퓨처워커들의 u-Platform 이야기

출판사의 앱 개발은 바보짓이다?

퓨처 워커 — Mon, 14 May 2012 16:15:09 +0900

아래와 같은 글을 읽었다. 앱으로 만든 책이 안 팔리는 이유중의 하나가 바로 기사에 링크가 안되는 "벽으로 막힌 정원"이기때문이란 내용이다.

그러나 앱의 진짜 문제는 더 심각했다. 전자미디어로 뉴스와 기사를 읽는다면, 웹과 유사한 느낌을 기대하기 마련이지만 앱 안에 들어가 있는 기사는 링크가 안 됐다. 앱은 정보기술 용어로 말하자면 "벽으로 막힌 정원"이며 아름다울 때가 종종 있지만 크기가 작으며 숨막히는 정원이다. 독자들 보기에, 다른 디지탈 미디어로부터 유리되어 있는 디지탈 미디어를 읽는 느낌은 아름다움을 능가했다.

출판사 앱-모델의 실패 - AppleForum [www.appleforum.com]

여기서 내 질문은 시작된다.

1. "과연 하이어링크를 기반으로 한 하이퍼텍스트를 사람들이 바라는 것일까?"

2. "하이퍼텍스트 메카니즘이 텍스트 미디어 산업을 위해서 긍정적인 것인가?"

즉 미디어 공급자 입장에서 내 컨텐츠에서 다른 컨텐츠로 이동하는 소비자를 좋아하는 회사는 없을 것이다. 즉 모든 미디어는 독점성이 그 생명이며 다른 컨텐츠와의 혼합은 곧 소비자를 빼앗기는 일이다.

http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=kara920&logNo=128978493&viewDate=¤tPage=1&listtype=0&from=postList

또한 소비자 입장에서 하나의 컨텐츠에서 다른 링크를 제공함으로써 나의 집중력을 분산시키는 것은 상당히 어려운 능력(?)을 요구받는 일이다. 우리가 곧잘 하나의 텍스트를 보다가 주변의 광고나 다른 링크에 마음을 빼앗겨서 다른 페이지로 옮겨가는 것을 의미한다. 과연 이것이 소비자들을 올바른 방향으로 유도하고 있는 것인가?

분명한 것은 하이퍼링크가 웹 기반 읽는 행위에서 "집중도"를 떨어뜨린다는 것은 굳이 몇몇 자료만 찾아보아도 명확한 것으로 보인다. (참조) https://mywebspace.wisc.edu/dsshapiro/web/861/liu.pdf

관련되어 멋진 포스트를 소개해본다.

All the studies of reading on the web that I have seen seem to miss one very basic fact. Before information consumption, comes information seeking.

Re-Thinking In-Line Linking: DITA Devotees Take Note! | The Content Wrangler [thecontentwrangler.com]

당신의 블로그는 읽기 위해서가 검색되는 과정에 거쳐가는 곳일 뿐이다.

물론 이것도 이 블로그 필자의 주장으로 보이긴 하지만 상당히 설득력이 있다. "컨텐츠를 소비하기 전에 우선 컨텐츠를 찾고 있다는 점"이다.

포스트의 내용을 요약해보면 결국 내 사이트에서 제시하는 컨텐츠를 소비할 수 있는 준비가 되어 있고, 이미 "배우겠다는 목적"으로 확실하게 전환이 되었다면 컨텐츠를 끝까지 소비하겠지만 그렇지 않고 아직 원하는 컨텐츠를 "찾는 단계"라면 하이퍼링크가 오히려 소비자에게 도움을 줄 것이고 필요할 수밖에 없다는 얘기다.

다시 "책"이란 상황으로 돌아가보면 만약 어떤 책이 특정한 소비자가 이해할 수 있는 수준의 책이었고, 그 책 내에서 원하는 수준의 내용이 골고로 제공되기만 한다면 굳이 링크가 필요없을 수도 있음을 의미한다. 예를 들어 스티브 잡스의 전기를 읽으면서 굳이 다양한 링크들이 전기 안에 있을 필요는 없을 수 있다. 스티브 잡스가 직접 구두로 얘기한 "주장" 자체를 받아들일 자세가 되어 있는 독자라면 말이다.

정말 학습을 위한 책이라면 하이퍼링크는 중요하지 않다

내 결론은 우리가 대하는 텍스트가 "학습"을 위한 컨텐츠이고 그것을 충분히 소비할만한 준비가 되어 있는 소비자라면 굳이 하이퍼텍스트는 중요하지 않겠지만, 그렇지 않고 뉴스 기사나 토론이나 논쟁을 위한 내용이라면 그 논거를 위한 하이퍼링크는 중요해지며 이런 내용들은 결국 정적인 형태의 미디어로는 제공되어서는 경쟁력이 없다는 것을 의미한다.

결국 첫번째 "출판사-앱 모델의 실패" 기사를 작성한 곳도 자신들의 비지니스에 앱 모델이 맞지 않다는 주장을 하고 있다. 앱이 이런 저런 이유로 소비자도 원하는 것이 아니고 채산성도 맞지 않다는 주장이다. 그들의 현재 "상황"에는 맞는 주장이다. 하지만 본질을 놓치고 있는 것은 그것이 "앱"의 문제가 아니라 그들이 만드는 컨텐츠가 "시류"성이 있고 그만큼 소비자가 집중하기 어려운, 일방향으로 제공하기 어려운 컨텐츠이기 때문이었다는 생각이 든다. 즉 "출판사의 앱 모델은 실패다"라는 주장보다는 "집중도를 얻기 어려운 텍스트 컨텐츠에 대해 앱 형태의 제공 모델은 실패"라고 해야할 것이다.

그렇다고 현재 앱 모델이 모든 출판사의 텍스트 기반의 미디어에 적절하다고 주장하는 것은 아니다. 과거의 제한적인 미디어를 기반으로 했던 출판 모델이 양방향성을 전제로 하고 있는 스마트 미디어 기반에서 변화가 필요한 것은 명확하다. 그것이 앱이나 웹이냐가 아니라 과연 자신들의 컨텐츠가 "양방향"성이 중요한것인가 "단방향"성으로 하이퍼링크도 없이 고객에게 가치를 줄 수 있는가의 문제라고 본다.

이미 이 글 자체도 하이퍼링크가 중요한 "토론"을 전제로 하는 텍스트 컨텐츠이다. 이러한 종류의 컨텐츠를 앱으로 만들어서 "링크" 자체를 할 수 없도록 만든다면 사실 컨텐츠의 목적 자체를 죽이는 것이라고 볼 수 있다. 하지면 이문열씨의 소설에 하이퍼링크가 잔뜩 들어있을 필요는 없다.

앱이 문제가 아니라 책을 읽는 것이 재미가 있느냐의 문제이다

오히려 다른 문제는 이러한 "단뱡향 미디어" 자체가 과연 다른 양방향 미디어에 비해서 컨텐츠의 자체의 매력도를 유지할 수 있는가라는 질문이 또 필요하다. 즉 스마트디바이스에서 이문열의 소설책이 리니지보다 재미있느냐의 문제이다.

양방향 미디어에 관심이 많은 퓨처워커

2012년 5월 13일

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한국인터넷은 네이버때문에 안된다?

퓨처 워커 — Fri, 11 May 2012 17:03:24 +0900

최근 우연이 본 글에서 주제가 생각나서 요약해본다. 과연 한국 인터넷 기반의 생태계가 활성화되지 못하는 것이 네이버가 존재하기 때문인가?

스맛폰 광고의한계땜시.곧 망할듯."@gibonnamja: 네이버망해라“@coreacom: @mediatodaynews: 네이버 이어 다음도 영업이익 하락 포털위기심화 http://t.co/ojaR6CSj 검색광고 하락에 1분기 영업익 11.3% 하락
SeungHwa Jeoung @Demokratische 2012/5/11 3:49 오후

여기에 진짜 문제가 있고, 이 글을 쓴 목적이 있다. 즉, 바로 앞 블로그에 소개되었던 Netflix와 같은 Disruptive Technology가 등장할 기회가 차단되었다는 것이다. 많은 사람들이 한국 인터넷은 10년동안 정체되었다고 하는데, 나는 원인이 여기에 있다고 생각한다. 우리나라 사람들이 변화를 싫어해서가 아니다. 새로운 사이트가 등장해도 순위에서 자연스럽게 올라갈 기회를 잡을 수 없기 때문이다. 사람들이 네이버 검색을 하면 제일 먼저 보는 건 네이버 블로그, 네이버 지식인, 네이버 음악, 네이버 동영상이고, 맨 아래에 초라하게 자리잡고 있을 뿐인 웹 검색 결과에까지 도달하는 일은 거의 없다.
한국 인터넷에서 잘못 끼워진 첫 단추, 그 이름은 네이버 (NAVER) [sungmooncho.com]

나 역시 네이버가 주는 편안함 때문에 네이버를 많이 이용했지만, 그러면 그럴 수록 뭔가에 중독된 것 같은 기분과 쓸데없는 쓰레기 같은 정보를 계속 클릭하고 있다는 느낌이 가장 견디기 힘들었다. 누군가가 나를 낚으려고 여기저기 떡밥을 설치해 놓은 듯한 느낌 말이다. 그리고 클릭해서 들어간 곳에는 내가 원하던 정보는 없고, 온갖 성인광고로 도배된 사이트들 뿐이다.
NAVER.COM 없이 살아가는 5가지 방법 [mbablogger.net]

몇몇 분들의 의견을 보면 한국 인터넷에 다양한 스타트업들이 만들어지지 못한 것은 네이버때문이고, 네이버의 검색 결과는 낮은 수준의 정보이고 구글처럼 진정한 검색엔진도 아니다라는 것이 핵심적인 내용이다.

과연 소비자는 높은 수준의 검색 엔진을 원하는가?

첫번째 질문이다. 과연 소비자는 몇몇 분들이 예시를 들어 친절하게 예시한대로 하나의 키워드에 대해서 공정하고 원본을 잘 알려주며 정확한 검색 결과를 원할까? 과연 네이버는 진정한 검색 엔진처럼 서비스를 제공하지 않는 것이 비난받아야하는 일일까?

난 아니라고 생각한다. 대부분의 대중 소비자가 원하는 것은 단지 적당한 수준의 정보나 컨텐츠일 뿐 꼭 그렇게 복잡하고 공정한 결과에서 걸러진 정보를 원한다고 보지는 않는다. 이미 그런 수준을 원하는 사람은 네이버에 오지 않는다. 내가 그러하듯이.

네이버에 대한 질투는 아닐까?

나는 네이버를 거의 사용하지 않는다. 나한테는 쓸데없는 기사들뿐이고 연예인 가십기사나 원본도 알수 없는 펌질 블로그 덩어리들만 있으며 내가 읽을 필요가 없는 내용들만 있기 때문이다. 하지만 문제는 나같은 소비자가 한국 소비자중에서 0.001 %도 되지 않는다는데에 있다. 대부분의 소비자는 네이버가 제공하는 컨텐츠의 수준에 만족한다고 생각한다. 그렇기 때문에 그곳에 소비자가 있고 그렇기 때문에 CP들도 울며 겨자먹기로 컨텐츠를 공급하는 것이다. 구글을 욕하면서도 구글의 검색엔진에 맨처음 올라가려고 노력하는 미국의 수많은 컨텐츠, 신문 사이트들처럼. 구글은 공정한 검색엔진이고 네이버는 편파적인 검색엔진이라는 논리는 적절하지 않다. 각자의 게임의 룰이 다르고 소비자가 원하는 다양성이 다를 뿐이다.

왜 구글 검색은 한국에서 안 되는가?

반대로 그렇게 구글의 서비스 모델이 훌륭하다면 왜 한국에서는 성공하지 못하는가? 네이버 블로그에 지식인에 있는 컨텐츠가 그렇게 수준 낮은 것들만 있다면 왜 소비자는 구글을 사용하지 않을까? 내 주장은 이렇다. 한국 소비자 규모의 시장의 한계상 미국 만큼의 그리고 다양한 언어권 컨텐츠만큼의 다양성이 필요하지 않기때문은 아닐까? 즉 네이버의 수준이 문제가 아니라 한국어라는 컨텐츠 시장이 가지는 규모의 한계로 국민성에 기인하여 특별히 그렇게 다양한 컨텐츠가 필요없는 것은 아닐까? 네이버가 제공하는 그렇게 수준 낮다고 주장하는 컨텐츠에 만족하는 소비자가 4990만명이 있고, 아마 수준높은 검색 엔진을 원하는 본인같은 소비자가 10만명 정도만 있는 것은 아닐까?

왜 구글 코리아에는 실시간 검색 기능을 추가했을까? 구글 영문판에서 강호동을 검색하면 위키피디아가 제일 먼저 나오는데 이게 네이버때문인가? 네이버에서 강호동을 검색하면 내가 강호동에 대해서 알아야 할 모든 내용이 정리되어서 나온다. 그리고 그 내용에 대부분의 소비자가 만족한다. 왜 네이버가 이것으로 비판받아야 하는가? 진정한 검색 결과가 아니라서?

기술자나 전문가라고 얘기하는 사람들의 오해가 바로 여기에 있다. 소비자는 "검색엔진"을 원하는 것이 아니다. 그냥 강호동이 출연한 프로그램이름이 무엇인지에 관심이 있을 뿐이다. 소비자는 네이버가 검색엔진인지 아닌지도 모른다. 전문가 입장에서는 슬프지만 우리 주변 사람들은 지식인에 나오는 내용으로 만족한다.

카카오톡, 싸이월드, 페이스북은 네이버때문에 성공하지 못했는가?

같은 논리라면 한국에서 싸이월드는 성공하기 어려웠을 것이고, 페이스북은 한국에서 씨알도 안 먹히는 서비스이고, 카카오톡은 네이버때문에 시작도 하기 어려웠을 것이다. 하지만 카카오톡은 모바일이란 새로운 플랫폼에서 먼저 시장의 기회를 읽었기때문에, 싸이월드는 네이버가 보지 못한 소셜커뮤니티라는 컨셉을 제시했기때문에, 페이스북 또한 심지어 싸이월드를 베꼈다는 오해를 받았지만 한국에서 성장하고 있다. 과연 이들이 네이버가 한국에 있었는데로 성공하고 있는 이유는 무엇인가?

네이버는 지금 위기이다

물론 네이버는 이제 위기의 기운이 감돌고 있다. 굳이 직원이 횡령을 한다는 기사나 직원들 분위기가 안 좋다는 기사를 언급할 필요도 없다. 바로 네이버가 갖고 있던 핵심적인 서비스 모델 자체가 모바일에 소셜에 변화의 바람에 제대로 대응하지 못하고 있기때문이다. 직원들이 열심히 하지 않은게 아니라 성공했던 모습에 취해있던 임원진의 책임이다. 또한 근본적으로 네이버가 잘못한 것은 네이버가 존재한 것이 잘못이 아니라 시장 혁신의 능력에서 내부에서만 키워왔다는 것이 비판받을 진정한 요소라고 본다.

네이버가 진정한 검색 엔진이 아니라는 비판보다는 그 메뉴판 같은 서비스 모델을 지금으로 치면 "큐레이션 포탈 서비스" 모델을 내부 인력만으로 혁신시킨 것을 비판받아야 할 것이고, 이를 직원들이 열심히 하기 않았기때문이라고 생각하는 임원진이 비판받아야 할 것이다. 생태계 전략 관점에서 네이버가 비판 받아야 할 것은 바로 혼자서 모든 것을 할 수 있다는 오만을 비판받아야 할 것이다.

네이버의 미래가 위험한 이유는 네이버도 사람들이 모이는 커뮤니티가 그 핵심 역량이라면 그 커뮤니티 업계의 구루로 인정되고 있는 사람들이 네이버 생태계를 떠나기 시작할 때가 진정 그 위기가 시작될 것이고 내가 느끼기에 그러한 가능성이 보이고 있는 것 뿐이다.

또한 위기인 이유는 PC 사용자가 줄어들고 있고 모바일에서는 기존의 검색(네이버에서는 사실 메뉴판 선택이었지만)이란 행위 자체가 줄어드는데 있고, 이러한 변화는 심지어 구글에게도 위기이다. 기존에 시간때우기로 갔던 신문사 기사를 보기위해 네이버를 갔었지만 이제는 스마트폰에 시간을 보낼 컨텐츠와 게임이 넘쳐난다. 신문기사 볼 시간이 어디있는가? DMB 지역에 상관없이 Pooq으로 드라마 보기도 바쁘고 넘쳐나는 공짜 게임 하기도 바쁘다. 네이버도 모바일에는 한낮 앱 개발사의 하나일 뿐이다. 그리고 이런 변화를 일찌감치 대응한 KTH가 모바일에서 선방하고 있는 이유이기도 하다.

네이버의 위기는 이제 사람들이 PC에서 네이버 홈페이지에서 낚시 신문기사를 읽는 대신 친구들이 걸러준 기사를 페이스북에서 읽고 트위터에서 읽는데에 있다. 그리고 그런 트위터나 페이스북의 주요 구루들이 더 이상 네이버 블로그나 서비스를 사용하지 않는데에 있다. 즉 네이버는 핵심 커뮤니티 구루 마저도 잃고 있는 것이다.

사촌이 땅을 사면 배가 아프다.

물론 필자도 네이버가 검색 서비스로서 최선의 모델이라고 생각하지 않는다. 하지만 대부분의 소비자가 그것을 사용하고 있다면 그리고 그것이 누구처럼 갑자기 CP등의 협력사들과의 게임을 룰을 갑자기 바꾸는 형태의 공평하지 않는 접근만 하지 않는다면(네이버가 시장 지배적 사업자로서의 횡포의 가능성은 물론 충분하다) 네이버의 존재 자체가 비판받을 일은 아니라고 생각한다. 사실 네이버를 비판하는 글의 일부는 아마도 1등에 대한 질투가 배어있다고 느끼는 것은 나만의 오해일까?

생태계의 리더쉽이란 진화에 대한 비전제시 능력이다.

어느 업계나 리더가 있다. 리더란 자기 혼자의 능력으로 다 먹겠다고 나서는 순간 욕을 먹기 시작한다. 네이버가 비판 받는 건 바로 그러한 이유때문이라고 본다. 네이버가 검색 엔진이 아니라서 아니라 네이버가 M&A를 ~~안 하기 때문에~~ 적게 했기 비판받아야 한다고 생각한다(물론 인수할 회사가 없었다고 얘기하시겠지만). 과거 10년동안 업계에 있던 다양한 스타트업들의 시도를 뒤에서 육성하고 지원하고 적절하게 M&A해주는 모습을 보여주었다면 과연 네이버가 이렇게까지 비난을 받을까? 구글이 그렇게 미국 및 전세계 검색 시장에서 독점을 해도 비판을 덜 받았던 이유도 그것에 있다. 구글은 최소한 지금까지 수십개의 벤처들을 인수하며 생태계의 작은 기업들에게 꿈과 희망을 주어왔다. ~~나만 모르는 건가?~~ ~~네이버가 인수한 회사가 10개는 되는건지? (~~아래 서동욱님 트윗 참조)

생태계 리더쉽이란 진화에 대한 비전제시 능력이다. 비전을 볼 수 있고, 그러한 비전을 실현하는데 업계에 다양한 스타트업들을 지원하는 플랫폼 개방과 벤처 지원들을 안 하는 것이 네이버가 진정 비판받을 점이고, 슬픈 건 이것이 네이버만의 문제가 아니라 사실 국내 대부분의 규모있는 통신사, 제조사, 서비스 회사가 비판 받아야 할 내용이다. 즉 네이버 뿐만 아니라 한국의 인터넷 생태계에서 이 문제로 비판에서 자유로울 회사는 많지 않다.

스타트업 M&A 활성화를 떠드는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2012년 5월 11일

PS. 서동욱 님이 좋은 정보를 알려주셨네요. 감사합니다.

‏ @dsuh_

@marsnine 블로그 잘 보았습니다 : ) 그런데 NHN의 M&A는 웹상의 자료들로만 보아도 한게임/원큐/퓨처밸리/솔루션홀딩스/서치솔루션/데이타코러스/미투데이/윙버스/첫눈/IVN테크놀러지...등 십여건이 넘고, 지분 인수로는 그 배가 넘습니다.

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안드로이드라는 미끼 전략의 한계 극복

퓨처 워커 — Mon, 07 May 2012 23:57:10 +0900

사실 기술플랫폼 전략에서 오픈소스화는 매우 잘 알려진 미끼 전략의 하나이다. 일반적으로 기술플랫폼의 일차적인 고객은 바로 개발자들이다. 예를 들어 표준, 기술규격, 운영체제 API 등을 인지하고 이를 사용할지 말지를 결정하는 고객이 바로 개발자들이기 때문이다. 과거 8비트 컴퓨터 시절에는 오픈 소스가 이렇게 까지 이슈가 되지는 않았다. 저작권에 대한 개념 자체가 그리 명확하지 않았고 누구나 소프트웨어를 복사하던 시절에 오픈 소스 자체는 중요하지 않았고 그렇게 숨길만큼 기술 자체도 복잡하지 않았다. 하지만 16비트 컴퓨터 이상이 되면서 운영체제도 복잡해졌고 MS 윈도 자체가 개인PC용 시장을 장악하면서 이에 반하는 운동의 하나로 오픈 소스 기반의 리눅스가 일부 개발자들을 대상으로 시장에 관심을 받기 시작했다.

우리가 기술전략 관점에서 오픈 소스에 관심을 가지는 이유는 두 가지로 볼 수 있다. 한가지는 기술 종속성과 지속성에 대한 걱정을 줄여준다. 기술의 발전이 빠르기도 하지만 또한 기술력을 가진 회사들의 지속성도 길지 못한 경우가 많다. 따라서 어떤 기술을 도입하는데 있어서 오픈 소스라는 것은 소유권을 완전히 가지지는 못하더라도 최소한 기술의 유지보수에 대한 지속성에는 걱정이 줄어든다. 안드로이드라는 오픈 소스를 도입해서 사용하면 최소한 구글이 안드로이드의 개선을 포기한다고해도 최소한 이를 도입한 회사들은 기존의 오픈 소스를 가지고 자체적인 유지보수가 가능하다. 이는 중장기적인 기술 도입을 판단하는데 매우 중요한 요소중의 하나이다.

다른 하나는 역시 라이센스 비용에 대한 부담이다. 일반적으로 오픈 소스는 공개되면서 무료를 전제로 한다. 정확하게는 오픈소스를 사용한 제품의 판매 규모에 따른 비용이 아닌 기술 지원비등을 지불하지는 것이 일반적이지만 대부분 대량 판매를 전제로 하는 제조사에게 이런 기술 지원비는 상대적으로 적게 느껴진다. 따라서 안드로이드 같은 플랫폼이 대량 판매를 전제로 하는 휴대폰 제조사에 매력적인 것이 여기에 있다.

하지만 반대로 오픈소스 전략은 구글 입장에서는 한계가 오기 마련이다. 오픈 소스라는 형태로 기술이 참여사에게 모두 제공되기 때문에 플랫폼에 대한 통제력은 언젠가는 한계가 오기 마련이다. 따라서 구글 같은 플랫폼 제공사 입장에서 플래폼의 통제력을 유지하는 유일한 방법은 플랫폼을 계속 발전시켜서 새로운 버전을 제공하는 것이 유일하다. 이러한 이유때문에 구글이 그렇게 안드로이드의 버전업을 중요하게 생각하는 것이고 또한 그러한 접근이 한계에 왔기때문에 아마존의 킨들 파이어(Kindle Fire)같은 사례가 발생하게 된다.

즉 스마트폰이란 단위 시장의 하드웨어 플랫폼도 발전 수준이 어느 정도 성숙되면 자연스럽게 안드로이드 플랫폼도 성숙되는 시점이 온다. 결국 소비자 입장에서도 안드로이드의 버전 올림이 중요해지지 않으면 구글의 주도력은 자연스럽게 한계가 올 수 밖에 없다. 따라서 구글은 안드로이드라는 기술플랫폼 자체만으로 통제력을 유지하는 것에 한계가 오는 것을 대비해서 다른 수준의 플랫폼 통제력을 가져야만 했고 그것이 바로 제품플랫폼과 서비스플랫폼으로 준비한 것이다.

비즈니스 플랫폼 전략에 대한 연구를 진행하고 있습니다. 올해는 우선 스마트 기기에 대한 플랫폼 전략부터 정리하며 책을 저술하며, 페이스북에서도 많은 분들과 그룹(가입하기)으로 책의 내용을 토론하고 있습니다.

달리는 중인 퓨처워커

2012년 5월 7일

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컴퓨터 써클에서 노래를 했었습니다.

퓨처 워커 — Sat, 21 Apr 2012 23:21:39 +0900

저와 비슷한 4학년이라면 아마도 써클이라는 단어에 대한 아련한 향수가 있으실 것 같습니다. 너무도 답답해서 끝이 보이지 않았던 고등학교 시절의 터널을 지나서 시작되었던 제 대학생활은 너무도 하고 싶었던 컴퓨터 써클로 시작되었죠.

하지만 그렇게 시작한 컴퓨터 써클에서 저는 시작부터 큰 실망감을 느끼게 됩니다.

컴퓨터 써클이라고 해서 들어갔는데 꼭 사용할만한 컴퓨터가 없어서는 아니었습니다. 저는 이미 고등학생때무터 컴퓨터를 만지기 시작했기때문에 컴퓨터 기기 자체에 대한 환상이 있지는 않았습니다.

이유는 간단했습니다. 바로 컴퓨터를 좋아하는 사람들이 많지 았았기 때문이죠.

지금 생각하면 참 제가 순진했지만, 저는 컴퓨터 써클에 들어가면 컴퓨터 얘기로 밤을 새면서 얘기할 사람이 우글우글거릴거라고 기대했었거든요.

하지만 써클에 있던 선배나 동기들은 제 생각같지는 않았습니다. 다들 각자 다른 생각들을 갖고 써클을 가입했더군요. 제가 그렇게 놀리곤 했죠. "컴퓨터를 빙자한 놀자 써클"이라고.

그리고는 1학년 여름인가 동기들과 MT를 가서 동기 기장하고 밤새 토론을 했습니다. 우리는 써클에서 무엇을 해야하는가? 물론 저는 컴퓨터를 얘기했고, 그 친구는 "사람을 사귀는 것"을 얘기했습니다. 전 "컴퓨터를 주제"로 사람을 사귀는 것이 컴퓨터 써클이 아니냐고 주장했지만 그 친구는 "사람을 사귀는 것"이 더 중요하다고 했었죠. 뭐 결국 그 친구를 제가 설득하지는 못했습니다.

재미있는 건 우리 써클 안에도 소모임이 있었습니다. 어느 커뮤니티나 그 규모가 좀 크면 더 작은 단위의 소모임이 있는 것 처럼요. 그런데 그 소모임 주제가 바로 "합장소모임"이었습니다. 즉 컴퓨터 써클에서 노래를 좋아하는 사람들이었던거죠. 그리고 더 재미있는 건 저도 그 소모임에 가입했고 그 소모임은 몇 년에 걸쳐서 지속성을 가졌다는 점이 인상적이고 또한 소모임 사람간의 결속력도 좋았었다는 점입니다. 그 때는 이유가 뭔지 잘 몰랐습니다.

세월이 흘러 사회생활을 하고 저도 이럭저럭 살면서 몇몇 커뮤니티에 참여해서 활동해보기도 하였습니다. 어떤 커뮤니티는 처음에는 의욕적으로 시작했다가 흐지부지 된 것들도 있고, 어떤 커뮤니티는 제가 굳이 열심히 참여하지 않아도 잘 성장하거군요. 그게 참 신기했습니다. 왜 어떤 커뮤니티는 되고 어떤 커뮤니티는 안 되는지.

최근까지 저는 플랫폼전문가그룹이란 커뮤니티에 운영진으로 오랜 기간에 걸쳐 참여하면서 점차 대외활동도 확대하고 있습니다. 그리고 이 모임도 제목은 거창하지만 결국 "수다 클럽"으로 시작했습니다.

제가 이 글을 쓰게 된 것도 페북에 클래식 음악 동호회라는 그룹이 생기면서 빠르게 그룹내에서 커뮤니케이션이 확산되는 것을 보면서 또 한번 느낀 점이 있어서였습니다. 물론 저도 대학교때 심지어 1년동안 앞의 컴퓨터 써클이외에도 클래식기타써클을 할 정도로 관심이 있는 주제입니다. 그러나 최근에는 이래저래 너무 바빠서 클래식음악으로 동호회를 할 정도의 여유는 없었는데 이 그룹에 참여하게 되면서 참 많은 생각이 들더군요.

우리는 왜 이렇게 커뮤니티로 모이려고 하는걸까요? 그리고 커뮤니티에서 대화가 많이 일어나는 주제는 무엇인가요? 오늘의 제 결론은 어떤 커뮤니티안에서 대화가 많이 일어나려면 대화의 주제가 쉽고 빠르게 공감할 수 있는 것들이어야 한다는 점입니다.

제가 대학생때 노래소모임에서 느꼈던 그 소속감은 바로 그들과 같이 노래라는 매개체로 같은 "감성"을 쉽게 공유할 수 있어서였던 것 같습니다. PAG 운영진 모임을 3년이나 하면서 계속 지속할 수 있었던 이유도 물론 그분들과 "공감할 수 있는 주제"들로 부담없이 떠들은 수다때문이었던거죠. 제가 뭔가 그분들과 너무 부담이 되도록 했었다면 그 모임이 이렇게 발전되기는 어려웠겠죠. 그리고 클래식음악 동호회가 이렇게 빠르게 커뮤니케이션이 늘어나는 것 또한 음악이란 소재가 서로 쉽고 빠르게 공감할 수 있고 감성을 나눌 수 있기때문에 오히려 플랫폼 얘기보다도 훨씬 재미를 느낄 수 있지 않나랴는 생각이 들었습니다. 그리고 또 스스로 반성해봅니다. 너는 정말 다른 사람과 편안하게 공감하면서 살고 있는지를.

오늘 10페이지 글을 써야 하는 퓨처워커

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클라우드 서비스 기반의 플랫폼 전쟁의 서막

퓨처 워커 — Sat, 21 Apr 2012 10:59:23 +0900

4월 27일 컨퍼런스에서는 지금까지 정리한 스마트 플랫폼전략에 대한 첫 프레임워크를 공유하려고 합니다.

컨퍼런스 세션보기

다음은 ZDNet.co.kr에 컬럼에 게시한 내용을 다시 이곳에도 공유합니다.

대부분의 공산품은 제품의 경쟁 수준이 올라가면 필연적으로 일상재화될 수 밖에 없다. 이는 제조업에서 제품만으로는 경쟁자들과 차별성을 만들기 쉽지 않다는 뜻이다. 따라서 제품의 서비스화는 필연적인 방향이며 제품 자체의 경쟁력을 높이기 위한 수비적인 접근도 있지만, 제품 자체의 판매 모델을 바꾸거나 새로운 비지니스를 창출할 수 있는 기반으로서 제품을 공급하는 혁신적인 접근들이 있어야 경쟁력을 유지할 수 있다.

피터 드러커는 “기업경영의 본질은 끊임없는 기업혁신을 통한 고객 창조에 있다”라고 했는데, 이러한 기업 혁신에서 제품 관점의 혁신적인 접근 중의 하나에 제품의 서비스화가 있다. 요셉 파인은 ‘What consumers want(고객은 무엇을 원하는가)’라는 제목의 TED 강연에서 결국 서비스와 경험 경쟁의 시대로 갈 수밖에 없는지를 설명하고 있다. 따라서 일상재화 될 가능성이 높은 상품을 가진 제조업은 제품 차별화가 어려워지고 제품의 서비스화를 준비하지 않을 수 없다. 요셉 파인은 이런 차별화의 전략 방향을 고객맞춤형(Customization)이라고 했다.

■보다 차별화된 제품을 위해서 서비스는 필수적인 요소

물론 제조업에서도 이러한 고객맞춤형에 대한 노력을 하지 않는 것은 아니다. 고객 시장을 세분화하고 그 시장별로 최대한 고객의 요구를 파악하고 맞춤형으로 제품을 개발/생산하는 것이다. 의류 업계가 이러한 고객맞춤형 전략의 대표적 사례로 대상 고객을 세분화해서 고객 취향에 맞춰 제품을 생산하는데 집중하고 있다. 물론 이 시장도 한편으로는 가격 경쟁이 심한 분야이다.

보다 근본적인 고객맞춤이란 고객이 원하는 때에 고객이 원하는 것을 제공하는 것을 의미한다. 제품을 생산해서 창고에 쌓아뒀다가 고객에게 판매하는 것에 그치는 것이 아니라, 고객이 원하는 솔루션에 가까운 상품을 원하는 시간에 제공해야 한다. 필자는 이것을 ‘서비스’라고 부르고 기본적으로 업의 본질이 단독 제품 지향적이지 않고 지속적인 관계 지향적일 수밖에 없다. 대부분의 서비스는 만질 수 없는 무형이 많아서 제조업에 비해서 고객별 요구에 맞춰 다양하게 구성되기가 쉽다.

일례로 소비자는 통신사에게 휴대폰이란 손으로 만질 수 있는 제품을 구매하는 것처럼 보이지만 실제로는 소비자가 직접 구매하지 않는 수많은 솔루션의 도움을 받아서 ‘음성 통신’이라는 만질 수 없는 형태의 상품을 원하는 시간에 사용한다. 통신사의 상품이 다양한 것이 바로 고객맞춤형으로 설계되기 때문이고 금융 업계 또한 마찬가지다.

■애플은 제조사인가 서비스회사인가?

모든 제조업이 서비스 산업으로 변할 수는 없다. 하지만 제조업은 2차 산업이 가지는 기본적인 제약들 때문에 결국 서비스 산업의 장점을 수용할 필요가 있다. 이미 다양한 제조업들이 이러한 움직임을 보여주고 있는데 이를 제조업의 서비스화라고 부른다.

대표적으로 애플의 사례를 볼 수 있다. 애플 또한 개인용 컴퓨터 시장을 만든 회사이고 지금도 제조업 경쟁력이 뛰어난 회사로 평가 받고 있다. 하지만 현재 애플의 기업 가치를 높이 평가 받는 원인에는 그들의 서비스 제공 능력을 빼놓을 수 없다.

현재 애플의 가장 큰 매출을 차지하는 아이폰과 아이패드 그리고 아이팟의 판매에 아이튠스 스토어라는 서비스가 매우 중요한 역할을 하는 것을 우리는 알고 있다. 만약 아이튠즈 스토어가 없었다면 지금처럼 음반 산업이 디지털 기반으로 변화하지도 못했을 것이며, 이러한 아이팟의 기존 고객이 없었다면 아이폰이 출시 첫해부터 그렇게 비싼 가격에도 불구하고 600만명의 고객을 확보하기 어려웠을 것이다.

또한 만약 아이튠즈 스토어 고객 기반이 없었다면, 아이폰3G가 출시되면서 앱스토어가 발표됐을 때 빠르게 다운로드가 증가하면서 유료 판매도 증가하고, 고객과 개발자가 증가하는 선순환이 시작되기도 쉽지 않았을 것이다. 결론적으로 아이튠즈 스토어의 서비스와 고객 기반이 없었다면 오늘의 아이폰과 아이패드의 성공은 불가능했을 것이라고 생각한다.

국내에는 LG전자의 사례가 있다. 이 회사는 최근 소셜 메신저와 클라우드 서비스인 ‘LG 링크(Link)’의 베타서비스를 시작한 바 있다. 여기에는 스마트폰 분실 시 사용할 수 있는 지킴이 기능과 주요 개인 데이터를 클라우드 공간에 자동 보관 기능을 제공하는 서비스가 포함돼 있다. 또한 메신저 및 커뮤니티 기능을 담은 ‘링크 소셜(Link Social)’ 서비스도 이미 2011년 10월에 출시된 바 있다.

■클라우드 서비스 기반의 새로운 플랫폼 전쟁의 서막

애플과 LG전자의 사례를 통해보면 이제 스마트폰 제조사에게는 클라우드를 통한 사용자 데이터의 백업/복원 서비스는 기본으로 제공되는 것을 알 수 있다. 이미 기본적인 클라우드 서비스는 더 이상 차별화가 아닌 기본적인 제품의 기능에 해당되는 것이다. 따라서 이제 스마트폰 제조사들은 제품의 하드웨어나 내장된 소프트웨어뿐만 아니라 제품과 매끄럽게 연동되는 서비스를 통해서 사용자 경험의 차별화 경쟁이 치열해 질 것이다.

특히 향후 10년 이상 지속해서 소셜 플랫폼의 중요성이 강화될 트렌드가 예상되는 지금 스마트폰 제조사가 소비자의 동의 하에 그들이 유일하게 얻을 수 있는 핵심 고객 데이터라 할 수 있는 주소록을 소셜 플랫폼화 하지 못한다면 5년 이내에 중국 제조사에게 뒤쳐질 것은 자명한 일이다.

이러한 클라우드와 소셜 서비스로 쌓이는 고객의 데이터가 결국 미래의 플랫폼이 될 수 있다는 가능성에 대해서 아직 제대로 인식하지 못하고 있는 점이 아쉽게 생각된다. 모바일에 내장되는 서비스는 더 이상 단순히 번들되는 기능만이 아니다.

페이스북의 가치가 100조를 바라보는 이유는 UX가 최고라서도 웹 플랫폼를 가져서도 아니다. 그들이 8억명의 고객데이터를 기반으로 생태계를 구축하고 있다는 점과 고객의 다양한 관심 데이타가 다시 빅데이타를 만들고 있다는 점이 바로 그 시장 가치의 이유이다.

구글의 경쟁력은 사용자들이 이용하는 검색 데이터가 매일 2페타바이트 이상씩 쌓이는 데 있으며 또한 자체 기술력으로 그것을 처리한다는 점이다. 국내 회사에서도 몇 억명의 고객을 대상으로 매일 몇 페타의 고객데이터를 쌓고 있다는 소식을 조만간 듣고 싶다.

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아이폰에서 배우는 크로스플랫폼 대응전략

퓨처 워커 — Sun, 15 Apr 2012 20:59:12 +0900

iOS가 기존 Mac OS와 기술플랫폼 관점에서 가장 큰 변화가 바로 플래쉬(Flash)와 자바(Java)에 대한 대응이다. 애플은 Mac OS에서는 플래쉬와 자바를 지금까지도 잘 지원하는데 왜 iOS에서는 금지시켰을까라는 질문이다.

여기서 우리는 자바나 플래쉬 같은 크로스 플랫폼 에 대한 장단점을 애플 입장에서 분석할 필요가 있다. 우선 소비자 입장에서 크로스 플랫폼이 주는 장점은 개인이 사용하고 있는 하드웨어나 소프트웨어 플랫폼 에 상관없이 어떤 어플리케이션을 동작한다는 점이다.

예를 들어 자바로 만들어진 어플리케이션은 윈도 PC나 맥이나 하드웨어와 소프트웨어 플랫폼에 상관없이 동작한다. 만약 대부분의 어플리케이션이 자바로 개발되어 있다면 소비자는 다양한 어플리케이션을 자신이 구매한 PC 기종과 상관없이 사용할 수 있으므로 선택의 폭이 넓어지게 된다. 또한 반대로 생태계 관점에서 이는 3rd Party 에게도 장점이 있는데 바로 한번 개발한 어플리케이션을 소비자의 PC 기종과 무관하게 공급할 수 있다는 점이다. 예를 들어 다음(Daum)이 개발한 메신저인 “마이피플”의 PC 버전의 경우는 크로스플랫폼인 플래쉬 에어(Flash AIR)로 개발되었기때문에 윈도PC, 맥, 리눅스에 모두 사용이 가능하다. 한번의 개발로 3가지 운영체제를 사용하는 모든 소비자에게 제공이 가능한 것이다. 분명 소비자와 3rd Party 입장에서 크로스 플랫폼은 장점이 많은 접근이다.

하지만 이러한 장점은 하드웨어 제품을 판매하는 제조사나 MS 같은 소프트웨어 플랫폼을 제공하는 회사 입장에서는 반갑지 않은 소식이 된다. 왜냐하면 만약 이러한 크로스 플랫폼이 점차 확산되어 대부분의 어플리케이션이 하드웨어나 운영체제에 상관없이 동작한다면 이것은 그것들의 차별화가 점차 사라진다는 의미가 된다. 차별화가 없어진다면 결국 남은 것은 가격 경쟁일 뿐이다.

사실 웹브라우저가 단순히 문서를 교환하기 위한 앱이 아니라 또다른 기술플랫폼으로 사용되면서 많은 서비스나 컨텐츠가 웹플랫폼을 통해서 제공되기 시작했다. 따라서 점차 윈도(Windows)나 Mac OS X같은 운영체제의 중요성은 줄어들고 웹브라우저 자체가 운영체제 자리까지 넘보겠다고 하는 것이 바로 구글의 크롬OS(Chrome OS)이다.

특히 애플같이 독자적인 운영체제와 하드웨어를 통합해서 판매하는 회사 입장에서 크로스 플랫폼은 그들의 차별성을 가려버리는 위장막과도 같다. PC 시장에서 맥은 시장 점유율이 낮기 때문에 보다 다양한 개발자를 흡수하기 위해서는 어쩔 수 없이 자바를 지원했다고 볼 수 있지만 아이폰에서는 이러한 불편함을 공개적으로 드러낸 것이다. iOS는 애플이 처음부터 거의 완벽한 통제를 전제로 설계되었기때문에 그들의 의사와 상관없이 자바나 플래쉬 같은 3rd Party의 크로스 플랫폼의 사용을 금지하는 조항이 개발자 약관문서 에 들어있다.

표면적으로 애플이 플래쉬를 공개적으로 반대하는 이유는 모두 소비자 지향적인 내용 들이다. 그것들은 플래쉬가 개방된 기술이 아니며 HTML5 같은 보다 개방적인 대안 기술이 있고 성능상에도 문제가 있으며 아이폰 같은 기기에서 배터리를 많이 소모하고 터치 인터페이스를 제대로 지원할 수 없다는 점으로 모두 소비자나 개발자 관점에서의 지적이다. 하지만 여기서 마지막으로 지적한 문제점이 바로 애플의 입장이다. 즉 플래쉬 같은 크로스 플랫폼은 애플이 만드는 iOS 같은 플랫폼의 장점을 숨겨버리기 때문에 결국 그들의 차별성을 없애는 결과임을 말하고 있다.

결국 iOS는 커다란 전략적 선택과 포기의 결과이다. 핵심인 iOS 자체를 자신들만의 독점적인 플랫폼으로 제공하면서 차별화를 꾀하면서 동시에 웹브라우저로 보다 개방적인 크로스플랫폼을 제공하는 것이다. 하지만 웹플랫폼 이외의 크로스플랫폼은 모두 제거함으로써 소비자에게도 단순함이라는 가치를 만들어주었고 또한 개발자에게도 두 가지 플랫폼으로 집중하도록 기술적 비전을 제시한 것이다. 물론 이러한 애플의 선택이 그들 내부만의 결정으로 이루어진 일이기때문에 독선적이라고 할 수는 있지만 반대로 이러한 선택과 집중은 분명 아이폰을 보다 쉽고 단순하게 만드는데에 일조했다는 것은 부인할 수 없는 사실이다.

결국 이러한 애플의 선택은 다른 플랫폼 제공사에게 유사한 전략을 채택하도록 하게 만든다. MS가 윈도8에서 그들의 독점 기술인 닷넷(.NET)이나 실버라이트(Silverlight) 보다 웹플랫폼을 강조하는 이유도 그것이고, 바다OS가 웹플랫폼이란 크로스플랫폼에 의존할 수 밖에 없는 상황이 그것이고, 블랙베리OS가 웹플랫폼을 열심히 지원했던 이유 또한 그것이다. 따라서 어떤 기술플랫폼에서 자신 이외의 크로스플랫폼에 대한 사전 탑재와 기술 협력등은 매우 조심스럽게 판단할 전략적 선택이다.

"스마트플랫폼 전략(가제)" 책 2부의 일부 내용을 공개합니다. 댓글로 의견주시면 추가적인 내용도 공개해보겠습니다. 위 내용은 저작권이 제게 있으며 상용으로 사용하실 수 없습니다.

페이스북 "스마트플랫폼 전략 책쓰기" 그룹에 오셔서 플랫폼 전략에 대한 책 쓰기 작업을 다양한 분들과 같이 해보시기 바랍니다.

플랫폼전략에 대해 저와 대화하고 싶으시면 4월 27일에 있을 비즈니스 플랫폼에 대한 교육에도 참여보시기 바랍니다.

2012년 4월 15일

플래쉬가 가엾은 퓨처워커

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기술적/경제적 플랫폼의 차이를 아시나요?

퓨처 워커 — Sat, 14 Apr 2012 11:20:02 +0900

플랫폼에 대한 용어 정의부터 시작하려 합니다. 보다 심도있게 제 설명을 들으시려면 4월 27일에 있는 비즈니스 플랫폼 전문 컨퍼런스에 참여하시기 바랍니다. 저도 첫 세션에 "비즈니스 플랫폼의 정의와 국내 제조사 플랫폼 전략 분석"이란 주제로 발표할 예정입니다. 여러분의 많은 참여 바랍니다.

신청하기

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과거 역사를 돌이켜보면서 배운 플랫폼 전략의 성공 원칙들을 살펴보았으니 이제 이 책에서 다룰 플랫폼이 어떤 것인지를 정의할 필요가 있다. 플랫폼이란 단어는 매우 추상적으로 어떤 특정한 대상을 뜻하는 것이 아닌 개념을 일컷는 데에 사용되기 때문에 다양한 명사와의 조합에 의해서 여러가지 분야에서 사용되고 있다. 이제 이것들이 현재 어떤 의미로 사용되고 있는지를 살펴보면서 이 책에서의 플랫폼이 어떤 것인가에 대한 이해를 돕고자 한다.

플랫폼이란 무엇인가?

플랫폼에 대한 정의를 위키피디아에서 찾아보면 크게 물리적 객체로서 “기차역 플랫폼(Railroad platform)”, 정치학에서의 “정당 강령(Party platform)”등을 볼 수 있다. 또한 기술에서는 다양한 운영체제와 컴퓨터 하드웨어의 조합으로 설명되는 컴퓨팅 플랫폼(Computing platform), 경제학 관점의 플랫폼(Economics Platform)이 있다.

최근 보고서인 “성장의 화두, 플랫폼” 에서는 플랫폼의 정의를 예의 분야에 상관없이 공통의 속성으로 “다양한 용도에 공통적으로 활용할 목적으로 설계된 유무형의 구조물”이라고 정의하였다. 이 책에서는 일반적인 의미의 플랫폼을 “재사용으로 인해 가치가 올라가며 참여자간의 네트워크 효과 를 만드는 유무형의 요소”라고 정의하겠다. 예를 들어 자동차의 차체나 엔진이 특정 모델만을 위한 것이 아니라 다수의 모델에 공통적으로 사용되면 제조 비용을 감소시켜 가치를 만들어주기 때문에 우리는 이를 자동차를 위한 플랫폼이라고 부를수 있다.

따라서 플랫폼에는 참여자가 플랫폼을 편리하게 이용할 수 있도록 운영 규칙이나 도구가 사전에 준비되어야 한다. 예로 스마트폰을 위한 앱스토어(App Store)에서는 판매로 인한 이익을 배분하는 규칙이 정해져있으며 이를 위한 정산 도구가 제공된다.

이렇게 플랫폼이란 용어를 포괄적인 의미로 온/오프라인의 경계를 넘어 사용되기 때문에 특정한 관점으로 분석할 필요가 있다. 가장 일반적인으로 “디지탈”과 “비 디지탈”으로 분류할 수 있다. 디지탈 플랫폼이란 디지탈 기술이 없으면 작동하지 않는 것을 의미하는데 예를 들어 운영체제, 웹브라우저, 인터넷 포털, IPTV 등을 생각할 수 있다. 비 디지탈 플랫폼이란 오프라인 분야에서 경험할 수 있는 것들로 전통적 매체인 신문, 사교모임, 백화점, 신용카드 등을 예로 들 수 있다.

기술플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이

또한 플랫폼이에서 공통적으로 활용되는 대상이 기술적인 요소인지 경제학적 요소인지에 따라서 공학과 비지니스적 관점에서 분석할 수 있다. “방송·통신 융합 환경에서의 플랫폼 경쟁정책” 보고서에서는 이러한 유형적 특성을 “기술적 플랫폼”과 “경제적 플랫폼”이라고 명칭했다.

기술적 플랫폼이 “재사용을 목적으로 하는 표준화된 유무형의 자산”이 대부분이라면 경제적 플랫폼은 “비즈니스 모델에서의 협력 네트워크”에 가깝다고 볼 수 있다. 하지만 두 가지 모두 “자산”과 “협력 네트워크”를 참여자가 공통으로 활용하면서 가치가 상승한다는 점은 동일하다. 이 책에서는 기술적 플랫폼을 쉽게 “기술 플랫폼”으로, 경제적 플랫폼은 그대로 사용할 것이다.

	기술 플랫폼	경제적 플랫폼
관점	공학	경제학
주요 사례	자동차 플랫폼 운영체제 펜티엄CPU	백화점 신용카드 앱스토어
참여자	개발자, 엔지니어	판매자, 소비자
주요 목적	재사용으로 인한 비용 절감	네트워크 효과로 빠른 가치 상승
형태	유무형의 자산	네트워크를 위한 기반

표 1. 기술 플랫폼과 경제적 플랫폼의 차이

쉽게 생각하면 기술 플랫폼은 개발자나 엔지니어가 주로 활용하는 것들이라 볼 수 있다. 예를 들어 자동차 업계에서의 차체 뼈대 플랫폼(Chassis), 스마트폰의 운영체제, 인텔의 펜티엄 CPU, HTML5기반의 웹플랫폼이 이에 해당된다. 상대적으로 비즈니스 플랫폼은 경제학에서 정의하는 판매자와 구매자를 이어주는 매개자로서의 양면시장을 의미한다. 백화점, 신용카드 같은 비 디지탈 플랫폼도 있지만 앱스토어, 옥션(Auction)같은 디지탈 플랫폼도 이에 해당된다.

페이스북 "스마트플랫폼 전략 책쓰기" 그룹에 오셔서 플랫폼 전략에 대한 책 쓰기 작업을 다양한 분들과 같이 해보시기 바랍니다.

2012년 4월 14일

경영학도 공부하면서 머리가 아파지는 퓨처워커

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스타트업 사업에 대한 멘토링 의견

퓨처 워커 — Sat, 07 Apr 2012 13:45:25 +0900

요청하셨던 마이포피 서비스에 대한 사업 전략 관점에서의 제 의견입니다.

요청내용 : http://platformadvisory.kr/archives/963

1. 이 서비스의 고객은 기업인가요? 개인인가요?

- 이것에 따라서 제품의 Value Proposition은 매우 달라집니다.

- 이것을 먼저 명확하게 해주세요.

- 또는 "소비재 서비스"인가 "업무용 도구"인가라는 질문으로 생각해도 좋습니다.

- 힌트를 드리면 "소비재 서비스"는 "감성"을 자극할 수 있는가가 중요합니다.

- 반대로 "도구" 서비스라면 "기존의 비용을 절감할 수 있는가"가 중요합니다. 물론 고객의 시간은 모두 비용입니다.

2. 생각하시는 고객의 Pain Point와 우리가 제시하는 해결책은 무엇인가요?

- 대상 고객에 대한 이미지가 명확한지를 알고 싶습니다.

- 학생, 교사, 개인, 여학생, 남학생이나 "대상 고객층"을 정의해주세요.

- 누구나 쓰는 서비스를 만들고 싶으시겠지만, 사업 시작시점에는 "누구"를 명확하게 시작하셔야 합니다.

- 그리고 그 고객의 어려움과 우리가 그것을 어떻게 해결해주겠다라는 게 3줄로 설명되어야 합니다.

- 예로, 트위터에 대한 원래 기획자의 Value Proposition을 적어보면

"블로그를 해 본 사람들이 보다 쉽고 간결하게 자신의 느낌을 공유할 수 있는 서비스"라고 생각합니다. 트위터가 원래 "마이크로블로그"였다는 것을 기억하시기 바랍니다.

3. 유사한 가치를 주는 서비스와의 차별성은 무엇인가요?

- 고객과 해결책이 명확하면 유사 서비스와의 차별성을 설명할 수 있어야 합니다.

- 물론 어떤 것은 아예 없었던 것이라고 생각하실 수도 있습니다.

- 하지만 제시하신 UX들은 PC등에서 유사한 도구들이 있는 것이라고 보여집니다.

- 소비자 입장에서 이것과 비교할만한 서비스/도구는 어떤 것들이 있고, 그것과 비교해서의 장점을 알려주시기 바랍니다.

4. 수익모델은 무엇인가요?

- 사실 소비재 서비스와의의 경우는 3번까지로도 사업은 시작될 수 있습니다.

- 하지만 업무용 도구 성격이라면 수익모델은 명확한 게 좋습니다.

- 제 느낌은 마이포피 서비스는 "도구"로 보여집니다. 그렇다면 수익모델은 명확해야 합니다.

- 누구한테 얼마를 어떻게 돈을 받을 것이냐의 문제이고, 그것이 적절한가의 판단이 필요합니다.

- 물론 앞에서 정의한 1,2,3번이 적절하게 사업 기획이 되어있다는 전제하에 얘기입니다.

- 만약 1,2,3번의 내용을 30초안에 설명할 수 없다면 4번의 상세한 내용은 나중 문제입니다.

- 현재 홈피를 보면 서비스나 제품에 대한 가격이 없습니다. 이는 제게는 아직 가격을 말할만큼 명확하지 않다고 해석됩니다.

5. 이중에서 무엇에 집중하시겠습니까?

- 보통 창업 초기에 겪는 공통적인 고민입니다. 저도 사업을 하면서 아이디어가 많았지만 어느 것 하나 성공하지는 못했었습니다.

- 마이포피를 보면 기반 기술을 가지고 다양한 제품을 출시하신것 같은데 아직 어느 것에 집중하고 계시지 못하다는 느낌입니다.

- 아직 300명짜리 중견기업이 아니시라면 한가지만으로 집중하시기 바랍니다. 물론 구글처럼 자본이 충분하고 인력이 충분해서 모두 시도하는 과정이라고 하시면 할말은 없습니다.

서비스 전략을 분석한다는 것에 앞서서 일단 비즈니스 전략 분석이 되기는 했습니다만. 이에 대한 의견을 먼저 회사 블로그등에 적으셔서 트랙백을 주시거나 이 글의 답변으로 주시면 저도 의견을 또 드리겠습니다.

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2012년 4월 7일

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PC의 미래, 커뮤니티에서 읽어라

퓨처 워커 — Wed, 04 Apr 2012 21:59:41 +0900

일곱째, 소비자가 아닌 커뮤니티

과거 10년 전을 생각하면 대부분의 업계에서 소비자란 구체적으로 만나기 어려운 존재였다. 물론 제조사나 서비스 회사의 경우 고객 지원 서비스 센터나 유통 채널을 통해서 소비자를 만나는 경우는 있었지만 그들과의 대화 채널이 그리 용이하지는 않았다.

하지만 인터넷이 발달하고 온라인 커뮤니티가 발달하면서 소비자들은 자신들의 오프라인 위치와 상관없이 제품과 서비스라는 주제로 누구나 손쉽게 소비자 모임을 만들 수 있게 되었다. 오프라인에서 소비자 단체를 하나 만든다면 참여자들 각자에게 많은 시간적, 물질적 비용이 필요하겠지만 온라인에서 소비자 모임을 만드는 것은 상대적으로 매우 저렴하다. 따라서 소비자들은 자신들이 제품과 서비스에서 겪은 경험을 공유하고 개선점을 찾는 욕규가 자연스럽게 성장하게 된다.

이러한 소비자 커뮤니티가 단순히 제품에 대한 개선점을 얘기하는 곳으로만 그쳤다면 생태계 전략 관점에서는 그다지 관심을 둘 이유는 없다. 하지만 소비자 커뮤니티는 그것 자체가 하나의 참여자로서 생태계 발전에 매우 중요한 또 다른 촉매제 역할을 한다는 점이 중요하다. 새로운 생태계가 시작되고 제품 플랫폼이 처음 확산되는 시점에 소비자 커뮤니티는 매니아들로 형성되는 것이 일반적인데 이들이 만들어내는 구전 효과는 생태계의 조기 확산에 매우 중요한 역할을 하기 때문이다. 또한 3rd Party 개발사가 작은 성공을 만들면서 “스타”가 생겨야 하는데 이러한 스타 개발사를 만들어주는데도 소비자 커뮤니티는 중요한 마케팅 역활을 수행한다.

생태계가 발전하기 위해서 많은 소비자가 제품 플랫폼과 보완재를 구입해주는 것이 필요하지만, 이보다 적은 규모의 소비자가 커뮤니티로 블로그나 카페 등을 만들어 제품과 서비스 그리고 3rd Party의 상품에 대해 구전 효과를 만들어내도록 유도하는 것이 필요하다. 이러한 접근은 온라인 게임 업계에서는 이미 필수적인 요소로서 새로운 게임을 출시하면 당연히 게임에 대한 커뮤니티가 만들어지도록 지원한다.

물론 대부분의 소비자는 온라인 커뮤니티에 적극적이지는 않으면서 그곳의 내용을 읽기만 하는 수준으로 참여한다. 따라서 커뮤니티가 소비자 교육 관점에서 사실상 고객 지원 역할을 대신해 주고 있다.
요약하면 비즈니스 생태계에서 매니아로 대변되는 소비자 커뮤니티는 생태계 선순환의 촉매제이면서 생태계 진화의 건강함을 읽을 수 있는 척도로 볼 수도 있다. 과거 10년전 PC통신 시절에 우리는 온라인에서 PC와 관련된 수많은 커뮤니티와 게시판과 잡지를 볼 수 있었지만 지금은 많이 사라진 것을 보면 앞으로 PC 업계의 진화 가능성을 읽을 수 있는 것이다.

페이스북 "스마트플랫폼 전략 책쓰기" 그룹에 오셔서 플랫폼 전략에 대한 책 쓰기 작업을 다양한 분들과 같이 해보시기 바랍니다.

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2012년 4월 4일

하이텔이 기억나는 퓨처워커

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플랫폼 전략 성공 체크리스트 10개

퓨처 워커 — Wed, 04 Apr 2012 11:47:18 +0900

여러분이 소속한 회사가 얼마나 생태계 전략을 이해하고 있고 실행이 가능한지를 점검하기 위한 체크리스트를 만들어보았습니다.

1. 킬러앱과 플랫폼의 상관관계를 설명할 수 있다.

2. 경제적,기술적 플랫폼의 차이와 플랫폼의 종류를 구분할 수 있다.

3. 플랫폼제공사와 핵심 참여회사의 역할을 이해하고 있다.

4. 1st, 2nd, 3rd Party를 구분하고 이 중요성을 설명할 수 있다.

5. 생태계 조성 초기에 촉매재로 필요한 요소를 알고 있다.

6. 내가 아닌 남들을 위한 비즈 모델을 설계할 수 있다.

7. 에반젤리스트가 뭐하는 사람인지 잘 알고 있다.

8. 커뮤니티가 생태계에서 어떤 역할인지를 안다.

9. Kill switch가 생태계에서 어떤 중요성을 가진지 설명할 수 있다.

10. 생태계의 진화에 필요한 요소를 제시할 수 있다.

11. 물론 이 내용을 실무자가 아니라 임원 이상이 이해하고 있다가 제일 중요합니다.

각 항목당 10점이고 11번은 100점짜리 점수를 하시면 200점 만점이 나오겠죠?

여러분 회사는 몇 점이십니까?

페이스북 "스마트플랫폼 전략 책쓰기" 그룹에 오셔서 플랫폼 전략에 대한 책 쓰기 작업을 다양한 분들과 같이 해보시기 바랍니다.

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개발자의 오해, 소비자는 선택을 좋아한다

퓨처 워커 — Sat, 31 Mar 2012 11:00:55 +0900

이 글은 2012/03/29 - [스마트플랫폼전략] - 리눅스와 JavaMe 플랫폼의 실패, 파편화 에 대한 다른 의견을 가지신 분에게 드리는 글입니다.

http://www.eweek.com/c/a/Enterprise-Applications/Peter-Coffees-25-Killer-Apps-of-All-Time/2/

굳이 제가 "개발자"라고 표현한 것은 제가 이해하기로 "리눅스 데스크탑"을 좋아하실 정도의 분들이라면 "일반 소비자"가 아닌 분들을 그냥 대표적으로 "개발자"라고 표현한 것뿐이니 진짜 열심히 개발하시는 프로그래머만을 의미하는 것은 아닙니다. 다만 제품을 기획하시거나 개발하거나 디자인하는 모든 분들을 개발자로 표현하고, 그분들이 뭔가 제품을 기획할 때 제 경험을 기반으로 드리고 싶은 원칙입니다. "소비자는 선택을 좋아한다"라는 믿음에 대한 도전입니다.

여기서 오픈 소스 기반의 플랫폼들이 가지는 공통적인 문제를 생각할 수 있는데 그것은 바로 플랫폼의 파편화이다. 다른 말로 얘기하면 리눅스 배포판이 너무 종류가 많아서 그것 각각이 마치 독립적인 운영체제 플랫폼 같은 역활을 한다는 점이다. 결과적으로 3rd Party가 리눅스용 앱을 하나 개발해서 수익을 내는 것은 논외로 하고라도 시장의 다양한 리눅스 배포판에서 모두 테스트한다는 것은 엄청한 개발비를 상승시킨다는 점이다.

여기서 제가 얘기하는 리눅스는 커널을 의미하지 않습니다. 다른 글 The biggest hurdle Linux adoption faced this week wasn’t Microsoft, it was an enemy from within: Linux fragmentation. 에서도 얘기하지만, 리눅스 커널 자체의 Fragmentation은 개발자에게나 문제가 되지 소비자에게 인식되지 않습니다. 많이 알려진대로 안드로이드의 Fragmentation 이슈도 그 기반인 리눅스 커널에 대한 이슈가 아니라 Android API 자체와 UI에 대한 얘기들입니다.

저도 마찬가지 관점입니다. 데스크탑에서 리눅스가 실패한 것은 이미 데이타가 말해주고 있고, 그것이 왜 실패했냐는 관점에서 생태계 전략 관점으로 보면 개발사 입장에서 리눅스 데스크탑은 너무 파편화되어 있다는 점이고, 이건 사용자 입장에서도 선택이 많은 것은 오히려 고통일수 있다는 뜻입니다. 선택을 좋아하는 건 Geek 분들이나 그렇지 일반 대중 소비자는 그렇게 많은 선택을 좋아하지 않습니다.

개발자(디자이너+제품기획자+개발자 모두들~)분들의 "일부 경험없는 분들"의 가장 큰 오해가 바로 여기서 나옵니다. 다양한 기능을 많이 제공해서 선택하게끔 하면 소비자가 좋아할거다. 왜 내가 리눅스 데스크탑를 선택하는 "고통"을 당해야하나요? 내가 하고 싶은 건 리눅스 위에서 "어떤 서비스"와 "어떤 컨텐츠"를 즐길 수 있느냐에 관심이 있는거고, 내가 리눅스위에서 빨리 하고 싶은 "문서 작업"을 끝내는데에 관심이 있는 겁니다.

개발사 대표로 생각해보시죠. 어떤 데스크탑 어플을 개발해서 판매해야하는데 Windows용으로 개발하는게 좋을까요? 아니면 리눅스 데스크탑용으로 개발하는게 좋을까요? 리눅스데스크탑이 사용자가 전세계적으로 몇%가 되는지 알아보라고 하는게 첫번째 똑똑한 대표들의 지시할 업무입니다. 그래도 실무 개발자가 리눅스를 지원해야 한다고 우기면 그래서 그중에서 어떤게 얼마나 시장을 차지하고 있는지를 물을 겁니다. 여러분이 리눅스 데스크탑이 실패하지 않았다고 생각하시려면 이러한 질문에 근거 데이타를 제시하시고 설득하실 수 있으면 됩니다.

제가 여기서 "리눅스 데스크탑"이 실패했다는 것은 "리눅스 데스크탑 사용자가 많지 않다"라는 의미입니다. 이에 대해서는 이미 근거를 제시했습니다. 또한 두번쨰 주장은 "그렇게 사용자 많지 않은 이유중에 중요한 이유가 배포판이 많아서 앱을 개발/공급해야 하는 개발사 입장에서도, 개인 사용자 입장에서도 너무 Fragmentation이 심한 플랫폼이다"라는게 중요한 포인트입니다. 그걸 비슷하게 이슈로 제시하는 사람은 "Linux distribution fragmentation"이란 키워드로 검색해보면 많은 논쟁들이 이미 있구요.

물론 이런 것들은 대부분 명확한 근거 자료가 나오지 않습니다. 무슨 설문조사를 한다고 꼭 명확한것도 아니구요. 이럴때 각자의 경험에서 나오는 "Insight"로 추정하고 논리적으로 설득해보는 겁니다. 전 제가 갖고 있는 소비자/개발자로서의 경험을 기반으로 하는 주장입니다.

물론 저는 지금은 리눅스 데스크탑을 사용하지 않고 윈도우즈도 거의 사용하지 않습니다. 왜냐하면 제가 주로 사용하는 맥OS에서 제가 써야 할 App들이 이제 거의 모두 동작하기 때문입니다.전 리눅스 배포판을 선택하고 싶은 생각은 추호도 없습니다. 제가 써야할 앱들이 모두 맥OS에 있기때문입니다. 그리고 심지어 그 맥OS를 주로 사용하게 되는 가장 큰 이유가 Keynote라는 앱때문입니다. 리눅스 데스크탑에 Powerpoint를 넘어서는 앱이 있었다면 그걸 사용했겠죠.

그렇다고 맥OS가 시장에 성공한 OS인가라고 하면 위의 자료를 보듯이 아닙니다. 그렇다고 그런 "실패한OS"를 사용하는 제가 제 자신에 대해 자격지심을 가지지는 않습니다. 그건 선택의 문제이니까요. 제가 편리하다고 생각하는 OS를 사용하는건 제 판단이고, 그게 시장에서 1위가 아닌 건 제게는 중요하지 않습니다. 다만 제가 PC용 앱을 개발하는 개발사의 대표라면 그게 중요할거구요.

선택의 "어려움"을 넘을만큼의 "앱"이 있었다면. 그게 바로 "킬러 앱"의 힘입니다. 소비자 입장에서 리눅스 배포판에서 선택의 "귀찮음"을 넘어설만큼의 "앱"이 있나요? 왜 서버용 리눅스는 그렇게 성공했을까요? 선택의 "귀찮음"을 넘어설만한 "가치"가 있었기때문입니다. 예를 들어 "공짜 웹서버S/W"를 "매우 저렴한 PC서버"에서 동작시켜주기 때문입니다.

간만에 도전적인 글을 쓰는 퓨처워커

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2012년 3월 31일

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리눅스와 JavaMe 플랫폼의 실패, 파편화

퓨처 워커 — Thu, 29 Mar 2012 20:27:24 +0900

왜 리눅스는 플랫폼 경쟁에서 실패했을까?

플랫폼 파편화로 실패한PC용 리눅스

우리가 앞에서 살펴본 콘솔게임기의 경우는 모두 한 회사에서 플랫폼 하드웨어와 운영체제 그리고 개발도구 등을 제공한다. 게임기의 경우는 보통 3년~5년마다 출시되는 제품의 진화에 따라서 플랫폼의 파편화가 생기는 것 이외에는 다른 변수가 적다. 따라서 그 기간동안 판매되는 게임기는 개발자 관점에서는 모두 거의 동일한 플랫폼이라고 해도 과언이 아니다.

물론 리눅스가 다른 시장 즉 서버용 OS나 다양한 임베디드 기기에서 사용되고 있는 것은 성공적이라고 할 수 있지만 개인용 PC용 운영체제로서 리눅스는 실패작이라 할만하다. 2010년도 미국의 StatCounter Global Stats 를 참조하면 리눅스의 운영체제 시장 점유율이 1% 미만인 것을 알 수 있다.

Source: StatCounter Global Stats - Operating System Market Share

물론 리눅스가 개발자들에게는 나름대로 시장을 형성했지만 결국 소비자들의 관심을 받지 못했다는 것이 결정적인 실패의 요인인데 그것의 근본적인 이유가 무엇인가가 우리의 관심 사항이다.

여기서 오픈 소스 기반의 플랫폼들이 가지는 공통적인 문제를 생각할 수 있는데 그것은 바로 플랫폼의 파편화이다. 다른 말로 얘기하면 리눅스 배포판이 너무 종류가 많아서 그것 각각이 마치 독립적인 운영체제 플랫폼 같은 역활을 한다는 점이다. 결과적으로 3rd Party가 리눅스용 앱을 하나 개발해서 수익을 내는 것은 논외로 하고라도 시장의 다양한 리눅스 배포판에서 모두 테스트한다는 것은 엄청한 개발비를 상승시킨다는 점이다.

결국 리눅스 플랫폼의 파편화는 그것 자체의 복잡성의 증가로 소비자에게도 혼란을 일으시고 3rd Party 회사에게도 개발비 증가를 일으키는 요인이 된다. 결과적으로 리눅스를 개인적인 용도로 사용하는 소비자는 증가하지 못하고 3rd Party의 참여도 저조하니 쓸만한 앱도 없는 악순환에 빠지게 된다. 만약 리눅스 PC용 배포판이 초기에 한 개의 회사에 의해서 차라리 독점적인 위치를 차지했더라면 지금보다는 나은 상황이 되었을 수도 있다.

또한 킬러 앱의 부재도 중요한 요인이라고 볼 수 있다. 소비자들이 PC에 원하는 킬러 앱을 크게 오피스, 웹브라우저 그리고 게임이라고 볼 수 있는데, 결국 경쟁력 있는 오피스 소프트웨어의 부재는 PC용 리눅스가 성공하지 못한 결정적인 이유라고 볼 수 있다. 반대로 이것은 서버용 플랫폼으로 리눅스가 성공할 수 있었던 이유이기도 하다. 서버용 OS의 킬러 앱은 오피스, 웹브라우저, 게임이 아닌 바로 웹 서버나 파일 서버 같은 소프트웨어들이기 때문이다.

이러한 리눅스의 사례에서 우리가 배워야할 점은 바로 오픈 소스 모델로 어떤 서비스 플랫폼을 확산시키려 할 경우에 반면교사로 삼아야 할 것이다. 결국 오픈 소스라 할지라도 주인이 없으면 제품이 일관성을 유지한다는 관점에서 “공유지의 비극” 을 피하기 어렵기 때문이다.

페이스북 "스마트플랫폼 전략 책쓰기" 그룹에 오셔서 플랫폼 전략에 대한 책 쓰기 작업을 다양한 분들과 같이 해보시기 바랍니다.

플랫폼전략에 대해 공부하고 싶으시다면 비즈니스플랫폼에 대한 교육에도 참여보시기 바랍니다.

2012년 3월 29일

눈에 보이지 않는 리눅스만을 사용하는 퓨처워커

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플레이스테이션과 XBox의 플랫폼 전략 비교

퓨처 워커 — Tue, 27 Mar 2012 16:03:10 +0900

플레이스테이션, 유통 혁신과 저가 플랫폼 전략

소니의 플레이스테이션을 플랫폼 전략관점에서 보면 두 가지 중요한 요소가 있다. 첫번째는 CD를 3rd Party 게임용 매체로 사용함으로써 기존의 롬팩에 비해 생산원가가 매우 저렴해졌고 이로 인해 게임의 소비자 가격까지 저렴해졌다는 점이다. 닌텐도의 패미컴의 롬팩은 고용량으로 갈 수록 원가가 늘어나는 구조였지만 CD는 비교적 저렴한 비용으로 90년대 당시에는 엄청나게 고용량인 500MB이상을 저장할 수 있었다. 3D 고화질의 게임이 판매가격까지 내려가니 소비자가 좋아하지 않을 수 없었다. 결국 유통 구조의 혁신을 통한 소비자 가치 향상은 추후에도 플랫폼 전략의 중요한 성공요소가 된다.

두번째로 중요한 요소는 플랫폼 성격의 제품인 플레이스테이션 자체의 가격을 매우 저렴하게 판매한 점이다. 이러한 방식은 현재까지도 “플레이스테이션3”의 경우 1대당 약300달러씩 손해를 보고 있다고 한다. 결국 이런 전략은 플레이스테이션1을 2004년까지 1억대를 판매하게 만들었고, 플레이스테이션2는 발매2년만인 2002년 5월에 이미 3,000만대의 판매량을 기록한다. 닌텐도의 슈퍼패미컴이 2002년까지 7년동안 3,200만대를 판매한 것에 비교하면 엄청나가 빠르게 확산된 것을 알 수 있다.

소니가 게임기를 원가 이하에 파는 이유는 뭘까? 그것은 적자를 보면서라도 판매를 하고 있는 이유는 라이센스 때문이다. 콘솔게임기 시장에서는 고객 기반의 규모가 커야 게임 개발사로부터 더 많은 라이선스료를 받을 수 있다. 따라서 소니는 원가 이하로 플랫폼의 보급량을 늘린 뒤 그 손실을 게임의 라이센스 수익으로 메우는 것이다.

결국 이러한 저가라는 가치를 통한 플랫폼의 고객 기반 확보 전략은 컴퓨터 업계에서는 이제 거의 기본이라고 할 정도로 일반적이 되었지만 사실 원가 부담이 높은 하드웨어 기반의 플랫폼에서는 사실 쉽지 않은 도전이라고 볼 수 있다.

PC에서의 친숙한 개발환경, Xbox360의 성공 요소

유사하게2001년에 발표한 마이크로소프트의 Xbox 1세대의 차별화 요소는 온라인 게임이었지만 실제로 이의 대중화가 늦어졌고, 플레이스테이션2에 비해 킬러 앱 게임도 부족하면서 1세대 제품은 그리 성공적이는 않고 2세대 제품이 나오는 2005년까지 4년동안 2,400만대의 판매에 그쳤다. 하지만 Xbox 360 2세대 제품은 2005년부터 2011년까지 5,700만대라는 상대적으로 우수한 판매고를 이루게 된다.

Xbox 플랫폼의 시장의 안착에 여러가지 요소들이 작용하기는 했지만 그 중에서 중요한 것중의 하나가 개발자 도구이다. Xbox 플랫폼은 개발사가 마이크로소프트였기때문에 개발도구와 플랫폼의 기능이PC의 그걱과 유사했기때문에 기존에 PC 기반의 S/W 개발자들이 쉽게 시작할 수 있었다. 또한 마이크로소프트는 PC에서 다년간 개발자 지원 환경과 경험이 풍부했기때문에 빠르게 새로운 개발자를 Xbox 생태계에 끌어들이는 것이 가능했다.

사실 플레이스테이션 이전까지 대부분의 게임은 어셈블리 언어로 개발을 했고, C언어로 개발을 하더라도 개발환경이나 개발도구는 매우 열악했다. 게임 개발은 늘 최고 수준의 엔지니어들이 많이 참여했기때문에 개발도구의 열악함이 그렇게 크게 문제가 되지는 않았다. 하지만 플레이스테이션 이후의 게임 개발은 3D이상의 기술과 그래픽을 요구했기때문에 점차적으로 게임 개발의 복잡성이 매우 빠르게 증가하였고 게임 개발 도구의 편리성도 중요해지기 시작했다.

플레이스테이션의 경우 초기부터 개발환경은 리눅스등을 기반으로 GNU의 오픈소스 개발 환경을 제공하였다. 하지만 그 당시 오픈소스의 개발도구는 그다지 개발자가 사용하기에 간편한 수준은 아니였다. 플레이스테이션2도 2000년에 발표되었지만 개발도구의 수준은 그다지 진전이 없었다. 결국 플레이스테이션3에서는 하드웨어도 멀티코어로 복잡해졌데 S/W 플랫폼이 이를 제대로 쉽게 만들어주지 못하면서 많은 개발자들로부터 불평을 듣고 있다.

이제 플랫폼 전략에서 개발도구와 개발자 지원 환경은 매우 중요한 성공요인이고 이에 대한 투자가 이루어져야 한다.

게임S/W 개발을 했었던 퓨처워커

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닌텐도 패미콤의 플랫폼 전략, 성공과 실패의 역사

퓨처 워커 — Sun, 25 Mar 2012 17:51:12 +0900

닌텐도, 3rd Party 생태계 모델을 만들다

닌텐도는 1983년 가정용 게임기로 패미컴(Famicom)이란 제품을 일본에 발매하고 미국과 유럽에는 NES(Nintendo Entertainment System)라는 이름으로 출시한다. 미국에서는 예의 아타리쇼크가 소비자에게 콘솔게임기에 대한 안좋은 인식을 강하게 심어주었기때문에 제품명에도 “게임”이란 단어를 사용하지 않았다.

photo credit: Great Beyond via photopin cc

닌텐도는 아타리2600의 성공과 실패를 거울삼아 3rd Party를 적극적으로 사업 모델에 끌어들었다. 하지만 단순히 협력사로 만든 것이 아니라 3rd Party를 매우 철저하게 관리, 감독하고 그들의 게임을 유통하는 모델을 만들었다. 닌텐도는 3rd Party 의 등록부터 까다롭게 관리했으며, 게임의 종류와 품질은 물론 게임의 유통 경로까지 모든 것을 닌텐도가 관리함으로써 그들만의 생태계를 구축하게 된다.

닌텐도 또한 킬러 앱의 중요성을 잘 알고 있었으며, 그들이 직접 만드는 1st Party 게임인 “슈퍼마리오 브라더스”는 지금까지도 공전의 성공작으로 1985년에 처음 출시되어 패미컴의 초기 고객 기반을 확보하는데 일익을 담당한다. 닌텐도의 패미컴은 2003년까지 20년동안 이 제품을 판매했다. 닌텐도는 이 제품으로 일본에서만 1935만대, 전 세계적으로는 6,291만대를 판매하며 세계적인 플랫폼을 가지게 된다.

과도한 규제와 플랫폼 진화에 실패한 패미컴

하지만 패미컴은 영원히 성장할 것 같은 생태계로 시장 규모를 확대해갔지만, 1994년 4세대 게임기라고 할 수 있는 소니(Sony)의 플레이스테이션(PlayStation)이 나오면서 도전을 맞게된다. 사실 닌텐도가 패미컴을 출시하면서 만들었다고도 할 수 있는 3rd Party 협력모델은 분명 기존의 아타리 시절의 사업 모델에 비해서 3rd Party 제품의 유통과 품질 관리를 통해 생태계를 발전시키는데 일조했지만, 반대로 그들의 규제에 3rd Party들의 불만도 많았다. 또한 기술과 소비자들의 기호가 발전하는데 패미컴이란 롬팩 기반의 플랫폼을 이에 맞춰 진화시키지 못했다.

시장에서는 기술이 2D를 넘어 3D 게임이 현실화되었고 게임의 용량도 패미컴의 롬팩(ROM Pack)의 한계를 넘어 요구되고 있었다. 하지만 닌텐도는 롬팩 기반의 유통 모델의 장점을 포기할 수 없기때문에 이러한 시장의 요구에 대해 적절하게 대응하지 못한다. 결국 이러한 과도한 규제와 플랫폼 진화의 실패는 훌륭한 3rd Party의 이탈로 나타났다. 초기 이후에 실제로 패미컴 생태계의 핵심 3rd Party라고 할 수 있는 회사인, “파이널 판타지(Final Fantasy)” 시리즈로 유명한 “스퀘어 에닉스(Square Enix)” 같은 회사가 1994년 다른 생태계에 참여하게 되면서 패미컴 플랫폼 기반의 생태계는 서서히 몰락하기 시작한다.

닌텐도는 이후 이러한 시장의 요구에 대응하여 닌텐도64(1996)와 게임큐브(2001)을 출시하지만 결국 실패하고 진정으로 차세대 제품이라 할 수 있는 닌텐도 Wii(2006)를 출시하기까지 가정용 콘솔게임기 시장의 주도권을 거의 10년 동안 다른 회사에 내어주었다.

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2012년 3월 25일

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아타리 쇼크에서 배우는 플랫폼전략

퓨처 워커 — Sat, 24 Mar 2012 18:12:58 +0900

킬러 앱이 플랫폼의 시작이다

아타리2600이 플랫폼 관점에서 중요한 이유는 이 제품으로 인해 3rd Party라는 협력 모델의 개념이 시작됐다는 점이다. 사실 가정용 게임기에서 1세대 제품은 대부분 플랫폼을 만드는 회사와 앱을 만드는 회사가 분리되어 있지 않았다. 즉 플랫폼 회사와 3rd Party가 분리되어 있지 않았으며 이는 생태계라는 개념 자체가 존재하지 않았음을 의미한다. 따라서 게임기 자체에 일정 개수의 게임이 내장되어 있던가 또는 또는 카트리지 방식을 채택했어도 개발 관점에서나 플랫폼과 앱이 분리되어 있었지 사업 모델 관점에서는 3rd Party가 존재하지 못했다.

photo credit: Asim Bijarani via photopin cc

물론 2세대 제품인 아타리2600도 1977년 초기에는 3rd Party가 존재하지도 않았고 제조사도 이를 고려한 것은 아니었다. 1979년까지 자체 게임만으로 100만대가 판매되면서 시장의 관심을 받았고, 1980년 아타리에서 일하던 프로그래머들이 독립해서 3rd Party 회사를 설립한 것이 지금까지 유명한 액티비전(Activision)이다. 이들이 만든 게임은 아타리사의 게임보다도 인기가 좋았고 일본 아케이드 게임으로 유명한 타이토(Taito)의 “스페이스 인베이더”가 1980년 1월에 발매되면서 게임기는 1년만에 200만대가 판대되었다. 그 해부터 아타리2600은 한 해 20억달러의 수익을 안겨주며 매년 판매량은 2배씩 증가해서 1982년에는 한해동안 800만대의 제품이 판매된다.

아타리의 성공에서 우리가 배워할 것은 바로 플랫폼과 생태계의 성공이 바로 고객 기반이며 그것을 만드는 시작이 바로 “킬러 앱”이란 점이다. 다만 그러한 “킬러 앱”이 시장 초기에는 1st Party의 게임일 수밖에 없지만 시장을 본격적으로 성장시키는 것은 개방적 혁신 모델이라고 할 수 있는 3rd Party의 것이라는 점을 주목해야 한다. 하지만 이렇게 승승장구하던 아타리2600은 우리에게 또 다른 교훈을 남겨주며 1983년 시장에서 갑자기 사라져갔다.

“아타리 쇼크”에서 배울 점, 생태계 물 관리?

당시 아타리2600이 성공하자 여러 경쟁자가 생기기 시작했고 다른 게임기 회사와 경쟁하기 위해 아타리는 게임 앱의 물량 전쟁을 진행했다. 게임의 품질을 고려하지 않은 이런 전략으로 많은 3rd Party 가 아타리2600용 게임을 내놓았으나 대부분 쓰레기 수준의 게임이었고 수준 낮은 게임은 곧 소비자의 구매 욕구 감소로 이어졌다. 이런 상황은 스티븐 스필버그 감독의 영화 ‘E.T’의 게임에서 폭발했다. 성공한 영화 의 게임 개발을 위해 비싼 라이센스를 지급하면서 크리스마스 시즌을 대상으로5주만의 짧은 기간에 낮은 수준의 게임을 대량으로 공급했고, 결국 소비자가 외면하면서 대부분이 개발비를 뽑아내지 못하고 판매되었다.

이 사건으로 1982년 연말의 미국 게임 시장은 30억달러 규모로 예상되던 것이 1억달러 이하로 축소되며 침체기를 맞이하게 된다. 이렇게 시작된 침체기는 닌텐도에서 패미컴(SNES)이 미국에 출시될 때까지 계속되었다.

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2012년 3월 24일

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안드로이드의 성공, S/W플랫폼이 좋아서가 아니다.

퓨처 워커 — Sat, 10 Mar 2012 16:30:50 +0900

노키아는 경제적 플랫폼 경쟁에서는 실패했다.

과거 일반적인 기술 플랫폼의 핵심이 재사용성으로 인한 비용 절감이라면 이것에는 양면 시장의 장점은 필요하지 않다. 예를 들어 자동차 플랫폼은 기업 내에서 플랫폼을 기반으로 많은 자동차 모델에 적용되어 그 목적을 다하기 때문에 경제적 플랫폼의 핵심인 양면 시장의 요소는 필요치 않다. 플랫폼을 활용하는 참여자가 기업 내부에만 국한된다면 플랫폼 참여를 유도하는 것도 어렵지 않으며 내부에서의 확산은 기업 내부의 결정만으로 충분히 가능하다. 따라서 이 경우의 기술 플랫폼은 경제적 플랫폼의 요소인 양면 시장의 접근은 필요하지 않다.

이와는 달리 MS 윈도(MS Windows)는 소비자들이 직접 사용하는 소프트웨어라고 볼 수도 있지만 다른 앱을 개발할 수 있는 소프트웨어 플랫폼이기도 하다. 따라서 독립적인 앱 개발사 입장에서는 MS 윈도 자체가 어느 정도의 소비자 시장 규모가 만들어지지 않은 상태에서는 이러한 플랫폼에 대한 투자를 하기가 어렵다. 그러나 MS윈도는 1985년부터 10년 이상을 투자하면서 그들의 킬러앱인 MS 오피스때문에 결국 윈도95부터 본격적으로 확산되기 시작했고 적정 시장 규모를 만들면서 결국 앱 개발사의 참여를 이끌어낸다. 이러한 MS윈도는 기술 플랫폼이면서 동시에 경제적 플랫폼의 양면 시장의 요소도 갖고 있다.

노키아는 그들 내부의 휴대폰 제품을 위한 플랫폼은 제일 먼저 도입한 앞서가는 기술 플랫폼 기업으로서 초기에 시장을 장악했지만 이제 그러한 전략만으로는 스마트 기기 업계에서 경쟁에서 뒤칠 수 있다는 것을 보여준 대표적인 사례라고 볼 수 있다. 노키아의 심비안(Symbian)이란 기술 플랫폼은 내부에서 사용하기에는 충분했을지 모르지만 외부로 개방해서 3rd Party 대상의 네트워크 효과를 만들만큼은 부족했고, 결과적으로 경제적 플랫폼으로는 성공시키지는 못한 것이다.

안드로이드의 성공, 소프트웨어 플랫폼이 전부가 아니다.

우리가 기억해야 할 것은 비즈니스 생태계의 경쟁력이 소프트웨어 플랫폼만에서 나오는 것이 아니라는 점이다. 지금까지 얘기한 하드웨어, 소프트웨어, 스마트 플랫폼, 클라우드 플랫폼, 앱스토어로 대변되는 경제적 플랫폼 및 참여사 간의 비즈니스생태계 전체가 어우러져 복합적인 가치를 만들어야만 성공하다는 점이다. 현재 국내에서 스마트 기기 업계에서 회자되고 있는 플랫폼 경쟁력의 내용을 깊이 있게 들여다보면 대부분 소프트웨어 플랫폼 즉 단말 운영체제의 자체 보유 여부에 아직까지 관심이 집중되어 있는 것 같다. 이미 구글,애플 등은 소프트웨어 플랫폼의 경쟁을 넘어서 클라우드 플랫폼과 서비스 플랫폼을 하고 있는 것이다. 그나마 다행인 것은 국내에서도 삼성전자 와 SK텔레콤 은 차세대 동력으로 “서비스 플랫폼”에 투자하고 있다.

만약 안드로이드 스마트폰의 하드웨어 플랫폼이 아이폰에 비해서 성능이 약했다면 지금과 같은 성공이 있었을지 의문스럽다. 또한iOS에 비해서 안드로이드 소프트웨어 플랫폼이 오픈 소스만의 장점인 유연성이 없었다면 후발주자로 성공하기 어려웠을 것이다. 안드로이드 앱의 유통 플랫폼인 안드로이드 마켓(Android Market)이 애플의 앱스토어에 비해서 훨씬 개방적인 시장 모델을 가지지 않았다면 그렇게 빠른 성장은 불가능했을 것이다. 하지만 무엇보다도 안드로이드 생태계의 성공의 핵심은 역시 참여하는 회사의 규모의 차이에서 온 것이라고 볼 수 있다. 애플이라는 단일 기업의 제조사에 비해 삼성전자,LG전자, HTC라는 세계 유수의 제조사와 각국의 통신사의 연합이 있어기때문에 지금의 안드로이드 생태계의 성공이 있는 것이다.

하지만 무엇보다 중요했던 미국 시장에서 안드로이드 플랫폼이 초기에 안착할 수 있었던 것은 구글맵과 검색이라는 킬러 앱의 역할이 컸다고 분석된다. 특히 HTC의 첫 안드로이드 모델 G1이 아이폰에 내장된 구글 서비스와 큰 차이가 없어 별로 시장의 호응을 받지 못했지만, 2009년 11월 에 발표된 모토롤라의 드로이드(Droid)는 안드로이드 2.0의 구글맵이 클라우드 기반의 카네비게이션 기능(참조)과 함께 무료로 제공되면서 시장 규모가 본격적인 성장세를 이룬 것이 이를 반증한다.

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인터넷을 사용할수록 인간의 지능은 낮아질까?

퓨처 워커 — Sun, 26 Feb 2012 13:17:54 +0900

"생각하지 않는 사람들"이란 책을 읽고 몇 가지 생각들을 적어보았습니다. 과연 이 책의 주장대로 인터넷을 많이 사용할 수록 사람들의 지능이 낮아지는 것일까요?

핵심적인 주장은 결국 기억력이 낮아진다는 면에서는 저도 공감되는 면이 많습니다. 더구나 인터넷의 하이퍼텍스트 기능으로 인한 "산만함"에 대해서는 저도 깊이 공감하고 있습니다. 다만 지능의 여러가지 능력에 있어서 기억능력의 감소가 과연 창의력까지 영향을 미치는가에 대해서는 아직 동의되지 않는 점들이 있습니다.

오히려 "집단지성"이란 관점에서는 인터넷이란 미디어의 "양방향의 대화 능력"이란 관점에서는 혼자 독서하는 것보다 오히려 다른 사람들과 같이 공유하고 토론하는 기능들은 분명 혼자만의 사색으로 경도될 수 있는 가능성에서 벗어날 수 있지 않은가에 대한 가능성을 제기해봅니다.

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점차 블로그는 사라질까?

퓨처 워커 — Sat, 25 Feb 2012 15:33:42 +0900

아래는 기업블로그의 트렌드를 보면 점차 블로그대신 다신 채널을 사용한다는 경향에 대한 내용입니다.

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소셜 큐레이션 플랫폼은 어디로 가야하나?

퓨처 워커 — Sat, 25 Feb 2012 11:31:25 +0900

2월 23일에 있었던 플랫폼전문가그룹 운영진 모입 사진과 내용입니다. 간만에 많은 분들이 참석해주셨습니다. 첫 세션은 저희 운영진이 올해 추진할 활동에 대한 내용을 토론했구요. 두번쨰 세션은 유명한 작가이기도 하신 김국현님의 서비스인 "Editoy"에 대한 발표와 토론이 있었습니다. 아래는 Editoy에 대해 김국현님이 직접 서비스에 대해 발표한 비디오입니다.

운영진들의 Editoy에 대한 따뜻한 의견들이 있었습니다.

Social Curation Platform이라면 이를 기반으로 다른 서비스 개발이 가능했으면 좋겠다. 예를 들어 NIE같은 앱이 이 플랫폼을 기반으로 개발된다면 새로운 형태의 신문 오려붙이기 방식의 교육 앱이 가능할 것 같다.(퓨처워커)
서비스의 목표 고객층에 맞추어 큐레이션할 컨텐츠를 공급해줄 필요가 있다. 만약 고객층이 10대라면 그들이 수다를 시작할 수 있는 신문기사나 연예 기사 같은 것들이 필요하다. 지금처럼 검색부터 하는 것은 어렵다(니오)

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왜 플랫폼 전략이 필요한가?

퓨처 워커 — Sun, 19 Feb 2012 21:51:38 +0900

스마트플랫폼 전략 책의 1부와 2부의 목차와 일부 내용을 공개합니다. 일단 앞 부분은 주로 기본적인 플랫폼 전략의 필요성에 대한 내용으로 구성했습니다. 여러분은 어떤 내용에 관심이 있으신가요? 댓글로 의견주시면 추가적인 내용도 공개해보겠습니다.

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제 1 부 플랫폼 전략이란?

I. 들어가면서 : 누가 이 책을 읽어야하는가?

1. 플랫폼전략이란 개발자만 알면 된다?

2. 생태계 전략이란 비지니스 전략

3. 컴퓨터 생태계의 진화와 그 한계

4. 새로운 경쟁의 여명에서 보는 기회들

5. 이 책은 누구에게 도움이 될수 있을까?

6. 이 책은 어떻게 읽어야 하는가?

II. 변화 : 왜 플랫폼 전략이 필요한가? (보기)

1. 서비스 경제를 넘어 경험 경제로 가는 세상

* 제조업이 결국 가격 경쟁에 치닫는 이유

* 제조업의 차별화는 서비스 산업화에 있다

* IBM과 애플은 단순한 제조사인가?

* 제품의 서비스화란 무엇인가?

* 서비스 산업으로 진입이 어려운 이유는?

* 서비스업을 모르면 한국 제조업의 미래는 없다

2. 국내 제조사의 대량 맞춤형 전략의 한계

 * 대량 생산 전략 이후 시장을 세분화해서 공략하라

* 시장의 진화 예측이 힘들다면 STP전략은 어렵다

* 다양한 세부 시장을 정의할 수 있다는 가정을 포기해야

* 스마트폰에서 대량 맞춤형 전략이 실패한 이유

* 통신사는 제조사의 고객이지만 소비자는 아니다

* 왜 스마트폰은 단순한 제품이 아니라 플랫폼인가?

3. 가치 사슬과 개방적 혁신을 넘어

* 가치사슬 기반의 가격 혁신과 차별화 전략

* 애플의 수직통합전략, 시스코의 수평통합전략

* 놀라운 애플 이익률의 비밀, 아웃소싱 전략

* 혁신을 안이 아닌 밖에서 찾아라, 개방적 혁신

4. 비즈니스 생태계와 플랫폼 그리고 3rd Party

* 가치 사슬 모델을 넘어서야 한다

* 생태계 구축이 어려운 이유는 자발적 참여와 장기적 투자

* 왜 3rd Party를 참여시키는 것이 어려운가?

* 3rd Party 협력사 명칭의 유래, 콘솔 게임 업계

* 생태계 전략에서는 3rd Party가 핵심

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스마트TV를 방치하면 생태계가 공멸한다

퓨처 워커 — Sat, 11 Feb 2012 22:47:28 +0900

통신사 상무님의 말씀이다. 스마트TV가 협상을 통해 망의 가치를 인정하지 않으면 통신 업계 전체가 공멸한다는 말씀이다. 아래는 기사의 원본이다.

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최근에 통신망의 가치가 전혀 인정받고 있지 못한다. 지난 10년간 국내 100대 기업의 기업 가치는 5배 올라갔는데 통신사는 반토막 났다. 통신망 투자여력은 계속 소진되고 있고 수익성은 악화되고 있다. 그런데 지금 나오는 모든 이머징 디바이스는 통신망을 기반으로 한다. 새로운 서비스나 디바이스는 통신망에 대해서는 모르는 척한다. 공유재의 비극화가 진행되는 것이다. 이대로 가면 생태계 전체가 공멸하는 상황이 된다. 이 상황이 되기 전에 이를 막자는 것이고, 여기에 특히 스마트TV가 큰 영향을 끼치고 있다. - 원본

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생태계 말씀하시니까 생태계 전략을 많이 고민하는 입장에서 의견을 드려보려 한다.

과거 10년간 국내 유무선 인터넷 기반의 생태계 발전을 위해서 국내 통신사가 어떤 노력을 해왔을까? 물론 IPTV 산업에 투자했고 LTE 망에 투자해왔음을 우리는 인정해야 한다. 하지만 그렇다고 국내 통신사가 IPTV 셋탑 제조사의 성장에 크게 도움이 되었다고는 느껴지지 못하겠고, 모바일 앱 생태계의 혁신에 도움을 주었다고 느껴지지 못하는건 나만인까?

취소한다. KT는 일조했다.

바로 아이폰을 도입해서 국내 모바일 생태계의 혁신에 큰 공헌을 한 회사다. 그런데 왜 그 혁신이 KT가 아닌 애플이 했다고 모두들 얘기하고 있는 것일까?

국내 모바일 컨텐츠&서비스 생태계를 성장하지 못하게 만든 건 도대체 누구의 책임일까? 매출 100억도 안되면 모바일 게임을 만들던 회사들이? 통신사들의 규격대로 휴대폰을 만들던 제조사들의 책임인가? WIPI라는 생태계를 만드는데 참여는 했으나 정작 그 WIPI마저도 세 개의 플랫폼으로 나눠지게 해서 그나마도 규모의 경제를 만들지 못하게한게 어느 곳의 책임인가? 제조사인가? 모바일 앱 개발사인가?

생태계의 발전이란 같이 성장하는 것을 의미한다. 그리고 생태계의 진화를 위해 미리 투자하는 것을 우리는 생태계를 위한 "리더쉽을 가진 플랫폼 플레이어"라고 한다.

아직 제대로 시작되지도 않은 업계의 싹부터 자르는 것을 생태계를 위하는 일이라고 얘기하는 경우는 없다. 만약 10년전에 PC 제조사에게 지금과 똑같이 유선 인터넷에 연결되는 PC가 제일 트래픽을 많이 차지할테니, 통신비를 부담하고 그렇지 않으면 PC에 인터넷 사용을 못하게 하겠다고 했으면 지금과 같은 인터넷 산업의 발전이 있었을까?

어떤 이는 네이버가 국내 통신사의 안정적인 통신사 IDC에 그들이 요구하는 접속료 요금을 그대로 승복하면서, 접속료가 비싸졌고, 작은 인터넷 벤처들이 성장하지 못했다고 주장하고 있다. 일부 일리있는 얘기일 수 있다는 생각이 든다. 결국 2000년 이후로 네이버 수준의 제대로 된 인터넷 벤처하나 성공하지 못한 나라이다. 도대체 누가 이런 생태계를 만든 것에 대한 책임이 있을까? 통신사는 정말 책임이 없는 것일까? (참조)

생태계의 공멸이 오는 지름길을 하나 얘기해드리겠다.

한마디로 "독점 플랫폼"을 가진 회사가 "자기가 다 먹겠다"라고 나서는 순간부터 그 생태계는 망가지기 시작한다. 국내 제조사 스마트TV가 현재 전세계든지 국내든지 독점 플랫폼인가? 전세계에 새때같은 경쟁자들이 이러한 새로운 스마트TV 플랫폼 전쟁에 참여하고 있다. 반대로 국내 통신 3사는 어떠한가? 그들은 더 이상이 경쟁자가 들어오지 못하는 과점 플랫폼 사업자다.

대저 생태계의 발전을 위한 "비전"이란 경쟁을 유도하도록 하는 것이 결국 소비자와 생태계 전체를 위하는 길이다. 향후 10년내에 현재 통신사의 유선망 경쟁이 3사 이외의 대안이 나올 활률이 높을까? 그 대신 10년 이내에 스마트TV가 삼성전자 이외에 애플이나 구글/모토롤라에서 경쟁이 확산될 가능성이 높을까?

즉 경쟁이 높은 쪽에 좀더 공정한 경쟁을 할 수 있게 도와주는게 바로 생태계의 활성화를 위한 방향이다. 반대로 더 이상 경쟁이 없는 플레이어를 위해서 게임의 룰을 좋게 해주는 게 바로 생태계를 공멸하게 하는 지름길이라 믿고 있다.

도대체 누가 생태계의 공멸을 자초하려는 일을 하는지 모르겠다.

내 믿음은 불행하게도 독점 사업자가 시장에서 정의롭기는 부자가 천국에 가는 것보다 어렵다는 것이다.

망중립성으로 문제를 풀수도 있겠지만 오히려 조만간 있을 White Space를 사용해서 보다 개방적인 무선 사업자가 유선망 자체를 대체하는 기술을 빨리 확산되도록 전세계 국가가 투자하는 것이 좋지 않을까. 그러면 이렇게 지역별 독점 사업자의 폐해를 막는 빠른 방법이 아닐까라는 생각이 들 정도다.

관련해서 내일 일요일 오후4시에 채널IT(2번/22번)에서 공개토론회에 필자도 참여한다. 관심있는 분은 이곳에서 시청하시죠. (시청하기)
또는 플랫폼전략에 대해서 토론하고 싶은 분은 페북 그룹인 (이곳에서)

이틀때 스마트TV 얘기하는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

참조
스마트TV차단 모바일TV로 번지나 (참조)

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KT의 스마트TV, 매출에 도움 되나?

퓨처 워커 — Sat, 11 Feb 2012 00:30:10 +0900

KT가 스마트TV의 인터넷 접속을 차단한다고 업계가 시끄럽다. KT 주장은 스마트TV가 인터넷 트래픽을 과도하게 차지하면서 이에 대한 댓가 협상에 응하지 않는다고 실력행사를 한 것이다. 뭐가 문제일까?

정말 KT의 네트워크에 부담을 줄만큼 스마트TV가 많이 사용되고 있기는 할까? 물론 KT도 알고 제조사도 알고 있겠지만 아직 그 정도 사용량이 있지도 않을 것이고 트래픽을 얘기할 정도로 스마트TV가 팔리지도 않았다고 예상한다. 차라리 스마트TV보다 국내에서 이제 100만대가 팔렸다고 데이타가 나온 아이패드가 와이파이를 통해서 실제로 유선망에서의 트래픽이 더 클 것이라는 것이 필자의 예측이다. 아이패드는 실제로 인터넷이 없으면 무용지물인 제품이지만 스마트TV를 정말 인터넷에 연결해서 볼만큼 콘텐츠가 많다고 생각하지는 않기때문이다.

그런데 왜 KT는 그런 주장을 하는 걸까?

사실 속내는 단순하다. 스마트TV는 KT의 매출을 늘려주는데 전혀 도움이 안 되는 제품이고, 심지어 많이 판매되면 될수록 부담이 될 것으로 예상되는 제품일 뿐이기때문이다. 한마디로 이미 국내에서 유선 인터넷 매출은 더 이상 늘어날 가능성이 없는데, 그렇다고 IPTV 고객이 폭발처럼 늘지도 않는데 오히려 IPTV의 경쟁제품이 될 수도 있는 스마트TV가 늘어난다는 것은 미래의 경쟁자를 키우는 일이다.

반대로 아이폰으로 트래픽이 엄청나게 폭주하지만 스마트폰으로 고객들에게 제품을 바꾸라고 강요아니 강요를 통해서 스마트폰도 팔아서 매출도 만들 수 있고, 요금제를 더 높게 권해서 매출을 또한 올릴 수 있으니 스마트폰은 열심히 권장하고 있다. 하지만 KT 입장에서 스마트TV는 아무짝에도 쓸모 없는 물건인 것이다. 그렇게 트래픽이 문제되면 왜 KT가 문제가 먼저 되었을까? SK B 인터넷 사용자는 스마트TV를 전혀 사용하지 않는단 말인가?

이는 결국 통신사의 자충수가 될 수밖에 없다. 왜냐하면 삼성전자 입장에서는 급할 이유가 별로 없다. 국내 TV시장이 200만대이고, 이중에 삼성전자가 100만대를 판매한다고 가정하자. 그 중에서 정말 스마트TV라는 고가 제품이 차지하는 시장 규모가 30%라고 가정해도 30만대 시장이다. 내년에 전세계 TV시장 규모가 2억 5천만대이고 삼성전자의 내년 판매량 목표가 5000만대이다. 도대체 5,000만대 시장을 고려해야하는 삼성전자 입장에서 30만대 시장에 관심이나 있을까? 아니 그냥 국내 시장 판매량의 50%를 스마트TV라고 해도 50만대이다. 5000만대의 50만대면 1%다. 그냥 KT와 실랑이는 적당히 모양새만 보이고 미국에 1% 마케팅 비용을 더 투자하는 것이 현명한 전략이다.

물론 유선망 통신사 입장에서는 어쩔 수 없다. 그들도 사업을 하는 입장에서 매출은 정체되고 원가는 늘어날 것이 보이기때문에 어떻게든 협상은 하고 싶을 것이다. 하지만 이건 그리 논리적인 접근은 아니라고 보여진다.

잘 생각해보면 무선망 시장에서도 스마트폰으로 통신사가 손해를 보고 있다고 언론에 얘기하고 있지만, 반대로 그건 스스로가 그렇게 만든 시장이다. 누가 스마트폰으로 가라고 법으로 만든 적 없고 경찰 출동한 적 없다. 스스로 생태계를 진화시키지 못하고 애플같은 글로발 플레이어에 의해서 게임의 규칙이 바뀌니 그것에 끌려가고 있는 것이다.

통신서비스의 가치가 이미 음성서비스에서 인터넷 기반의 서비스로 바뀌었기때문에 당연히 가야할 방향이었고 지금은 단말기 회사가 그 이익을 많이 내고 있지만 그것도 그리 길지 않을 것이다. 지금 단말기 회사도 이익률이 줄고 있는 마당에 네트워크 서비스를 제공하면서 이익을 더 만들겠다고 하는 것이 어디 그리 쉬운 일인가? 그러게 진작 좀 생태계 진화를 잘 리드하셨으면 좋았을 것을.

슬프지만 미국의 사례를 보자. 실제로 인터넷 기반의 TV 서비스라고 볼 수 있는 넷플릭스가 심지어 P2P 트래픽(불법 영화 복제?)보다 높다는 데이타가 나오고 있다. (참조). 넷플릭스가 현재 1700만명의 고객이 있고, 이들이 최대 비디오를 많이 보는 저녁 8시부터 10시에 가서야 미국 인터넷 트래픽의 20%를 최대 차지한다는 데이타도 있다(참조). 통신사분들께 부탁한다. 뭐 좀 이런 데이타좀 얘기하면서 주장했으면 좋겠다.

우리나라 스마트TV 사용자가 넷플릭스의 1700만명에 비교가 될까? 우리나라 인터넷이 미국 인터넷보다 유선망이 더 열악한 상황이란 얘기는 들어보지 못했다. 우리보다 열악한 미국에서 1700만명이 유선으로 트래픽을 아귀같이 먹어대는 동영상 서비스를 보고 있는데, 오히려 Verizon은 Redbox라는 경쟁업체와 연합해서 경쟁을 하려던가 또는 Netflix를 사려는 시도를 하고 있다. 뭐 이런 건설적인 얘기 좀 들어보고 싶다.

뭐 그런 주장도 있다. 인터넷전화는 망사용대가를 내는데 왜 스마트TV는 부담하지 않느냐고. 아니 그러면 PC 제조사에게는 왜 망사용대가를 받지 않는 것인가? 이 논란의 핵심은 바로 QoS에 있다. 인터넷전화는 QoS에 대한 책임이 누구에게 있는가? 바로 서비스 제공사와 통신사에 있다. 인터넷전화가 끊어진다면 우선 책임은 그 전화서비스 회사에 있고, 또한 망사용대가를 내는 VoIP회사는 당연히 통신사에게 이에 불만을 제기할 수 있을 것이다. 내가 아이폰으로 VoIP를 쓰면 VoIP를 연결시켜주는 애플에게 KT는 망사용대가를 받는지 묻고 싶다.

PC에서 네이버 고스탑 게임이 자꾸 느리다고 PC 제조사가 책임진다는 얘기 못들어봤고, 네이버가 손해보상해준다는 얘기 없다. 물론 통신사에게 전화하면 그건 네이버 책임이라고 할 거다. 즉 스마트TV나 컴퓨터나 모두 데이타 서비스의 품질에 대해서는 누구도 책임지지 않는다. 그러므로 KT는 그냥 아무런 서비스가 아닌 "통신" 자체의 속도에 대해서 책임지지 스마트TV의 서비스에 대해서 무엇을 책임질 생각인가? 뭔가 댓가를 받는다면 책임지는게 있어야 할 것이다.

몽니라는 얘기가 있다. 강자가 약자에게 훼방을 놓은 것이 아니라 반대로 약자가 강자에게 뒷다리를 잡는 것을 말한다고 한다. 누가 강자이고 누가 약자일까? 전세계로 5000만대 TV를 판매하는 회사가 강자일까? 예측컨데 50만명 정도가 보는지 확실하지도 않은 SmartTV의 접속을 제한하는 회사가 강자일까? 물론 우리는 심정적으로 약자의 편에 들고 싶다. 여러분들의 의견도 듣고 싶다. 혹시 필자도 모든 것을 아는 것은 아니니 여러분의 보다 정확한 지적 부탁한다.

일요일에 이에 대해 토론할 것 같은 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2011년 2월 11일

이런 플랫폼전략에 대해서 토론하고 싶은 분은 페북 그룹인 (이곳에서)

참조
http://media.paran.com/hotissue/view.kth?date=20120210&t=0&titlekey=PARAN_2012_435495&titlequery=%B3%AB%B5%BF%B0%AD%20%C0%A7%B9%FD&tq=%BB%EF%BC%BA%20%BD%BA%B8%B6%C6%AE%20%C1%A2%BC%D3%20%C2%F7%B4%DC&clusterid=IiQmMjszUV5DVytHRF9VWks6REA=&kind=0&q=&dirnews=435495&year=2012&ref=Y

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제조업의 미래는 서비스화와 플랫폼전략

퓨처 워커 — Mon, 06 Feb 2012 14:20:26 +0900

플랫폼 전략에 들어가기 전에 우리는 기업의 경쟁 전략에 대한 기본적인 용어에 대한 이해가 필요하다. 플랫폼과 생태계 전략 자체가 기술 전략임과 동시에 비지니스 경쟁 전략이기 때문에 이에 대한 과거의 접근을 살펴보면서 이해도를 높여볼 것이다. 우선 제조업과 서비스 산업 그리고 경험 산업에 대한 내용을 살펴보고, 과거 경쟁 전략들의 한계를 돌이켜 볼 것이다. 그런 한계를 극복하기 위해서 나온 개방형 혁신 전략(Open Innovation)의 현황을 알아보고, 우리에게 가치사슬과 생태계의 근본적인 차이중의 하나인 구매협력사와 3rd Party와에 대해서 알아본다.

이미지 원본 : TED Video "Joseph Pine on what consumers want"

1. 서비스 경제를 넘어 경험 경제로 가는 세상

TED 2004 년도 강의 중 “요셉 파인의 고객이 원하는 것에 대해(Joseph Pine on what consumers want)” 라는 동영상 내용을 기반으로 경제학 관점에서 제조업과 서비스업 그리고 경험 경제라 부르는 개념을 전달할 것이고, 이들은 3장에서 본격적으로 나올 플랫폼 생태계 전략을 이해하는데 도움이 될 것이다.

제조업이 결국 가격 경쟁에 치닫는 이유

요셉 파인(Joseph Pine)이 설명한대로 경제는 1차 산업(Commodity 기반의 산업)에서 2차 산업 (Goods 기반의 산업) 즉 제조업의 시대로 그리고 그보다 발전된 형태인 3차 산업인 서비스 산업의 시대로 발전해온 것은 잘 알려진 바대로이고 우리도 그렇게 배워 왔다.

1차 산업의 상품은 단순히 자연에서 얻을 수 있는 원자재나 농수산물을 채취해서 약간의 기본적인 가공을 한 상품이다. 따라서 상품간의 차별화가 거의 쉽지 않으며, 공산품이 아니기 때문에 디자인 등 외양적인 요소로 차별화도 불가능하다. 결국 궁극적인 경쟁력은 가격에서 오기 때문에 우리나라도 점차적으로 중국 등지에서 1차 산업의 상품을 수입하고 있는 것이다.

따라서 1차 산업에서 차별화를 위한 경쟁 전략은 바로 2차 산업으로 변하는 것이다. 1차 산업의 원자재를 기반으로 “공산품”을 만드는2차 산업은 기존에 자연상에서는 없었던 상품을 만드는 경우가 많기 때문에 차별화의 가능성이 높았다. 따라서 우선 기존에 없었던 새로운 “제품”을 발명하는 것이 중요했고 이는 자연스럽게 그 제품의 차별성을 보호해주기 위한 “특허 제도”를 필요로 하게 된다.

우리가 현재 스마트폰에서 하드웨어의 디자인과 성능 및 내장된 기능 등으로 차별화하는 것이 그 예이다. 결국 2차산업에서는 제품의 기능과 디자인 등에 특허를 확보해서 각자의 차별화 요소를 보호하는 것이 매우 중요해지고, 현재 애플과 삼성전자의 특허 전쟁등에서도 그 사례를 읽을 수 있다.

하지만 벤치마크 등으로 서로 경쟁이 심해지면 제품이 “일상재화(Commoditization )” 되는 것을 막기에는 한계가 있다. 제품이 일상재화 된다는 뜻은 핵심 경쟁력이 다시 가격으로 귀결된다는 뜻이다. 결과적으로 제품의 가격 경쟁력 강화를 위해 기업은 생산과 운영의 효율성 향상을 통한 비용 절감에 집중하게 되고 점차 제조업의 경쟁력은 약화되게 된다.

물론 이를 막기 위해서 제품의 품질 향상을 위한 식스시그마 경영 기업이나 기업/제품의 브랜드 전략이 중요했지만 결국 이것들도 치열한 가격 경쟁 앞에는 한계가 있다. 전세계 TV 시장에서 삼성전자와 LG전자가 놀라운 실적을 보여주고 있지만, 국내 할인판매점에서는 소위 “반값TV”가 불티나게 팔리기 시작했다.

미국 시장에서도 이와 유사해서 2009년 미국 LCD 시장의 1위 업체는 삼성도 소니도 아닌 2층짜리 건물에서 168명의 직원이 근무하는 조그만 비상장 회사인 비지오(Vizio)이다. 대만 자본 계열의 비지오는 2009년 미국 시장에서 LCD TV 600만대를 팔아서 점유율 18.7%로 삼성전자의 17.7%를 약간 앞질렀다.

제조업의 차별화는 서비스 산업화에 있다

결국 일상재화 될 가능성이 높은 상품을 가진 제조업은 서비스 산업화를 준비하지 않을 수 없다. TED 발표에서 요셉 파인은 서비스 산업화의 전략적 방향을 “고객맞춤형(Customization)”이라고 했다.

물론 제조업에서도 이러한 “고객맞춤형”에 대한 노력을 하지 않는 것은 아니다. 고객 시장을 세분화하고 그 시장별로 최대한 고객의 요구를 파악하고 맞춤형으로 제품을 개발/생산하는 것이다. 의류 업계가 이러한 대표적인 고객맞춤형 형태의 제조업으로서 최대한 대상 고객을 세분화해서 그 고객의 취향에 맞추어 제품을 생산하는데 집중하고 있다. 물론 이 시장도 한편으로는 가격 경쟁이 심한 분야이다.

따라서 보다 근본적인 고객맞춤이란 고객이 원하는 때에 고객이 원하는 것을 제공하는 것을 의미한다. 제품을 생산해서 창고에 쌓아두었다가 고객에게 판매하는 것에 그치는 것이 아니라, 고객이 원하는 솔루션에 가까운 상품을 원하는 시간에 제공해야 한다. 우리는 이것을 “서비스”라고 부르고 이것은 기본적으로 업의 본질이 판매 지향적이지 않고 “관계” 지향적일수밖에 없다. 또한 대부분의 서비스는 “만질 수 없는 형태”가 많고 따라서 상품은 제조업에 비해서 고객별 요구에 맞추어서 다양하게 구성되기가 쉽다.

예를 들어 소비자는 통신사에게 휴대폰이란 손으로 만질 수 있는 제품을 구매하는 것처럼 보이지만 실제로는 소비자가 직접 구매하지 않는 수많은 솔루션의 도움을 받아서 “음성 통신”이라는 만질 수 없는 형태의 상품을 원하는 시간에 사용한다. 통신사의 상품이 다양한 것이 바로 고객맞춤형이기 때문이고 금융 업계의 상품이 다양한 것 또한 마찬가지이다.

다른 예로 국내에서 소프트웨어 산업은 보통 서비스 산업으로 분류되었지만 이는 보다 상세한 구분이 필요하다. 패키지 소프트웨어는 사실상 제조업에서 만드는 “제품”의 특징을 모두 갖고 있다. 눈에 보이지 않는 소프트웨어지긴 하지만, 결국 그 회사의 가상 창고에 쌓여 있던 제품을 우리는 구매하는 것이다.

또 다른 예로 기업 고객은 MS Exchang와 Office제품을 사내 이메일과 문서 편집 업무를 보기 위해서 일단 한번 구매하면 MS의 도움 없이도 아무 제한없이 사용하는게 가능하다. 하지만 이렇게 구매한 제품을 사용하기 위한 서버 관리의 책임은 모두 기업에 있으며, 이를 사용하면서 문제가 생겼을 때도 물론 기업 스스로 해결해야 한다. 마치 DVD 플레이어를 구매해서 집에서 영화를 보는 것과 같다.

이와는 달리 똑같은 용도의 솔루션으로 구글(Google, Inc.)사의 구글 앱스(Google Apps)는 단품으로 구매하는 제품이 아니라 서비스 상품으로서 기업은 사용하는 시간만큼 비용을 지불할 수 있고, 구글이란 회사가 존속해야만 이 서비스를 사용할 수 있다. 구글 앱스라는 서비스를 사용하는데 문제가 생긴다면 그 책임을 구글에게 문의할 수 있으며, PC에서 구글 앱스를 사용하는데 특별히 관리 비용이 발생하지도 않는다. 이렇게 때문에 4000만명의 고객이 구글 앱스를 사용하고 있는 것이다. 마치 케이블TV에 가입해서 주문형으로 영화를 보는 것과 같다.

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"2장. 기본 : 경쟁 전략, 기본을 알자"의 앞 부분을 공개합니다. 여러분의 많은 의견을 블로그나 페이스북 그룹으로 냉철한 의견 바랍니다. 단, 아래 내용은 책으로 출판될 내용이기때문에 상업적 용도로는 사용될 수 없습니다.

"스마트 플랫폼"에 대한 책 쓰기를 시작하면서, 블로그와 페이스북 그룹을 기반으로 소셜 저작(Social Authoring)방식으로 해보려고 그룹을 만들었습니다.

특별한 "책임"은 당연히 없습니다. Read Only 족도 환영합니다. 특정 주제로 토론하는 게시판이라고 생각하시면 됩니다.

"스마트플랫폼책 같이 쓰기" 페이스북 그룹 가기

플랫폼 책을 드디어 쓰는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2011년 2월 7일

참조

Commodity : 1차산업인 농업,축산업,어업,임업,수산업으로 생산되는 제품을 의미함

Goods : 2차산업인 제조업을 통해서 만들어지는 제품으로 주로 공산품을 의미함

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스마트플랫폼전략,누가 읽어야 하나?

퓨처 워커 — Sat, 04 Feb 2012 21:13:53 +0900

아래는 1장의 내용의 마지막 부분을 공개합니다. 여러분의 많은 의견 바랍니다. 블로그나 페북 그룹으로 냉철한 의견 바랍니다. 단, 아래 내용은 책으로 출판될 내용이기때문에 상업적 용도로는 사용될 수 없습니다.

1장. 들어가면서 : 왜 플랫폼 전략을 알아야 하는가?

이 책은 누구에게 어떤 도움이 될 수 있는가?

이제 새로운 경쟁이 시작되고 있다. 하지만 더 이상 PC기반의 플랫폼 경쟁이 아닌 바로 스마트 기기(Smart Device: 스마트폰, 스마트 태블릿 등을 총칭하는 용어) 기반의 플랫폼 경쟁이다. “Apple II” 라는 8비트 컴퓨터로 개인용컴퓨터 시장이 만들어지던 때의 데자뷰(Déjà vu)를 떠 오르게 하듯이, 이번 스마트 플랫폼 경쟁의 촉발은 또 한번 애플이 iPhone이란 스마트폰을 출시하면서 본격적인 변화가 시작되었다. 하지만 그 경쟁은 재미있게도 또 다시 개방형 플랫폼인 Android에 의해서 더욱 빠르게 확산되었으며, 그 혁신의 불길은 이제 Android 를 만들었던 구글의 손을 벗어나 다양한 업계로 확산되기 시작했다. 우리는 지금 이제 막 시작되고 있는 “컨버전스 시대”에 새로운 “스마트 플랫폼” 경쟁 시대의 여명을 보고 있다.

2010년대의 새로운 플랫폼 경쟁은 기존 PC 기반 생태계의 확장이라고 볼 수 없는 새로운 업체들이 주도하는 생태계가 만들지고 있다. 이러한 변화에는 항상 새로운 회사들이 주도권을 갖게 되고 항상 신생기업에게도 기회를 제공한다.

첫째 독자분이 제조사에서 일하고 있다면 본 저에서 설명하는 현재 애플과 모토롤라,RIM 그리고 노키아에 대한 과거와 현재에 대한 필자의 분석을 깊이있게 이해해야할 것이다. 국내를 포함한 선진 시장을 대상으로 하는 제조사라면 더 이상 하드웨어나 디자인만으로 차별화에 한계가 있다는 것은 자명하고 스스로 플랫폼 경쟁력을 확보하거나 또는 플랫폼에 대한 전략적 고민 없이는 미래가 불투명할 것이다. 이 책은 여러분이 노키아와 RIM을 타산지석 삼아 그들이 무엇을 잘 했었고 그런데 왜 실패했는지를 벤치마크하는데 도움을 줄 수 있을 것이다.

둘째로 만약 인터넷 기반 서비스 회사나 모바일 앱 등을 기획하는 회사에서 일을 하고 있다면 향후 스마트 플랫폼의 경쟁이 어느 방향으로 흘러가는지에 대한 분석 내용에 주목할 필요가 있다. 어떤 규모의 회사이던지 각자가 만드는 서비스나 앱을 위한 플랫폼 투자 우선순위는 매우 중요한 전략적 결정이며, 이는 단순히 서비스의 출시만을 위한 것이 아니라 핵심 직원들의 커리어와도 밀접한 연관성이 있다는 점을 고려해야 한다. 따라서 이 책에서 다루게 될 스마트 기기의 플랫폼의 장단점과 미래 가능성에 대한 분석 내용은 회사의 “플랫폼 우선순위 전략”을 고민하는데 도움이 될 것이다.

세번째는 스마트 기기용 플랫폼 비지니스를 직접 기획하는 독자를 고려하고 있다. 여기서 플랫폼 비지니스란 페이스북이나 트위터, AdMob 같은 서비스 플랫폼 기반의 사업을 의미한다. 이제 많은 기획자들이 일반적인 수준에서 플랫폼의 중요성을 알고 스스로 플랫폼이 되겠다고 기획을 하지만 아직 이런 분들을 위한 플랫폼 전략 기획에 대한 안내서가 많지는 않다. 물론 이 책에서도 전략기획에 대한 체계적인 프레임(Frame)을 제시하지는 않겠지만 기획에 필요한 “전략적 고려사항”들은 제시할 것이다.

---------

"스마트 플랫폼"에 대한 책 쓰기를 시작하면서, 블로그와 페이스북 그룹을 기반으로 소셜 저작(Social Authoring)방식으로 해보려고 그룹을 만들었습니다.

특별한 "책임"은 당연히 없습니다. Read Only 족도 환영합니다. 특정 주제로 토론하는 게시판이라고 생각하시면 됩니다. 페이스북 그룹가기

플랫폼 책 쓰는 퓨처워커

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2011년 2월 2일

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왜 플랫폼 전략을 알아야 하는가?

퓨처 워커 — Mon, 30 Jan 2012 10:19:03 +0900

아래는 1장의 내용을 일부 공개합니다. 여러분의 많은 의견 바랍니다. 블로그나 페북 그룹으로 냉철한 의견 바랍니다. 단, 아래 내용은 책으로 출판될 내용이기때문에 상업적 용도로는 사용될 수 없습니다.

1장. 들어가면서 : 왜 플랫폼 전략을 알아야 하는가?

플랫폼 전략이란 개발자만 알면 된다?

최근 국내에서도 플랫폼이란 단어가 화두가 되고 있다. 특히 국내의 경우 통신사가 거의 완벽하게 시장 주도권을 갖고 있던 이동 통신 업계가 애플의 아이폰과 구글의 안드로이드에 의해서 2년 만에 완전히 그 구도가 달라져 버렸고, 이러한 변화의 근본적인 원인이 애플과 구글의 플랫폼 경쟁력에서 기인한다는 것은 누구도 부인하지 못할 것이다.

더욱 중요한 것은 그러한 플랫폼 주도권을 가진 회사들에 의한 세상의 변화가 이제 스마트폰을 넘어서 다른 업계로 변화의 파도를 몰아가기 시작했다는 점이다. 과거 30년간 철옹성이던 윈텔 (WinTel: 마이크로소프트의 Windows와 Intel의 합성어) 연합이 지켜오던 PC 업계의 미래를 위협하고 있는 태블릿의 역사를 애플이 아이패드(iPad)로 1년만에 새로 쓰기 시작했고, 구글이 오픈 소스로 개방한 안드로이드는 이제 구글의 손을 벗어나서 다양한 회사들에 의해서 파괴적인 혁신을 일으키는 씨앗이 되어 다양한 제품에 녹아 들어가면서 기존 시장에 변화의 바람을 일으키고 있다.

애플이 없었다면 스마트폰 업계가 이렇게 빠르게 변하기도 어려웠겠지만 만약 안드로이드가 없었다면 스마트폰 이외의 업계까지 이렇게 빠르게 변화가 일어나기 어려웠을 것이다. 안드로이드를 활용해서 아마존(Amazon)은 그들의 전자책 리더기를 혁신적으로 개선하여 2011년 11월 애플의 아이패드에 유일한 대항마로 인정받는 “킨들 파이어"를 출시하였다.

레노보는 구글TV와는 독립적으로 그들만의 안드로이드 기반의 스마트 TV를 출시하였고, LG전자와 삼성전자가 구글TV를 출시하면서 동시에 경쟁하기 위해 다양한 스마트 TV 기술에 투자하고 있다. TV 시장의 변화를 넘어서 디지탈 카메라와 카네비게이션, PMP, MP3 등은 물론이고 세탁기, 냉장고, 자동차, 비행기 등 다양한 제품에 안드로이드의 적용이 시작되고 있고 이런 업계들은 모두 “스마트”라는 트렌드에 맞추어 소비자에게는 행복한 전쟁이 시작되었다.

과거 마이크로소프트가 그렇게 오래 꿈꾸웠던 “Windows Everywhere” 전략이 구글의 직접적인 노력이 아닌 다른 회사들에 의해서 “Android Everywhere”가 실현되고 있는 것이다. 이런 현상을 과거의 개발자가 이해하고 있던 플랫폼에 대한 시각 만으로는 해석하기 어려운 것이 사실이다.

이 책에서 얘기하고자 하는 것은 바로 그들의 플랫폼 경쟁력에 대한 깊이 있는 설명이다. 사실 플랫폼이란 용어는 이미 컴퓨터 분야에서는 사용된 지 20년도 넘은 용어이고 소프트웨어나 하드웨어 개발자에게는 익숙한 용어라고 할 수 있다.

하지만 우리가 논의하고자 하는 플랫폼의 경쟁력은 단순히 기존에 개발자들에게 익숙했던 플랫폼의 의미를 넘어선 포괄적인 의미를 사용하고 있기 때문에, 개발자나 기획자간의 논의에 혼란이 오고 기존에 각자 알고 있던 범위를 넘어서는 통섭적인 판단이 필요하게 되었다고 볼 수 있다.

플랫폼 책 쓰는 퓨처워커

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2011년 1월 30일

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스마트TV는 뭐가 스마트한가?

퓨처 워커 — Mon, 30 Jan 2012 09:07:00 +0900

이번에 2012년 1월에 KT디지에코 이슈&트렌드에 기고한 "CES 2012에서 보는 '멋있는 스마트TV'의 가능성"의 도입부 내용입니다. 올해 CES 2012에 발표된 스마트TV에 대한 현재의 전략적 방향에 대한 제 의견을 정리했습니다. 많은 노력들이 진행되고 있으나 조금은 아쉬운 점들이 느껴집니다.
----------------------

매년 진행되는 IT 3대 이벤트 중의 하나인 CES가 지난 1월 10일부터 13일간 진행되었다. 과거 2000년까지 COMDEX라는 전시회가 컴퓨터/IT 전시회의 중심이었던 시절이 있었지만, 지금은 CES 가 가전 전시회에서 보다 넓게 확대되면서 자연스럽게 MS나 인텔 등 컴퓨터 업체들도 참여가 확 대되면서 주요 IT 전시회가 된 것을 볼 수 있다.

하지만 최근의 CES를 본다면 과거에 MS/인텔이 주도하던 업계의 트렌드가 본격적으로 가전 회 사가 주도하는 변화를 느낄 수 있다. 이는 기술의 발전이 주로 컴퓨터 분야에서 스마트폰 분야로 바뀌었고 그 흐름이 다시 스마트 TV, 자동차 업계로 확대되면서 생기는 자연스러운 현상이라 할 수 있다.

본 내용에서는 올해 CES 2012에서 발표된 다양한 내용 중에 특히 스마트TV와 관련된 현황을 콘 텐츠, 서비스, 사용자 경험 관점에서 요약해보고 그 가능성에 대한 의견을 정리해보려 한다.

그림 원본

삼성전자: 스마트TV, 하드웨어, 서비스의 전반적인 투자

삼성전자가 올해 발표한 스마트TV에 대한 전략을 요약해보면가지로 세 가지로 “Smart Interaction”이란 이름의 “Natural User Interface”에 대한 기술과 “Smart Evolution”이란 이름의 지속적으로 CPU의 성능을 업그레이드시킬 수 있도록 해주는 기능과 “Smart Content”란 이름의 새로운 사진 서비스 인 “Family Story”와 다양한 콘텐트의 제공이었다.

우선 Smart Interaction에 대한 비디오를 보면(동영상) 삼성전자가 제공할 음성/동작/화상 인식의 수준을 알 수 있는데, 기존에 출시된 기술에 비해 조금은 인식률이 좋아진 것은 확실하지만 그 실용성에 대해서는 냉철하게 생각해볼 필요가 있다. 일단은 화자 독립적으로 단어를 인식하고 이를 메뉴나 키워드 검색에 사용할 수 있는 수준임을 볼 수 있다. 또한 웹 브라 우저를 사용하는데 동작 인식으로 마우스 커서를 대신하여 포인터를 움직일 수 있는 기능도 선보 이고 있다.

Smart Evolution이란 이름의 CPU 업그레이드 기능은 PC 업계 관점에서 보면 별로 새롭지도 않다 고 평가할 수도 있지만, TV 업계에서는 혁신적인 접근이라 할 수 있다. 특히 스마트폰이나 PC에 비해서 제품수명주기가 긴 TV의 경우 한번 제품을 구매하면 10년은 사용하게 되는데, 다양한 콘 텐츠나 서비스를 제공하는 입장에서 생각해보면 TV 플랫폼에 대한 불만은 낮은 하드웨어 성능과 소프트웨어의 업그레이드 기능이었다.

하지만 최근 스마트TV가 모두 원격에서 내장된 S/W를 업그레이드할 수 있기 때문에 소프트웨어 플랫폼 관점에서의 최신 기술의 적용은 가능해졌지만, 하드웨어 플랫폼의 업그레이드는 여전이 어려운 문제였다. 그러나 이번에 발표된 Smart Evolution이란 기능이 발표 내용대로 한번 TV를 구 매한 이후에도 CPU 보드를 교체하면 쉽게 성능 개선이 가능할 것으로 보인다. 이는 삼성전자의 표현대로 “기존의 TV의 한계”를 넘어서는 도전적인 주제라 할 만하다.

Smart Content라는 전략하에 콘텐츠는 DirecTV의 실시간 방송을 직접 제공한다던 지, Verizon의 FiOS TV 앱, Comcast의 VOD 앱, 타임워너의 TWCableTV 앱 등을 제공하면서 보다 다양한 동영상 콘텐츠가 제공된다는 것은 의미가 있지만, 이는 삼성만의 독점도 아니기 때문에 경쟁 관점에서는 제한적이다.

그림원본

차라리 독자적인 플랫폼에 대한 Smart TV SDK의 새 버전을 출시한 것이 보다 중장기 관점에서의

투자이며, 이번에 발표한 TV용 “Angry Birds”도 이를 사용한 것으로 보여진다.

- 중략 -

전체 내용 보기

연초부터 집필에 몰두하는 퓨처워커

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2012년 1월 28일

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MS와 PAG의 IT 트렌드 워크샵 뒷 이야기

퓨처 워커 — Fri, 20 Jan 2012 17:26:58 +0900

어제 1월 19일에 언론에 발표된 MS와 플랫폼전문가그룹(PAG: Platform Advisory Group)이 공동 작업의 결과물인 IT 트렌드 2012년(http://msittrend.com)를 준비하면서 진행했던 워크샵 사진과 PAG 모임에 대한 뒷 이야기들을 몇 자 적어봅니다.

플랫폼전략연구회 모임에 대해

사실 플랫폼전문가그룹(Platform Advisory Group)이라는 모임은 3년전부터 각자의 취미 활동으로 시작했습니다.

제 블로그 이름에서도 알 수 있드시 제 화두는 "플랫폼"입니다.

그래서 혼자 고민하는 것 보다는 정말 업계에서 "플랫폼"이란 키워드로 블로그를 쓰고, 일을 하고 강의를 하는 분들을 따라나니며 같이 얘기해보자는 생각이 들었습니다.

이렇게 저렇게 인연이 되어서 블로그를 하면서 좋은 분들을 알게 되었고 코드도 맞는 분들과 얘기를 하면서 이런 제 생각이 저만의 "목마름"은 아니었다는 걸 알게 되었습니다.

그래서 저희는 한달에 한번씩 오프라인으로 주제를 가지고 토론하는 모임을 가졌고, 그 모임에 주요 운영진들이 올해부터는 뭔가 업계에 기여하는 일을 하자는 얘기를 하던 차에 마침 모임의 멤버중의 한 분인 김재우 부장님이 좋은 제안을 해주시면서 이번 일을 같이 하게 되었습니다.

유리알 유희의 즐거움이 이런 것은 아닐 지

헤르만헤세의 "유리알유희"라는 책을 오래전에 읽었었습니다. 책의 내용은 사실 잘 기억이 나지 않지만, 아직까지 제 가슴속에 새겨져있는 그 감성적 코드는, 헤세가 얘기했던 "유리알유희"가 아마도 제가 이 모임에서 느끼는 "지적 유희"가 아닐까 생각합니다.

제 믿음은 열정과 개방적 마인드를 가진 사람에게의 즐거움은 바로 자신의 지적 호기심을 채워줄 수 있는 "나와는 다른 생각을 가진 사람과의 토론"이 아닐까 싶습니다. 혼자서 여러 생각을 하고 글을 쓰는 재미도 쏠쏠하지만, 이와는 정반대로 특히 자신과 완전히 다른 생각의 틀을 가진 사람과 소통함으로써 "신선한 호기심"을 유발시킬 수 있는 대화에서 나오는 앤돌핀도 꽤 자극적입니다.

친구, 사랑 그리고 일

사람이 살아가는데 행복하려면 적어도 세가지는 필요한 것 같습니다. 그 중에 일도 재미있어야겠지만 현실적으로 직업이 재미있기는 쉽지 않아도 최소한 서로 즐거움을 줄 수 있는 친구는 좀 있어야 할 것 같습니다. 저는 그런 친구들을 이제 PAG를 통해 찾아가고 있습니다.

따뜻한 신년을 맞이하는 퓨처워커가

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2011년 1월 20일

MS IT 트렌드 내용 전문 -> 홈페이지 가기

MS와 발표한 IT트렌드에 대한 인터넷 기사 모음

`클라우드ㆍ빅데이터` IT환경 변화 이끈다 <디지털타임스/김지선/01/20> (지면 게재)

전문가·MS가 꼽은 2012 IT 트렌드 <블로터닷넷/도안구/01/19> (네이버 메인)

클라우드, 올해도 ICT 화두 '뜬구름 아냐' <파이낸셜/이설영/01/19>

'웹과 앱의 경계가 사라진다?' <머니투데이/조성훈/01/19>

“올해 IT산업 메가 트렌드 ‘앱=웹’ <한경닷컴/김동훈/01/19>

주목! 클라우드 컴퓨팅 SNS 플랫폼 <아시아경제/김철현/01/19>

MS가 선정한 올해 8대 IT 트렌드 <아주경제/권석림/01/19>

MS가 선정한 올해 8대 IT트렌드 <연합뉴스/최인영/01/19>

한국MS “2012년 산업과 기술 전략의 변화가 IT진화의 본질” <아이뉴스24/김수연/01/19>

한국마이크로소프트가 꼽은 2012년 IT산업 트렌드는? <베타뉴스/김태우/01/19>

2012년 IT 메가 트렌드는? <ZDNet/김효정/01/19>

한국MS가 바라보는 2012년 IT트렌드는? <디지털데일리/심재석/01/19>

마이크로소프트가 선정한 ′올해 8대 IT 트렌드′는? <아시아투데이/01/19>

올해 IT트렌드 8가지 ‘실생활 속으로…’ <뉴시스/백영미/01/19>

[사진기사]한국마이크로소프트 2012 IT트렌드 전망 발표 <뉴시스/01/19>

MS가 선정한 올해 8대 IT트렌드…’스마트기기와 서비스 <시티신문/01/19>

올해 주목해야할 8대 IT 트렌드 <아시아투데이/김문기/01/19>

한국MS가 바라보는 2012년 IT산업의 메가 트렌드는? <보드나라/이성복/01/19>

“올해 앱→웹 확산 가속화되며 플랫폼 경쟁 심화될 것” <데이터넷/김선애/01/19>

MS가 선정한 '올해 IT 트렌드' 무엇? <미디어잇/박철현/01/19>

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진짜 스마트TV는 두번째 스크린과 함께 온다

퓨처 워커 — Fri, 20 Jan 2012 15:56:41 +0900

이번 CES 2012에서도 스마트TV는 중요한 화두였습니다.

물론 삼성전자나 LG전자가 터치 인터페이스를 넘어서는 다양한 인터페이스에 대한 시도들은 올바른 방향이지만(참조링크), 저는 생각이 좀 달라서 TV 혼자만 똑똑해지려고 노력하는 것보다는 두번째 스트린 기기들 즉 스마트폰과 스마트 태블릿과의 연동이 오히려 빠르게 그리고 쉽게 TV를 똑똑하게 만들 수 있을 것이라 믿습니다.

아래는 이번 2012년 1월 13일 알펜시아의 HCI 2012 컨퍼런스(소개내용)에서 발표했던 자료입니다.

Beyond screen, New experience

View more presentations from Michael Hwang.

결국 스마트TV란 것이 앱스토어나 웹브라우징 그리고 키패드로 입력하는 검색이 중요하다고 생각하지는 않습니다. 어떤 분은 DNLA 기반의 접근이 더 중요하고도 하지만(참조 비디오) 저는 P2P 기술은 분명 어려운 접근이라고 믿고 있습니다.

클라우드가 모든 디바이스와 콘텐츠의 허브

현재와 같이 클라우드와 네트워크 기술이 저렴해지면서 과연 단말 기기간의 어려운 연결 기술이 필요있을까라는게 제 생각입니다. 즉, 클라우드 기반으로 등록된 디바이스끼리 콘텐츠를 공유할 수 있도록 하는게 더 현실적이고 그게 더 쉽다고 생각합니다. 왜냐하면 DNLA는 서비스가 아닌 기능이지만, iCloud는 서비스이고 사람들이 인식하기 쉽기 때문입니다.

홈서버의 피워보지도 못한 꿈

따라서 PC도 스마트TV도 홈네트워크의 중심 Hub가 되기 위해서 그렇게 노력했지만 결국 모두 헛수고로 돌아가지 않을까 생각합니다. 물론 그러한 홈네트워크에의 Hub 자리를 PC 홈서버가 차지할 수도 있겠지만 그 서버를 유지할 정도의 지식을 가진 사람이 얼마나 많으냐의 문제이고, 또한 그렇게 "관리"한다는 컨셉 자체를 사람들은 싫어합니다.

연결된 디바이스간의 Seamless한 UX

결국 클라우드 기반으로 디바이스가 등록되서 서로를 쉽게 인식하고, 콘텐츠는 모두 클라우드에 있다면 단말기는 굳이 그렇게 각자가 똑똑해질 필요가 없어집니다. 어느 정도 미디어를 표현해주는 기능과 센서 기능만을 수행해지면 됩니다.

스마트TV를 혼자 똑똑하게 만들려고 노력하지 마라

제 주장의 결론은 스마트TV를 만드는 분들에게는 싫을 수 있습니다. 왜냐하면 그분들은 스마트TV를 파는 분들이기때문에 다른 기기와의 연동은 필요없게끔 만들어야 하는 분들입니다.

하지만 제가 믿고 있는 건 단순합니다.

여러개의 전자제품이 있었고 여러개의 리모콘이 있습니다. 내가 이미 익숙해지고 있는 스마트폰만을 두고 왜 또 리모콘으로 키패드를 사용하고 싶겠습니까? 결국 그게 단순한 채널 기반의 TV가 아니라면 내가 보다 익숙한 디바이스에서 입력을 하는게 훨씬 편하다고 생각합니다. 그게 사람들이 TV를 보며 노트북으로 검색을 했던 이유이고, 이제는 스마트폰으로 실시간 검색어를 만드는 비결이라고 봅니다.

결국 스마트폰이나 스마트 태블릿과의 연동이 스마트TV의 살길이라고 생각합니다.

스마트TV가 똑똑해지는 그날까지

http://futurewalker.kr

2012년 1월 20일

PS.
- 애플TV가 콘텐츠가 아닌 "Experience"가 핵심이라는 http://t.co/8NsmfEQD
- 스마트TV에서 진짜 스마트하다는 의미가 뭔가? http://t.co/tSzCTJTw

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플랫폼 경쟁력이란 1억이란 숫자에서 나온다.

퓨처 워커 — Sat, 17 Dec 2011 21:05:43 +0900

KT 디지에코에서 개최했던 "애프터스마트" 발간 기념 패널토의 동영상에서 제가 했던 얘기들을 요약해봅니다. "애프터스마트"(아래 참조)라는 책은 KT 디지에코에 계신 연구원분들과 저, 정지훈, 김중태 님이 참여해서 이번에 발간되었습니다. 주로 "스마트"라는 키워드 이후에 벌어질 미래 트렌드에 대한 내용입니다. 저는 주로 플랫폼 전쟁에 관련된 내용을 작성했습니다.

제가 받은 질문들은 다음과 같았고 간단하게 제 의견을 요약했습니다.

플랫폼의 경쟁력은 어디에서 나오는가?

간단하게 단말플랫폼이 아닌 서비스 플랫폼으로 경쟁력이 넘어가고 있고, 서비스를 기반으로 고객 기반과 에코시스템을 만들지 못하면 살아남지 못한다는게 제 의견입니다. 안드로이드의 미래에 대한 얘기는 이전에 발표한 2011/06/27 안드로이드 미래에 대한 세 가지 시나리오를 참고하시기 바랍니다.

개인정보 이슈가 커지고 있는데 근본적인 해결책은?

이슈는 여러 서비스에 올라간 개인 정보가 국내의 경우 모두 주민번호 하나만으로 서로 동기화가 가능하다는데에 있다고 봅니다. 지금처럼 인터넷 회사에게 주민번호를 사용하지 마라고 권장하느게 아니라 아예 그 기반 자체를 없애야 한다고 생각합니다.

우리나라 기업들이 플랫폼 기업으로 준비해야 할 점은?

갑과 을의 관계 기반의 운영 효율성만을 극대화하는 회사가 아닌 파트너 기업과의 협업 모델을 통한 오픈 이노베이션을 할 수 없는 기업은 플랫폼 기업이 될 수 없다고 생각합니다.

플랫폼 관점에서 국내 기업이 한국이란 틀을 넘어야 하는 이유는 ?

플랫폼기업이란 결국 고객 기반의 수에서 경쟁을 하게 됩니다. 따라서 제 이론으로는 최소한 5천만명의 고객 기반 그리고 1억명 이상의 고객 기반이 없으면 플랫폼 기업이 되기 어렵습니다. 결국 국내만으로는 절대 만들 수 없는 숫자입니다. 이는 과거 모든 IT 플랫폼이 10년이상 유지된 것들은 모두 1억명 이상을 만들었기때문에 살아남았음을 보면 알 수 있습니다.

국내 벤처 생태계가 성장하지 못하는 이유는?

대기업들이나 중견기업들이 M&A 할 수 있는 의지도 경험도 없는 것이 가장 큰 이유라고 봅니다. 벤처가 성장하려면 Exit 모델이 있어야 하는데 그 한 축이 결국 M&A에 의한 방법이지만 국내에서 이런 방법으로 Exit하는 성공 사례가 많지 않습니다. 국내에서 한마디로 사람을 사는 M&A는 없습니다. 그게 벤처에 똑똑한 사람들이 가지 않는 이유라고 봅니다.

짧은 시간동안 좋은 분들과 의미있는 시간을 가졌던 것 같습니다. 여러분들도 많은 의견 바랍니다.

국내를 넘어선 벤처를 기다리는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2011년 12월 18일

PS. 아래는 이번에 발간된 "애프터스마트" 책입니다.

애프터스마트한국의미래를바꿀10가지혁명
카테고리	경제/경영 > 경제일반
지은이	KT경제경영연구소 (한국경제신문사, 2011년)
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앱 생태계에 필요한 건 소수의 대박이다.

퓨처 워커 — Fri, 16 Dec 2011 11:39:24 +0900

http://www.hackeducation.com/2010/11/24/fear-and-frothy-in-ed-tech-startup-investment/

데브멘토에서 진행했던 토크쇼(?) 동영상입니다. 주로 개발자 생태계에 대한 얘기가 1부에서 다루었던 내용입니다. 과연 앱 개발자로 시작하면 대박날 가능성은 앱스토어 기준으로 50만분의 1일까요?

페이스북이 시장 가치가 100조라 하고 소셜 게임회사인 Zynga가 현재 IPO를 바라보면서 시장 가치가 7조 이상이라는데 이게 버블이 아닌가라는 의구심을 가지신 분들이 많이 있습니다.

물론 저도 버블이라고 느껴집니다. 하지만 그 버블의 정도에 대해서는 각자 이견들이 있을 겁니다.

중요한 문제는 버블이 있느냐 없느냐를 따질 것이 아니라, 그들이 사회에 의미있는 일을 하고 있는가가 더 중요하다고 봅니다. 즉 그들이 사기성이 농후한 버블이 아닌 사회에 진정한 가치를 제공하는 일을 하면서 주목받고 있다면 어느 정도의 버블은 자연스러운 현상이 아니냐는 생각입니다.

결국 영화를 만드는 사람들은 누구나 대박을 꿈꾸지는 않겠지만, 누구라도 한번쯤은 대박이 나길 바라고 영화를 만들 것입니다. 대박을 바라는 것 자체가 잘못된 것은 아니라고 생각합니다.

마찬가지로 앱을 만들고 벤처를 만들어서 대박을 바라는 것이 젊은이가 가져야 할 자세가 아니라는 시각들이 있습니다. 그러나 불나방 같은 많은 도전속에 그 도전과 노력에 대한 댓가를 금전적인 이익으로 받아가는 사람들이 있어서 이것이 선순환을 만들 수 있다면 이는 분명히 긍정적으로 봐야할 점이라고 생각합니다.

이런 관점에서 국내의 스타트업과 앱 개발자에게도 대박은 필요합니다. 전 허진호 대표님의 의견에 동의하는 데에 한 표입니다.(참조)

허진호 대표 관련 기사중 일부

하지만 그는 이날 행사에 모인 후배 개발자들에게 “대박을 꿈의 크기로 본다면 응원하고 싶다”며 “쉬운 상황은 없지만 그럼에도 불구하고 대박의 꿈을 가지고 가라”고 격려하기도 했다.

허진호 대표는 지난 1994년 인터넷 서비스를 제공하는 ‘아이네트’를 창업하면서 국내에 본격적인 인터넷 시대를 연 주인공이다. 2003년부터 최근까지 8년 동안 한국인터넷기업협회장직을 맡으며 업계의 맏형 역할을 해왔다.

앱 개발자 10만 명중에 한 명쯤은 대박의 사례가 나오고 그것이 다시 더욱 좋은 인재들을 이 업계에 뛰어들게 만든다면 좋은 일이 아닐까요? 그들에게 불나방같은 짓이라고 말리기보다는 그들이 더 잘할 수 있도록 조언을 해줄 수는 없을까요?

저는 이제 그런 분들에게 조언과 방향을 잡아주는 일을 하는게 제가 가장 잘 하는 일인 것 같다고 생각하고 앞으로 그런 일들을 해 나갈 생각입니다.

스타트업 지원에 관심있는 퓨처워커

http://futurewalker.kr

2011년 12월 16일

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