운은 '훌륭하고 성실한 직원들을 만났다는 것'이다. 내가 장점이 있다면 '인재를 볼줄 아는 눈'. 한가지! 배경도 스펙도 좋지 않아도 난 그가 인재임을 알았고 그들은 그 누구보다 뛰어난 성과를 보였다.”

이 트윗을 쓴 후 몇 분들로부터 ‘인재를 볼 줄 아는 비결’을 알려달라는 멘션을 받았다.

사실 과거 경험을 곰곰히 생각해보니 내가 ‘인재를 볼 줄 아는 눈’이 있는 것이 아니었다.

'운이 좋게도 인재들이 내 주위에 모였다.’ 또는 '시간이 지나니 주위사람이 다 인재가 되었다' 라는 말이 더 적합해보였다.

이 지면을 통해 ‘인재’에 대한 몇 가지 경험을 나누고자 한다.

단,나의 경험은 작은 기업에 국한 될 가능성이 있다.

나는 4명부터 300명 정도 기업까지 경영해본 경험이 있다.

그러나 그 이상 규모의 기업을 경영해본 적은 없기 때문에 내가 경험한 인재상은 그 이상의 규모에는 맞지 않을 가능성이 크다.

1. 내가 생각하는 '인재'란?

엄밀히 말하면 작은 회사는 소위 일반적으로 말하는 '인재'를 뽑을 수 없다.

나도 스펙도 좋고, 열정도 있고, 성실도 하고, 야망도 있고, 혁신적이고 아이디어가 충만하며, 리더쉽도 있는 소위 '인재'를 뽑고 싶다.

그러나 이미 이런 조건을 가진 사람들이 있는지도 잘모르겠고 불행히도 있다고 해도 작은 회사에는 오지 않는다.

그러므로 결국 작은 회사는 이 중 많은 것을 포기해야 한다.

포기할 수 없는 몇 가지 기본조건만 남겨두고 나머지는 이후 훈련을 통해 '인재'를 만들어야 한다.

'포기할수 없는 기본조건'에 대해서는 경영자마다 다를 수 있다.

(예를들어, 일본전산 경영자는 '밥빨리먹고 화장실청소 잘하고 오래달리기 잘하는 사람'을, 주켄 경영자는 '가장 빨리 지원하는 사람'을 뽑는 등 자신만이 생각하는 '기본'이 있다. 아무것도 아닌것 같지만 그 안에 '철학'이 들어있다)

내가 생각하는 '기본조건'은 다음과 같다.

- 그 분야에서 최고가 되기 위해서 어느 정도의 기간동안은 밥먹고 잠자는 것 외에 배우는데 자신의 시간과 열정을 쏟을 수 있는 사람

- 성실하고 잘 포기하지 않는 사람

- 다른 사람(동료, 고객)을 배려할 줄 아는 사람

물론 위와 같은 조건이 되는 사람이 면접을 통해 한 눈에 보여지지는 않는다. 그러나 대화를 해보고, 그 사람의 글을 보고 인상을 보면 조금 알 수 있고 , 잘 알지 못해도 시간이 지나면 드러난다.

더더욱 다행인것은 이 기준이 어렵다고 생각할지 모르지만 의외로 '스펙'에 대한 욕심만 버리면 이 기준에 적합한 직원들은 상당히 많다. 특히, 대학을 졸업한지 얼마 안되는 직원들은 대부분 이 기준에 부합된다.

그러나 불행히도 직장생활을 다른곳에서 어설프게 한 '경력직원'의 경우에는 이미 때를 많이 타서 이 기준에 부합하지 않거나 경계를 왔다갔다 하는 경우가 많다.

내가 보기에 작은회사의 '인재'에 맞지 않는 사람은 다음과 같다.(큰 회사나 외국인 회사에서는 잘 지낼수도 있다)

나는 이런 직원은 뽑지 않는다.

- 성실하지 않으며, 열심히 일하지 않고 뺀질거리며 동료나 고객 등 타인에 대한 배려가 없는 사람

- 스스로 최선을 다하지 않으면서도 틈만있으면 윗사람들에게 자신을 과시하려는 사람(실제로는 스스로 별로 한것이 없거나 남이 한것을 가지고)

- 거짓말하고 과도하게 과장하는 사람

때로, 나도 경력직원의 경우에는 그 사람의 실적과 성과가 욕심이 나서 후자의 경계를 왔다갔다 하는 사람들을 뽑아본적이 있다. 그러나 짭게는 몇 개월, 길게는 1-2년 후에는 결국 실패였다는것을 체험했다.

위의 기준에만 맞는다면 그 다음 단계는 '훈련' 시키고

그 사람의 특성에 맞는 위치에 적절히 '배치' 시키는 것이 필요하다.

2. 훈련

작은회사에서 특별한 훈련 프로그램이 있을리 만무하다. 결국 훈련은 본부장, 팀장 또는 먼저 온 선배에게 달려있다. 입사한 직원이 어떻게 훈련되는가는 그 조직의 분위기에 달려있다.

그 조직의 분위기가 '열심'이고 '열정'이 있고, '배려'하면 대부분의 직원들은 그렇게 훈련된다.

그 조직의 분위가가 '대충대충'이고 '정치'나 하려하고 '보신주의'면 순수하고 열정있던 직원도 다들 동일하게 변한다. 나는 큰 기업에 들어간 반짝반짝거리는 이들이 그곳의 분위기와 문화에 맞추며 몇 년후 흐릿하게 변하게 된 모습을 많이 보았다.

그러므로 위에서부터 '열심'이고 '열정'있고, '고객'에 최선을 다하고

'정치'나 하려하지 않음을 보였고, 임원들도 동일하게 했기에 입사하는 직원들도 다 그렇게 배웠다.

그러나 이런 회사에 모두들 들어오고 싶어하는 것은 아니다.

우리회사에도 들어오기 두려워하거나 싫어하는 사람들도 꽤 있다는 이야기를 듣는다. '인포섹에 가면 배울것은 많은데 엄청 고생한다더라'는 것이 이유라고 한다.

이런 소리를 들으면 나는 감사하다.

고생하기를 두려워하는 사람들은 스스로 알아서 지원하지 않으니

인재가 될 가능성이 있는 직원들을 채용할 확률이 더 높아진것이니.

3. 배치

기본적으로 '성실'하고 '열심'이 있고 사람에 대한 '사랑'이 어느정도 있는 직원이 그러한 환경가운데서 훈련되면 대부분은 '인재'가 된다.

그렇다고 이 직원들이 다 동일하지 않다.

각각의 성격이 다르고 강점이 다르다. 그러므로 그 성격과 강점에 맞게 일을 주어야 그들이 자신이 가진 역량을 최대한 발휘할 수 있다.

1) 오너쉽이 강한 직원들

- 잘못되면 독재가가 될 성격의 직원들이 있다. 그러나 사람을 사랑하는 마음이 있다면 악한 독재자는 되지 않는다.

- 이런 유형의 직원들은 정말 새로운 사업을 개척하는데 있어 보배들이다.이들에게는 책임과 권한을 과감히 주면서 스스로 성과를 내게 하고, 성취할 경우 조금씩 큰

책임을 맡겨준다.

2) 꼼꼼한 직원들

- 이러한 직원은 잘못되면 잔소리꾼에 피곤할 성격이다. 그러나 이러한 직원을 적재적소에 쓰면

아주 큰 힘을 발휘한다.

- 이러한 직원은 기존사업을 잘 수행하는 역할을 맡기면 좋다. 혁신적이고 새로운 생각을 해 내지는 못하지만 기존의 업무를 훌륭하게 처리하고 약간의 개선을 도모할 수 있다. 기존의 사업을 잘 관리할 수 있다. 이러한 직원들은 기존 업무 프로세스에 대한 개선역할을 맡겨주면서 성취하면 조금씩 큰 책임을 준다.

3) 다른 사람의 말을 잘 들어주지만 자기 주장이 약한 직원들

- 이러한 직원은 직위가 높으면 멋지지만 낮을 경우에는 주위에 치이고 경쟁에서 도태될 위험이 있다. 이러한 직원들은 윗사람이 명확하게 방향과 업무를 지시해주면 아주 잘해낸다.

그러나 애매모호하게 업무를 주면 아주 힘들어한다.

- 이러한 직원들에게는 적극적으로 업무를 지시해주면 일을 잘 처리할뿐 아니라 직위가 높아지면서 직원들에게 좋은 리더가 될 수 있으므로 일처리를 제대로 하는 부분만 교육훈련으로 보완시켜준다.

4) 활발하고 긍정적인 직원들

- 이러한 직원은 잘 못하면 뻥장이가 될 위험이 있다. 그러나 기본이 잘 갖추어지면

회사를 긍정적인 분위기로 만들어갈 수 있다.

이러한 직원은 고객과 대면하는 업무들, 새로운 아이디어를 창출하는 업무들에 대해

기회를 주는 것이 좋다. 이러한 일들을 잘해내면 조금씩 큰 역할을 준다.

4. 스카웃

다른 곳에 있는 '인재'를 데려와야 하는 경우가 있다.

나는 지금까지 다른 곳에 있는 '인재'를 데리고 올 경우, 또는 평판을 통해 '인재'라고 어느 정도

확신이 드는 사람이 우리회사에 지원한 경우에는

공식적인 '면접'이라는 절차를 통해 그 사람의 '간'을 보거나 그 사람과 협상하려 하지 않았다.

나는 그 사람에게 내가 생각한 비젼과 계획을 이야기했고 오히려 먼저 감사했고 우리를 도와줄것을 부탁하였다.

지난 이야기이다. 내가 회사의 본부장으로 있을때였다.

다른 본부의 본부장이 인재라고 판단되는 인력을 외부에서 채용하려 하였다.

그분은 대기업에서 오신분답게 해당인력을 최고급 호텔 커피숍에서 만나고 공식적인 면접 질문을 하고, 조건을 네고하였다.

당연히 그 인력도 공식적으로 그 분을 대했다. 그 인력은 겉으로 드러나는 조건만으로 네고했다. 그 본부장 입장에서는 스펙도 안좋은 사람이 조건만 높다고 생각했고 그 사람에 대한 확신이 부족했기에 결국 대표이사를 설득하는데 실패해서 그 인력을 데려오지 못했다.

몇 개월후 어떤 상황으로 인해 동일한 그 인력을 내가 채용해야 할 상황이었다.

나는 여러 레퍼런스를 통해 그가 채용할 가치가 있음을 확인했고 '그는 분명 인재다' 라고 스스로 확신한 후 그를 만났다.

물론 최고급 호텔 커피숍이 아닌 싸구려 보쌈집에서 였다.

그리고 내가 생각하는 사업계획자료 몇 장을 만들어 갔다. 만나자마자 그에게 한장한장 넘기며 설명해주었다. 그리고 같이 소주를 하면서 나의 꿈과 그가 필요한 이유들을 이야기했다.

그에게 맡길 영역은 상당히 불확실한 영역이라 나도 큰 그림만 있었지 세부 그림은 없었다.

그가 세부적인 질문을 했지만 나는 '그것은 잘 모른다. 그것을 맡기기 위해 당신이 필요하다'고 이야기했다. 조건이니 뭐니등은 그 자리에서 이야기하지 않았다. 결국 그는 나와 같이 일을 하기로 결심했고 그는 엄청나게 큰 일을 해내었다,

지금있는 핵심임원들은 대부분 이렇게 채용했다. 대부분 허름한 횟집이나 보쌈집, 중국집에서 의기투합하였고 그들은 정말 역할을 다해주었다.

물론 대기업에서는 이렇게 하지도 않고 할 수도 없을것이다.

이렇게 안해도 인재들이 서로 오려고 줄을 설것이다.

그러나 작은 기업에서는 '너를 신뢰한다'와 '너를 인정한다'가 전제되지 않으면

훌륭한 사람을 결코 데려올 수 없다.

내가 최고라고 생각하는데 채용하려는 이가 나를 별로 인정하지도 않고, 간을 보고, 못믿겠다는 표정을 지으면서 조건까지 박하게 제시하려 한다면 어느 최고가 그 회사에 가겠는가! (물론 인재들이 줄을 서서 들어가려 하는 엄청 좋은 회사라면 다를 수 있겠지만)

이런 태도로 '최고'를 스카웃하겠다고 생각한다면 오산일 뿐 아니라

이런 태도로 대했는데도 선뜻 오겠다고 하는 사람이 있다면 그는 '최고'가 아니거나 어쩔수 없는 상황때문에 잠시 그 회사에 있겠다는 의미밖에 되지 않는다.

[출처] 작은 기업에서 인재 분별하고 기르고 배치하며 스카웃하기.|작성자 혁신 추구 경영자

지난 회사에서 작업했던 서비스 Open

freestation — Mon, 31 Jan 2011 00:32:22 +0900

RFP 단계에서부터 1차 개발까지 참여했던 Hoppin 서비스.

과연 성공적으로 서비스를 개시 할 수 있을 지 의구심이 많았는데,
어느덧 서비스가 시작되고 대대적인 광고까지 시작했다.

힘들었지만 포기하지 않고,
열심히 노력한 현장의 많은 사람들에게 박수를 보낸다.