Opel 이야기

인재를 바라보는 시각 하나

Opellie — Fri, 27 Jan 2012 18:06:27 +0900

어느 면접장소에 두 명의 지원자가 있었다. 두 지원자 모두 현재 직장에 다니고 있었고, 인사업무경력은 2~3년차로 비슷했다. 면접관이 다음과 같이 질문을 던진다. "왜 이직을 하려고 합니까"

1번 지원자는 현재 거주지와 회사의 통근거리, 현재 다니는 산업분야에서 인사업무의 한계등을 이야기 했다. 2번 지원자는 인사일을 하고 싶은데 현재 다니는 직장에서 더 이상 인사일을 할 수 없게 되었다고 했다. 지원서상의 스펙으로 보면 1번 지원자가 더 나았다. 한 10분가량 추가 질문이 더해졌는데 첫 질문을 제외한 나머지 질문들은 모두 1번 지원자에게 돌아갔다. 위의 사실을 놓고 볼 때 당신이 면접관이라면 어느 사람을 뽑겠는가.

스터디 모임에 나가면 그냥 즐겁다. 그 자리에 나온 분들은 그냥 TV보고 게임도 하고 느긋하게 저녁도 먹고할 시간에 자신이 하는 "일"을 생각하고 서로 이야기하고 고민하는 자리에 모인다. 그 누구보다 일을 좋아하는 분들이기에 같이 모여 이야기를 하면 즐거울 수 밖에 없다.
이제 우리 회사를 생각해 보자. 일이 좋아서 일을 하는 사람이 얼마나 될까.

앞의 두 지원자 중 나에게 뽑으라 한다면 난 2번 지원자를 택한다. 이유는 간단하다. 일은 공부하고 배우면 할 수 있지만 하고 싶어하는 마음은 가르칠 수 없기 때문이다. 물론 2번 지원자는 자신이 인사일을 얼마나 하고 싶어 하는지에 대해 증명할 수 있어야 한다.

어떤 이들은 이직을 연봉과 직위를 높이는 수단으로 활용하기도 한다. 그러나 난 이직을 할 때 연봉이나 직위보다 일을 먼저 생각하길 권한다. 또 뻔한 이야기라고 할 수 있지만, 그 뻔한 이야기는 절대 꿈에서나 가능한 일이 아니라 실제 우리 현실에서 일어나는 일들이다. 일보다 돈과 명예를 먼저 생각하는 이들은 일에 제대로 집중하지 못한다. 자신을 포장할 수 있는 일에는 집중할 수 있지만 그렇지 않은 일들은 제대로 하질 않는다. 보이지 않는 어딘가는 계속 무너지는 셈이다. 이들은 결국 한계에 부딪힌다. 일의 기초에 존재하는 세세함이 없기에 한계에 부딪히고 그럴수록 더욱 포장에 몰두하고 만다.

오늘 어느 신문기사에서는 삼성과 같은 대기업에서 인재경쟁에 열을 올린다는 이야기를 한다. 인재의 중요성은 이제 많은 경영 이슈들에서 회자되고 있다. 그리고 이러한 경향이 계속되면 될수록 전자보다 후자유형의 인재가 더욱 각광받는 시대가 올 것이라 나는 믿는다.

내가 만든 판에서 남이 놀게 하기

Opellie — Thu, 26 Jan 2012 17:59:35 +0900

모 개그 프로그램에서 애정남이라는 코너를 진행한다. 세상에 존재하는 애매한 것들을 정해주는 남자란다. 사실 우리 삶에 애매한 것은 참 많다. 다만 우리가 그것들에 익숙해져 그냥 그런가보다 하고 넘어가는 그런 것들. 삶에서 이런 것을 개그가 아닌 진지하게 고민한다면 어쩌면 우리 삶은 참 고달플지도 모른다.

그런데 과연 우리가 일을 할 때에도 이런 애매함을 그대로 두어야 하는가에 대해서는 좀 생각해 볼 필요가 있다. 기업에서 애매한 무언가를 정한다는 건 적어도 그 정함에 대한 책임이라는 게 따른다. 제대로된 공감이나 소통이 부족하다면 그것으로 인해 비난이나 손해를 입을 수도 있다. 그래서인지 많은 분들이 그런 애매함을 정하는 일들을 꺼려한다. 난 이게 조금은 안타깝다. 존재하는 애매함으로 인해 업무효율은 떨어지고 번잡한 일과 신경쓸 거리가 늘어난다. 사람들은 바쁘다는 말을 하기 시작하고 더 이상 또 다른 개선을 생각할 여지가 없게 된다.

인사시스템을 만들면서 인터뷰와 업무프로세스분석 등을 하면서 하나 둘 들려오는 불만 불편사항들이 있었다. 인사기획을 하는 입장에서 그것들에 신경이 쓰여 시스템 안정화와 더불어 같이 하면서 내가 하는 일이 일에서 발생하는 애매함을 정해주는 일이라는 생각을 한다.

인사용어를 정리하고 각 용어의 의미와 용도를 정한다. 현재 수행하고 있는 각 인사업무의 프로세스를 작성하고 각 사별 주요 규정들을 하나의 매뉴얼로 엮는다. 시스템을 오픈하면서 해당 시스템의 각 메뉴들에 대해 그 사용법을 작성하여 배포하고, 시스템화하기 애매한 항목이나 서로간 의사소통 부족으로 인해 발생하는 애매함을 해소하는 것도 내 몫이 되었다.

인사업무를 시작한 지 얼마 되지 않아 나간 어느 모임에서 한 선배님이 이런 말을 해주셨다. 남이 만들어 놓은 판에서 놀려 하지 말고, 내가 판을 만들어 남이 놀게 하라고. 빌 게이츠가 개인용PC라는 플랫폼을 만들었듯이, 스티브 잡스가 애플스토어라는 지식생태계와 스마트 폰이라는 플랫폼을 만들었듯이, 인사업무에 있어서도 플랫폼을 만들라는 이야기였다.

문득 이런 생각을 한다. 내가 하는 일에 있어 발생하는 애매함을 정하는 일, 그렇게 정한 기준에 따라 일이 진행되고 이전보다 나은 업무처리가 가능해진다면 실무자가 업무를 함에 있어 내가 정한 기준을 수용하고 그에 따른다면, 나 역시 내 일의 분야에서 하나의 플랫폼을 만들 수 있지 않을까 라는 생각 말이다.

균열과 재통합

Opellie — Wed, 25 Jan 2012 17:03:59 +0900

Seri에서 2012년도 트렌드 키워드로 '균열' 과 '재통합'이라는 두 단어를 제시했습니다. 지난 몇 번의 선거를 통해 드러난 신구 가치관 갭부터 유럽발 경제위기에 따른 한국 경제의 불안과 소득 양극화의 심화, 북한 김정일의 사망으로 인한 국내 정세 리스크, 안풍으로 표면화된 정치권의 개혁에 대한 움직임 등 최근 많은 변화들이 일어나고 다양한 의견들이 등장하면서 서로 다른 의견과 생각들이 표출되며 나타나는 일종의 균열과 그러한 모습 속에서도 자체로 자정을 하고 소통을 통해 하나의 목표로 움직이고자 하는 움직임들의 재통합 입니다.

사실 균열이라는 단어가 그리 유쾌하지만은 않습니다. 불안한 요소들이 그만큼 많이 등장했다는 말이겠죠. 이럴 때일수록 우리에게 필요한 건 개방적 자세와 비판적 사고라는 생각을 합니다. 여기저기에서 들리는 수많은 소식과 정보들을 비록 내가 가진 생각과 다르다 하더라도 들을 줄 아는 개방적 자세, 그리고 그렇게 내 머릿속에 들어온 정보들에 대해 감정이 아닌 이성으로서 비판적 사고를 하는 것입니다.

세상이 발전하면서 사람은 사람을 알기 시작했습니다. 그래서 사람이 사람을 속이는 일도 더욱 쉬워졌습니다. 수많은 정보들은 우리에게 유익한 정보가 되어야 하는데 사람에 의해 잘못된 용도로 사용되는 경우가 발생합니다. 그것들을 무조건 배척하는 건 나 자신에게도 내가 속한 공동체에도 그리 도움이 되지 않습니다. 들어보고 그 정보들을 분류하는 일이 필요한데, 여기에 우리의 이성적 비판적 사고가 필요합니다. 사실 다양한 정보들을 듣고 서로 다른 생각들을 접하면서 우리는 우리의 지식을 발전시킬 수 있습니다. 이렇게 발전한 지식들을 통해 우리는 이성적 사고를 보다 용이하게 할 수 있겠지요. 일종의 선순환입니다.

균열은 우리에게 불안요인들을 보여줍니다. 여기 저기에서 파열음이 더 자주 들릴 수도 있겠지요. 하지만 그 파열음을 줄이고 균열이 재통합으로 가게 하는 건 우리 자신에게 달려 있습니다. 우리가 개방적 자세와 비판적 사고(비난이 아닙니다.)를 하는데 익숙해질 수록 우리가 생각하는 삶을 만들어가는 걸 좀 더 앞당길 수 있으리라 생각합니다.

진정한 삶

Opellie — Wed, 18 Jan 2012 18:47:09 +0900

진정한 삶을 살기란 매우 어렵다. 대부분의 사람들은 그저 존재해왔다 –Oscar Wilde

이런 저런 자료들을 뒤적이다가 문구 하나가 눈에 들어온다. 나는 , 내 삶은 진정한 삶이라 할 수 있을까 아니면 그저 존재하는 것일까. 내 자신을 내가 판단한다는 건 참 어렵다. 나도 사람인지라 내 삶이 그냥 존재하고 있는 거라고 말하고 싶은 마음은 없다.

지난 시간들을 생각해 보면 아 말 그대로 내가 존재만 하고 있었구나 하는 시간들이 있긴 하다. 내가 사회생활을 시작하고 나서 1년간의 시간.. 그 시간동안 난 남이 돌리면 돌고 손을 놓으면 멈추는 멧돌과 같은 존재였다. 내가 무엇을 하며 살아야 할까를 고민하긴 했지만 , 그걸 해결하기 위해 직접 몸을 움직일 생각은 하지 않았고, 회사와 집을 오가며 그냥 들어오는 서류만 보고 있었다. 일에 대해 어떤 흥미를 가지고 있지 않았고, 그냥 직장에 다녀야 하니 다니는 수준 그 이상도 이하도 아닌 상태.

반면 진정한 삶이라 부를만한 시간을 생각해 보면 그 존재만 했던 1년의 시간을 보내고 난 이후의 3년 정도를 생각한다. 퇴근 후 집이 아니라 학원에 가고 점심시간이면 간단히 밥을 먹고 공부를 하고 모임에 나가 사람들 이야기를 듣고, 기회가 되면 세미나나 강연에 참석해 사람들의 이야기를 들었다. 내겐 무척이나 빨리 지난 시간들이다.

두 시간을 비교해보면 후자의 시간은 몸은 힘들어도 마음이 참 즐거웠다. 굉장히 진지한 이야기들을 들으면서 난 혼자 웃고 있었고, 어떤 때는 강연을 듣고는 혼자 눈시울을 적실 때도 있었다. 어떤 드라마나 영화보다 감동이 있었고, 그 감동에 혼자 벅차했었다.

내 삶이 진정한 삶이 되기 위해서 무엇보다 내 일상을 통해 난 감동을 느낄 수 있어야 한다. 사람들의 배려가 담긴 사소한 행동 하나하나에, 작가들이 고민에서 피어난 책의 문장들 속에, 고민과 배려의 결과물로서 만들어진 일의 결과를 통해, 내가 일을 하고 받은 월급과 그 월급으로 내 생활을 유지할 수 있다는 소소한 삶에서 그 감동을 느낄 수 있어야 한다.

내 자신에게 짐이 되는 강요가 아닌 평소의 행동들에서 그것들이 묻어날 수 있게 해야 한다. 내 삶이 진정한 삶이 되도록 할 수 있는 건 오직 나 뿐 일 테니 말이다.

정확한 정보 전달자로서 국가기관의 역할

Opellie — Tue, 17 Jan 2012 13:01:24 +0900

배우자 출산휴가 5일로 확대, 그 중 3일은 유급휴가/ 기존의 무급 3일 휴가에서 이렇게 바뀐다는 정보는 결혼을 하고 직장에 다니는 이들에게 제법 솔깃한 이야기다. 그런데 법제처에서 현행법령을 확인하고 고용노동부에 가서 최근 개정법률을 찾아봐도 이런 개정내용이 안 보인다.

모 포털의 인터넷에서 "배우자 출산휴가"라는 단어로 검색을 해본다. 몇 몇 포스팅에서는 "현재는 무급 3일이나 향후 유급3일에서 최장 5일로 변경예정"이라는 문구가 보인다. 이는 언제부터라는 말은 없지만 그래도 객관적인 정보이다. 최소한 "거짓"이 될 가능성은 없다. 그런데 고용노동부의 블로그를 보면 다음과 같은 멘트가 보인다.

배우자 출산휴가제는 배우자가 출산한 경우 휴가를 청구할 수 있는 제도입니다.
2012년부터는 배우자의 출산 휴가가 무급 3일에서 최장 5일, 그 중 3일은 유급으로 전환됩니다.
다만, 배우자 출산휴가·가족돌봄휴직 관련 조항은 중소기업의 부담 등을 고려하여300인 미만 기업에 대해서는 시행
시기가 1년 유예됩니다.

이 멘트는 무엇이 문제일까. 이 멘트는 "거짓"을 포함하고 있다. 2012년도부터 적용된다는 배우자 출산휴가 개정 내역을 찾고자 법제처의 남녀고용평등 및 일가정 양립 지원에 관한 법률을 찾아본다. 현행법령이라 명시되어 있고 개정예정으로 표기된 법률도 없다. 현행법률 제18조는 다음과 같이 명시하고 있다.

제18조의2(배우자 출산휴가) ① 사업주는 근로자가 배우자의 출산을 이유로 휴가를 청구하는 경우에 3일의 휴가를 주어야 한다.(조회일 : 2012년 1월 17일, 법제처 법률검색)

최장5일, 유급3일이라는 문구가 안보인다. 국회에 들어가 해당 입법안을 살펴보니 본회의 의결이 2011.12.29로 되어 있다. 그리고 그 시행일이 다음과 같이 되어 있다.

이 법은 공포 후 6개월이 경과한 날부터 시행한다. 다만, 상시 300명 미만의 근로자를 사용하는 사업 또는 사업장에 대해서는 제18조의2, 제22조의2, 제37조제2항제6호, 제39조제2항제3호 및 같은 항 제7호의 개정규정은 공포 후 1년이 경과한 날부터 시행한다.

공포 후 6개월이면 아무리 빨라도 2012년 상반기는 지나고 나서부터이다. 고용노동부 블로그의 "2012년"은 아무리 빨라도 "2012년 7월"부터 해당되는 말이다. 적어도 2012년 1월~6월에는 해당이 안된다.

어느 직원분이 배우자 출산휴가 유급이라는 말을 듣고 문의를 주신다. 아마 나름 찾아보시고 확인차원에서 문의를 주셨겠지만 난 그 기대를 완벽하게 깨는 답을 드려야 한다. 어쩌면 고용노동부의 블로그를 보고 공적기관의 말이라 신뢰하시고 나서 그 절차를 물어보려 전화를 주셨을지도 모른다. 적어도 정부부처의 주무부서라면 괜히 자신들의 일을 포장해서 국민들을 낚고 일하기 어렵게 만드는 일은 하지 않는 게 맞지 않을까.

사람사는 이야기 하나

Opellie — Mon, 16 Jan 2012 17:07:52 +0900

98년, 내가 대학에 입학하던 때, 아무도 아는 곳 없던 곳에서의 시작은 적어도 당시의 나에겐 설레임 보다는 두려움이 더 컸었다. 그리고 그 시작을 함께 한 곳이 내가 한학기동안 머물었던 하숙집이다. 학교에서 도보로 20분 남짓 거리에 있는 그 집은 적어도 나에겐 참 고마운 공간이다.

사람들에게 내가 대학 1학년 때 있었던 하숙집에 간다고 하면 대부분 반응은 왜? 아니면 신기하다는 반응을 보인다. 하숙이나 자취의 경험들이 다들 있을 거고 그 경험이나 인상이 다 다르겠지만 나에겐 특별한 기억으로 남는 건 그 무엇보다 하숙집 아저씨와 아주머니를 포함한 가족분들의 따뜻함과 배려 때문이 아닐까 싶다.

10년이 넘는 시간이 지난 지금 내가 그분들을 잊지 않고 찾아뵙는 건 그런 따뜻함과 배려에 대한 고마움 때문이다. 대학 1학년의 1년은 나 자신에게 참 고달픈 시기였다. 부모님 품에서 막 벗어나 어떻게 홀로서기를 해야 할 지도 몰랐고, 생활비를 아끼느라 종종 끼니를 거르기도 했었다. 내 손으로 생활비를 벌어야 했지만 그 당시엔 선뜻 용기를 내지 못한 채 혼자 방황도 많이 했었다. 그걸 아셨는지 몰라도 하숙집 아주머니는 참 많이도 우리를 챙겨주셨다. 매 끼니 뿐 아니라 소소한 간식거리도 항상 챙겨두셨고, 아침 거르면 안된다며 아침 먹으라고 우릴 깨워주시기도 했다. 밥 챙겨먹고 다니라고 손수 햄버거를 만들어 주시기도 했고, 제사를 지내시는 날엔 우리 모두 올라가 아저씨랑 대잔도 했다. 난 그 때 이강주 라는 술을 처음 먹어봤는데 목이 타는 느낌은 아직도 잊질 못한다.

매년 찾아가다가 한 2년을 찾아뵙지 못하고 맘에 담고 있다가 이제서야 비로소 찾아뵌다. 10년도 넘는 시간을 여전히 우리들을 기억해 주시는 아저씨 아주머니께 고맙고, 내가 하숙을 했던 그 집의 모습이 반갑다. 인사를 드리고 나오는 길에 내 손에 들기름 한 병을 들려 주신다. 집에서 아저씨가 농사를 지어 직접 짠 거라고, 아주머니는 꼭 주고 싶다고 ,, 추운데 나오지 마시라는 말에도 문 앞까지 나와 배웅을 하신다. 사람의 정이다. 서로에 대한 배려다. 오랜만에 그 따뜻함을 느끼며 발걸음을 돌린다.

세상을 사는 다양한 방법이 있겠지만 난 이 배려 라는 걸 추천하고 싶다. 서로에 대한 배려를 이해관계로 보기 보다는 서로에 대한 정으로 느낄 수 있다면 조금 더 따뜻한 세상을 만들 수 있지 않을까.

성과관리의 시작

Opellie — Fri, 13 Jan 2012 17:33:51 +0900

지하철을 타고 가노라면 매 정차역마다 안내방송이 흘러 나온다. 이번 역은 무슨 역이고 몇 호선으로 갈아탈 수 있으며 내릴 때 발 빠지지 않게 조심하라는 세심함(?)도 보여준다. 만일 이 안내방송이 없다면 어떨까. 매 정차역마다 사람들은 두리번거리며 어디쯤인지 확인해야 하고, 잠시라도 눈을 붙인 이들은 내려야 할 곳을 지나치는 일이 많아질 것이다. 사람들에게 지금은 어디쯤이고 이번 역에 내릴 때는 특히 발을 조심해야 하는 등의 이야기를 해주는 역할, 난 이 역할이 지하철 뿐 아니라 우리 기업에서도 있어야 한다고 생각한다.

기업에서의 이러한 안내의 역할은 누가 해야 할까. 내가 생각하는 답은 "관리자"이다. 여기서 관리자라 함은 최소 "과장급" 이상의 선임이어야 하고 그 정점에는 팀장이 있다. 지금 팀원이 진행하는 일의 방향이 맞는지, 혹시 지금 잠시 다른 일을 하느라 해야 할 것을 놓치고 있지는 않은지 현재 어디까지 왔고 앞으로 어떻게 어디로 나가야 하는지 등에 대한 안내자 역할이 기업에서도 필요하며 그 역할을 팀장이 해야 함을 말한다.

안내방송을 하기 위해서는 기본적으로 열차가 지나는 역에 대한 기본적인 정보들을 알고 있어야 한다. 역의 이름, 승강장의 간격, 몇 호선으로 갈아탈 수 있는지 , 이 열차는 어느 방향을 가는 지 등등의 내용을 이미 알고 있어야 비로소 정확하게 안내를 할 수 있다. 팀장 역시 실무를 잘 알고 있어야 한다. 팀원이 진행 중 문제가 생긴 부분에 대해 안내를 하기 위해서 팀장은 해당 업무의 수행에 관한 지식과 선험적 정보들을 가지고 있어야 한다.

안내방송은 해당 역에 도착하기 전에 알려져야 한다. 역을 지나친 후에야 "방금 지나온 역은 OOO역입니다."라고 안내를 하는 건 아무 소용이 없다. 이를 위해 열차는 기본적으로 현재 달리는 위치에 대한 지각이 있어야 한다. 팀장은 현재 팀원이 수행하는 업무의 상태를 항상 지각하고 있어야 한다. 이미 업무의 단계를 넘긴 후에 하는 조언은 조언으로서 아무 의미가 없을 뿐더러 팀원으로부터 반발만 살 수 있다.

그리고 위에 언급한 실무에 대한 지식과 선험적 정보, 업무 흐름에 대한 파악과 더불어 가장 중요한 항목은 "안내"라는 단어이다. 안내를 하라는 건 지하철의 안내방송처럼 수시로 피드백을 해주라는 걸 의미한다. 팀원과의 상시 피드백은 그 팀이 성과를 내는 데 분명 도움을 준다. 서로간의 신뢰와 평가의 객관성에도 어느 정도 기여를 할 수 있다. 내가 생각하는 성과관리는 바로 이것들에서 시작한다.

기본으로의 회귀

Opellie — Thu, 12 Jan 2012 19:09:58 +0900

인사일을 하기 시작한 지 얼마 되지 않았을 땐 조금은 허황된 생각들을 하곤 했다. 귀로 들리는 이야기들에 대해 내 스스로 검증할 만한 지식을 갖추지 못하였기에 무언가 있어 보이는 것들에 끌리기도 했고, 그 내용에 대해서는 그리 많은 공부를 하지 않았으면서도 무언가 연결되는 듯 보이면 그것이 정말 연결되는 것처럼 생각하곤 했었다. 대상의 포장에 혹해서 이리 저리 헤메는 모습이랄까. 일을 하는 시간이 많아지면서 덩달아 일에 대해 고민하는 시간이 늘어나면서 언젠가부터 난 일을 할 때 그 일의 시작점으로 돌아가보는 것에서부터 일의 시작점을 찾기 시작했다. 무언가를 지시받으면 그것을 지시하는 이유에 대해서 알아야 비로소 내 일의 결과와 방향을 잡을 수 있었고, 그렇게 정해진 결과와 방향은 일의 과정에서 개입하는 다양한 요소들에 대해 선택과 포기를 할 수 있게 해주었다.

그렇게 일을 한 가지 마치고 나면 적어도 그 일에 대해서는 내 자신의 무언가를 만들 수가 있다. 이 다음에 누군가 나에게 이에 대해 물어보면 내가 나 자신에게 떳떳하게 말할 수 있는 지식과 생각과 판단들이 내 안에 형성이 된다. 나에 대한 신뢰이자 자신감인 셈이다.

일전에 읽은 통섭이라는 책은 일의 시작점을 찾아가는 일과 관련하여 이렇게 말한다. 이미 여러 갈래로 갈라진 앞으로 나가는 것보다 그 시작점을 찾아가는 일이 더욱 쉽다. 이 문장을 접하고 옳소를 연거푸 외쳤다. 시작점을 찾는 일은 여러 갈래의 길 앞에서 어느 길로 갈지를 고민하는 것보다 훨씬 쉽다. 게다가 시작점에서 시작을 하면 이미 존재하는 다양한 방법들 이외의 나만의 길을 만들 수도 있고, 그 길이 기존의 길보다 더 나은 길이라면 이젠 내 길을 다른 이들이 따라오게도 할 수 있다.

문제는 시작점으로 돌아가면 이미 걸어온 길을 다시 걸어야 한다는 점이다. 이건 생각보다 힘들다. 이미 나 자신이 알고 있다고 생각하는 것들에 대해 머리를 숙이고 그들을 하나하나 다시 익혀가는 건 이미 우리가 만물의 영장이라고 생각하는 사람들에게는 참 어려운 일이다. 책을 보며 좌에서 우로 한 줄 씩 천천히 보질 못하고 왼쪽 위 모서리에서 오른쪽 아래 모서리로 휙 하니 순식간에 지나간다. 그리고는 다 안다라고 말하는 것이다.

난 요즘 세상을 보면 조금 불안하다는 생각을 한다. 외형에 너무 치우쳐 그 본질인 내용까지도 해치는 일을 너무 쉽게 한다. 외형을 통해 너무 쉽게 판단하고 너무 쉽게 말하고 너무 쉽게 결론을 낸다. 괜한 오지랖이겠지만, 적어도 내 인생에서는 난 이걸 지키며 살고 싶다.

인사담당자의 마음가짐, 배려

Opellie — Tue, 10 Jan 2012 18:58:44 +0900

인사라는 일은 사람이 그 중심에 있다. 일의 수행이나 그 수행 결과를 적용받는 모든 게 결국 사람이다. 사람에게 좋고 그 좋음이 기업 내지 조직의 방향으로 연결되도록 만드는 것이 우리 인사쟁이의 역할이 아닐까 라는 생각을 한다.

사람이 그 중심에 서 있기에 단순히 인사나 경영에 대한 지식만 높다고 해서 일을 잘 한다고 할 수 없다. 실제 업무가 사람에게 어떻게 적용되고 그것들이 어떤 반응으로 돌아오는지에 대해 미리 예측할 수 있어야 하고 그래서 인사업무는 실무를 어느 정도 해봐야 기획 등의 업무를 할 수 있다고 한다. 실무를 안다 라는 건 달리 말해 사람을 이해한다는 것이다. 급여가 정해진 날에 지급되지 않으면 사람들은 당연히 이상하게 생각한다. 그건 당연한 것이니까.

난 인사업무에 있어 "당연한 것"을 일종의 인사 담당자가 각 업무의 담당자로서 지켜야 할 기본 매너라 생각한다. 업무 매뉴얼에 기재되어 있지 않더라도 해야 하는 것들, 예를 들면 면접 진행시 지원자에게 친절해야 한다거나 입사일에는 근로계약서 작성과 함께 회사의 인사제도에 대해 간략히라도 설명을 해준다거나, 입사자의 사무환경이 제대로 갖추어져 있는지(이것이 총무부서의 일이라 할지라도) 확인한다거나 하는 것들 말이다.

이건 일종의 배려다. 인사 업무를 담당하는 사람으로서 인사라는 내가 하고 있는 업무에 대한 배려이고 그 업무의 결과를 받고 그 결과에 대해 나에게 피드백 해줄 사람에 대한 배려이다. 이런 배려는 소위 우리가 생각하는 잡일(잡다한 일)들로 이어진다. 행하기에 번거롭고 귀찮은 하지 않아도 큰 문제가 없는 것들인 셈이다.

몇 년 전 어느 퇴사하는 직원분이 퇴사하는 과정에서 이런 저런 문의를 했었다. 본인의 퇴직금 지급 일자 확인과 4대보험 처리 문제를 포함하여 옮기고자 하는 회사에 대한 부분과 잠시 일을 쉬실 경우 건강보험료를 줄일 수 있는 방법 등 내가 알고 있는 합법적인 정보들을 그냥 이야기드렸을 뿐이다. 마지막 통화에서 그 분은 나에게 "고맙다"라는 말씀을 하셨다. 내가 특별한 노력을 들인 게 아니다. 그냥 오는 전화를 받았고, 내가 알고 있는 정보를 알려드렸을 뿐 새로운 무언가를 하기 위해 투자한 시간이나 비용 따위는 없다. 단 퇴사하는 사람 입장에서 필요한 정보를 알려 드린 것 뿐이다.

인사를 하는 사람이라면 그 무엇보다 사람에 대한 배려심을 갖추었으면 좋겠다는 생각을 한다. 100%가 아니라도 그렇게 하고자 노력할 수 있고 노력하고 있길 바라는 마음이다.

다양성과 통합에 관한 잡설

Opellie — Sat, 07 Jan 2012 11:40:33 +0900

어제 본 어느 TV 프로그램에서는 이미 신문기사 등을 통해 우리가 알고 있던 박원순 서울시장을 폭행했던 한 여인에 대해 다루고 있었다. 그 여인을 인터뷰하고 그 일상을 확인하면서 그 여인이 어느 모임에 스스로 나가 생각을 같이 하는 사람을 만나는 것에 대해 무엇이 그녀로 하여금 그렇게 움직이게 만들었을까 라는 물음을 던졌다.

난 그 모습을 보면서 지금 우리 젊은 사람들이 페이스북이나 트위터를 통해 서로 알지 못하는 사람들이 모이고 의견을 공유하는 것과 그 행동의 동기의 측면에서 볼 때 별반 차이가 없다는 생각을 했다. 그분들이 자발적으로 모임에 참여하는 것이나 우리들이 페북과 같은 SNS에 자발적으로 참여하는 것에 대한 동기는 결국 우리 사람들의 관심에서 촉발되는 것들이다.

그럼에도 그 동기면에서는 같은 이 두 경우가 왜 서로 다른 것처럼 보이는 것일까. 그건 내가 가진 생각과 반대되는 생각이 있음을 알 수 있는 기회가 전자에는 없지만 후자에는 있다는 점이다.

일종의 정보 다양성이다. 전자의 경우 오프라인이라는 한계와 비슷한 생각을 가진 사람들의 모임이라는 한계를 가지고 있다. 같은 생각들은 서로가 생각을 주고 받으며 자신의 생각을 더욱 확고하게 한다. 자신이 가지고 있는 생각이나 믿음에 대한 일종의 의심따위가 들어갈 여지가 없는 셈이다. 반면 후자는 내가 가지고 있는 정보나 견해보다 훨씬 다양한 생각과 정보들이 들어온다. 말 그대로 너무 다양한 생각이 들어오고 순간적으로 저항을 하기도 하지만 내가 가지고 있는 생각에 대해 의심을 해보고 더 깊이 생각할 수 있게 하는 기회를 제공한다. 물론 그 다양한 정보와 견해가 모두 객관적이고 정확한 정보들인 것은 아니고 그로인한 폐혜에 대해서는 이미 사회적으로 회자되고 있지만, 그렇다고 해서 후자의 형태를 모두 부정하는 건 구더기 무서워 장 못담그는 일과 같은 것 아닐까.

같은 동기에서 시작되어 서로 다른 지향점을 추구하는 이 두 경우를 생각하면서 , 그 시작점이 사람이 가지고 있는 공통의 특성에서 시작된 것이라면 정치인들이 심심하면 행하는 니편 내편 싸움이 아닌 서로 의견을 이야기하고 그것을 조율해 나가는 세상을 만드는 것이 완전히 불가능한 것만은 아닐거라는 생각을 해본다.