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[통섭/초영역 인재] 경영의 구원투수, 창조적 다양성

전경일 — Tue, 08 May 2012 16:48:32 +0900

창조의 조건은 무엇인가? 많은 전제 조건이 있지만, 가장 기본이 되는 것으로는 레오나르도 다 빈치처럼 ‘페르케(왜why)'를 늘 입에 달고 다니는 것이다. 사물과 세계에 대한, 인간의 행동과 심리적 기저에 대한 끊임없는 문제제기를 하는 것이다. 깊게 파고 파서 그 끝을 볼 수 있을 때까지 의문을 품고 해법을 찾는 것이다. 자신이 늘 보던 것, 생각하던 것, 행동패턴을 그대로 따라가면 폭넓은 사고를 하기란 어렵다. 물론 창의적인 결과를 얻기도 힘들다. 기존 사고에 꽉 끼인 상태가 되면 진퇴가 불가능한 상황에 맞딱뜨리게 된다. 지금 대한민국호가 처한 상황이 이렇다. 진퇴가 가로막힌 모방의 덫, 외통수의 사고에 빠져 허우적 대고 있다. 이 협곡을 지나는 것은 적잖은 희생을 요구하지만, 넘기만 하면 새로운 평원이 펼쳐진다.

21세기 들어 기업에서 찾는 인재상이 급변하는 것은 현재의 방식으로는 기업이 지닌 궁극적인 문제해결에 도달하지 못한다는 절박감이 목까지 차오르고 있기 때문이다. 하나의 방식, 즉 하나의 생산기술이 도입되고 산업화 시대처럼 그 효용성이 적어도 100년은 유지되는 기반이 된다면 이런 고민은 덜할 것이다. 하지만 초당 테라바이트의 정보가 오가고, 기술 혁신이 일 단위, 분초 단위로 이루어지는 시대에는 과거의 방식은 맥을 못 춘다. 지식이 융합하며 새로운 세상을 펼쳐 보이는 만화경의 시대에 기존의 방식을 고수하는 것은 죽음에 가장 가까이 다가가 있는 셈이다. 지금은 창조 조직으로 혁신시켜 새로운 차원의 사업기반을 놓아야 한다. 그렇지 않으면 사업 존립 기반 자체가 날아가 버린다. 그러기에 현재의 한계를 뛰어 넘기 위한 혁신의 몸부림으로서 창조는 부상하는 셈이다.

창조적 역량은 기업의 미래에 대한 가장 적절한 생존조건으로 다가오고 있다. 창의적 조직은 꽉 막힌 한증막 같은 현실을 벗어나 숨통이 확 트이게 만들 수 있다. 왜 바다의 표면은 보면서 물결이 만들어 내는 심연의 지형은 꿰뚫어 보지 못하는가? 그건 표면적이고 외형적인 이해 수준에 우리 인식이 머물고 있기 때문이다. 그간 우리는 산업 사회의 덕목인 일사불란, 절도, 명령복종과 같은 인간의 다양성을 얽어매는 제한된 경영 이데올로기(대부분은 정치·사회적 이데올로기였지만)에 의해 개인과 조직의 창조적 사고와 행동이 크게 제약을 받아왔다. 그러나 전 세계 그 어느 시대의 융성도 획일화된 가치와 세계관으로 이루어진 경우란 없다. 상호교류, 교감, 교차의 개방성과 다양성을 받아들일 때 혁신의 결과를 가져온다. 《훈민정음》의 창제 철학의 하나도 다원성, 차별성을 인정하는데서 나타난다. 해례(解例)의 “각각 그 처해 있는 바에 따라 평안하게 할 것이요, 억지로 똑같게 해서는 안된다.”는 주역의 ‘개물성무(開物成務, 사물을 열어 일을 성사케 한다는 뜻.)’의 정신은 열린 지적풍토가 반영된 것으로 볼 수 있다. 이 같은 의미에서 세종시대의 르네상스는 전 지구적이며 통사적(通史的)인 지적교류의 일면을 잘 보여준다.

세종시대는 세계사에 있어서 강력한 문명의 교류가 일어났던 시대였다. 지금처럼 세계화(globalization)라는 개념이 존재한 것은 아니었지만, 중국ㆍ이슬람ㆍ로마ㆍ그리스 문화권과 직ㆍ간접적인 문화교류는 가히 혁명적이었다. 이미 그 당시에 우리나라에는 이슬람 교도가 있을 정도였다. 1427년(세종 9년)4월 4일 세종은 회회교도(回回敎徒 이슬람교도)들도 나라의 풍속을 따르라는 명령을 대조회에서 내리고 그들로 하여금 이슬람 경전을 암송하지 못하도록 명령을 내린다. 역사상 가장 선진적인 문명을 지녔던 그리스 , 로마, 나아가 이집트의 천문, 역법 및 질학(質學) 등 장구한 과학적 전통은 원대(元代)의 과학기술에 그대로 반영되어 있고, 이것을 수용하고자 하는 세종의 각별한 관심이 이슬람과의 접촉에서 읽혀진다.

그 당시 거대한 문명은 세종의 개방 정책에 힘입어 속속들이 조선으로 넘어 오게 된다. 그것은 새로운 문명(협소하게 보자면 천문학을 중심으로)에 대한 세종의 갈망에서 나왔다. 개방과 상호 교류의 결과 이러한 문명의 창조적 유산은 조선의 과학에 지대한 영향을 미치게 된다. 이후 조선 사회의 수구(守舊)로의 이동은 우리가 이슬람 세계와 1970년대 중동 개발 붐이 일기 전 까지 단절되는 역사적 분절 경험을 겪게 한다.

수구(守舊)와 구태(舊態)의 본질은 그 자체 변화를 주창하더라도 안정성을 유지하는 가운데의 시도이기 때문에 정작 변화의 주체를 바꾸지 못하고, 그 결과 변혁은 힘을 얻기 어렵다. 최소한의 다양성마저 압살해 버린다. 창조적 조직의 핵심은 다양성이다. 생각과 스타일, 경험이 다른 사람과 어울릴 때 다른 분야에 대한 지식은 확장된다. 나아가 자신의 분야에 대한 다른 관점에서의 응용력도 높아진다. 개방성은 그만큼 창조와 직결된다.

르네상스 전성기인 15세기 피렌체나 베니치아 같은 이탈리아 도시국가들은 경쟁력에 있어서 프랑스나 터키를 완전히 압도했다. 심지어는 봉건 영주들의 수도원과 비교해 생산성이 40배나 높았다. 그 이유는 무엇이었을까? 시오노 나나미는 그 이유의 하나로 교역을 꼽고 있다. 그는 “교역은 이질적인 분자와 교류하지 않고는 성립되지 않는다. 이질 분자와 교류하면, 순수 배양될 때에는 없었던 자극을 받게 된다.”고 말한다. 개방적 교류가 이탈리아 르네상스의 토양이었다는 얘기다.

요즘엔 기업 내 팀을 구성해도 과거처럼 동일한 스펙을 강조하는 것이 아닌, 다양성을 주요 조건으로 추가하고 있다. 타분야와의 연계를 통해 지식과 경험이 상승작용하는데 착안한 것이다. 모든 사람들이 통섭적 역량을 갖춘다면 이 보다 더 좋을 수는 없지만, 그것이 부족하다면 다른 전문가들을 묶어 팀을 만드는 것이 훨씬 더 큰 복합시너지를 낸다. 대표적인 예로 소니(Sony)의 경우에는 디자인 센터 내 기술자, 디자이너, 마케팅 담당자 등 다양한 경력을 지닌 사람들을 중심으로 한 ‘뉴트랜드 제품’이라는 부서를 운영하고 있다. 과거 삼성전자의 ‘싱크탱크’도 이와 같은 목적으로 이루어진 조직이다. 이질적 구성원을 통합해 낼 때 과거에는 상상치도 못한 결과를 만들어 낸다. 개인별 다양성을 인정하는 가운데 조직의 활력을 찾는 것은 창조에로 활로를 찾고 있지 못한 많은 기업에게 구원투수가 되고 있다.

다양성과 관련되어 위너(Wiener)는 할리우드에서 활약하는 스턴트 맨들을 예로 들고 있다. 그들은 “비행기로 농약을 살포하는 일을 했던 사람에서 로데오 선수에 이르기까지 일반적으로 다양하고 색다른 전력을 갖고 있는 경우가 많다. 스턴트 맨이 빌딩에서 떨어지는 연기에서부터 차에 치이는 연기에 이르기까지 거의 모든 종류의 스턴트를 연기할 수 있는 준비가 되어 있는 이유”가 이 때문이다. 다양한 일을 통해 쌓은 복합적 경험이 어떤 일의 주요부분을 소화해 낼 수 있다. 이 같은 생각은 특정 분야의 스페셜리스트나 일반지식, 경험을 보유한 제너럴리스트들의 조건과 많은 점에서 상이하다. 다양한 인적 자본 레퍼토리를 갖추고 있는 셈이다. 이런 조직은 어떤 돌발 상황이 발생하더라도 효과적으로 대처해 나갈 수 있는 전략적 역량을 더 많이 보유하고 있다. 경험이 있고, 대처할 능력이 있는 사람들이 구비되어 있을 때의 기업의 힘은 궁극적인 경쟁력과 맞닿아 있다. 창조적 기업으로 평가받고 있는 ‘태양의 서커스’는 다양한 분야에서 다양한 인재들을 통해 가장 적절한 인적 레퍼토리를 갖추고 있다. ‘서커스를 재발명(Reinvent the Circus)'해 낸 사람들의 면면은 클래식 콘서트, 뮤지컬, 연극, 체조경기, 발레, 패션쇼 등 다양한 분야의 전문가들로 채워져 있다. 그것이 기존 서커스에 늘 등장하던 동물 묘기를 과감히 없애 버리고 라이브 음악과 현대무용식 안무를 도입해 세련미와 예술성을 더한 ‘아트 서커스’로 발전시킨 원인이었다. 재미와 스릴을 살리면서도 연극처럼 스토리를 가진 공연, 브로드웨이 뮤지컬처럼 예술적인 주제가와 음악이 가미된 지적 세련미와 풍부한 예술성이 서커스 패러다임을 바꾼 것이다. 서커스를 창조적으로 재해석해 낸 이 집단은 지난해 800만명을 포함 지금까지 전세계 100여 개 국에서 5000만명이 넘는 관객을 동원했으며, 최근 5년간의 연매출 성장률만 해도 15%가 넘는다.

창립자인 기 랄리베르테는 직원들이 정장에 넥타이 차림을 하고 출근하면 가차 없이 가위로 넥타이를 잘라버리는 것으로 유명하다. 넥타이처럼 정형화된 복장에서 어떻게 창조적 사고가 나올 수 있느냐는 것이다. 그의 집무실 한 켠에는 잘려나간 넥타이가 수북히 쌓여 있는데, 이 또한 쇼잉(showing)이긴 하지만 창발성을 강조하기 위한 행위라고 볼 수 있다. 그는 “창조적 인재를 양성하기 위해서는 전혀 다른 분야의 사람들이 서로가 다르다는 사실을 인정하고 다름으로 인해 생기는 불편함을 기꺼이 감수하고자 하는 퓨전의 문화가 필요하다고 주장한다. 이런 차이를 수용하는 것은 정확히 글로벌 상식에 따르는 것”으로 보고 있다.

오늘날 시대는 급변이 가져오는 혼란속에서 새로운 전망을 모색하는 전환기이다. 혼란은 창조를 낳는다. 마치 영화 <제3의 사나이>에서 올슨 웰스(Orson Welles)의 대사처럼 기화가 될 수 있다.

“르네상스 시대의 이탈리아는 보르자(Borgias) 치정하의 30년 동안 악이 판치는 격동의 세계였지만, 위대한 르네상스 문화를 창출했다. 깨끗하고 평온한 스위스에서는 500년간 민주주의와 평화가 지속되었다. 그러나 과연 그들이 탄생시킨 것은 무엇인가? 그들은 뻐꾸기 시계만을 창조했을 뿐이다.”

뻐꾸기 시계가 아닌, 창조의 근원을 이뤄내는 것은 혼란기 경영자들의 과제로 주어져 있다. 창조는 다양성을 받아들이는 퓨전형 문화에서 나오고, 이런 문화는 다양성을 내재한 인재들을 끌어 모은다. 개방이 다문화 인재의 참여를 가져오고, 둘의 통합이 혁신적 경영을 창조해 내는 것이다. 21세기 인재상은 복합문화적 요소를 스스로의 DNA에 내장시키고 있다. 각기 다른 경험과 문화를 묶으면 과거에는 감히 상상치 못했던 놀라운 일이 잉태된다. 하물며 문화를 통섭을 해 내는 인재라면 창조 깊이와 폭은 훨씬 더해 질 것이다. 오늘날 우리 기업에는 어떤 인재들이 포진하고 있는가? 경영자들은 묻고 있는가? ‘왜’ 그런가? 하고.

ⓒ인문경영연구소, 전경일 소장

[통섭/ 초영역인재] 창조적 힘의 원천은 우주적 교감과 사랑

전경일 — Wed, 25 Apr 2012 09:51:13 +0900

창조적 힘의 원천은 우주적 교감과 사랑

바바라 매클린톡(Barbara McClintock)은 저명한 생물학자로서 초기 시절부터 유전적 전위(轉位)의 신비에 깊이 매료되었었다. 그녀의 연구는 비정통적이라고 무시되곤 했지만, 그녀는 연구를 계속하여 현대 유전학의 지도를 바꾸어 놓았다. 매클린톡의 연구는 인간과 세상의 상호연결이라는 문제를 잘 보여 준다. 나아가 이런 연결 통로를 통해 어떻게 지식이 창조되는지 그 과정을 잘 보여준다.

매클린톡은 자신의 연구 대상을 객관화하지도 않았고, 또 그것을 분석하여 데이터로 만든다는 개념으로 접근하지도 않았다. 오히려 그것을 연결 가능한 현상으로 이해해야 한다는 전제조건을 세우고 그에 따라 유전적 물질에 접근했다. 작가인 에블린 폭스 켈러(Evelyn Fox Keller)는 매클린톡에 대해 이렇게 기술하고 있다.

“그녀는 살아 있는 유기체의 유전학이 생각보다 훨씬 복잡하고 또 상호의존적이라는 사실을 인식함으로써 중요한 발전을 꾀할 수 있었다. 유전자를 독립된 개체라기보다는 환경 속에서 활동하는 상호의존적인 개체로 파악함으로써, 그녀는 유전자 조작이 크로모솜 위에서 움직인다는 것을 발견했다.”

켈러가 매클린톡의 전기를 쓰기 위해 그녀를 인터뷰했을 때, 매클린톡의 상호의존적인 전제조건은 유전자들 사이의 관계라는 범위를 훨씬 넘어서고 있었다. 거기에는 유전자와 그 유전자를 연구하는 과학자 사이의 관계도 포함되어 있었다. 켈러는 ‘어떻게 하여 매클린톡이 동료학자들보다 유전학의 신비를 더 깊게 볼 수 있었는지’ 알고 싶어 했다. 그녀의 대답은 간단했다.

“자세히 들여다 볼 시간을 가져야 하고, ‘그 물질이 당신에게 건네는 말’을 이해하려는 인내심이 있어야 하고, 그것이 스스로 당신에게 다가오도록‘ 하는 개방성을 가져야 합니다. 무엇보다도 ’유기체에 대한 느낌‘을 갖고 있어야 합니다.”

매클린톡의 과학은 정확한 분석적 사고와 완벽한 데이터로 무장되어 있었다. 이런 것이 갖추어지지 않으면 결코 옥수수에서 새로운 원리를 찾아내지 못했을 것이다. 하지만, 데이터, 논리, 객관적 거리 등은 위대한 과학적 역설의 한 부분에만 해당될 뿐이다. 그녀는 지식의 핵심에 대해 말해 달라는 요청을 받자, 관계, 연결, 일체감(공동체 의식) 등이라고 대답했다. 켈러는 매클린톡의 천재성을 멋진 한 문자로 요약했는데, 이는 모든 천재의 특성에 해당된다.

“옥수수 열매와의 관계에서 매클린톡은 가장 높은 형태의 사랑을 성취했다. 그 사랑은 친밀하지만 서로간의 차이를 절멸시키지 않는 그런 사랑이었다.” “나아가 옥수수와 전적으로 공감하고 옥수수의 세계에 완전히 몰입하여 대상과 관찰자의 경계를 허물어 버림으로서 귀중한 지식을 얻게 된 것이다. 이 같은 말은 과학의 핵심을 찔렀을 뿐만 아니라, 모든 진정한 관계(인간과 역사, 인간과 자연, 인간과 다른 인간, 인간과 사물)의 핵심을 찌른 것이기도 했다. 즉, 타자에 대한 존경 혹은 사랑을 옮겨간 지식의 방법과 삶의 방법을 말해 주기도 한다.”

창조를 얘기할 때 우리는 주어진 데이터의 분석 절차와 노력, 그리고 그 결과에 집중한다. 하지만 진정한 창조는 두뇌로는 개방적 인지 태도를 취하면서도 심장으로는 대상에 대한 무한한 애정이 깃들 때 창조의 영감이 떠오른다. 모든 창조에는 자신이 하고 있는 일에 대한 적극적인 애정이 함께하며, 몰입이 동반된다. ‘몰두조건’이 내부에 충실하지 않으면 생각은 겉돌고, 끝내 타자의 내면에 숨은 비밀을 밝혀내는데 성공할 수 없다. 관심·사랑은 그 대상을 변화시키기만 하는 것이 아니라, 그것을 대하는 자신을 변화시킴으로써 과거에는 볼 수 없던(보이지 않던) 꽁꽁 쌓인 베일을 벗겨준다.

사랑의 본질에 대해 우리는 내면을 얘기하지만, 실은 외면, 다양한 체험, 인지, 화학적 반응, 상통(相通), 정서적 공감대 등 모든 것이 어우러져서 만들어 진다는 것을 알 수 있다. 어떤 대상을 사랑하는 것은 통섭적 경험이 함께 하는 것이다. 매클린톡은 옥수수와의 사랑에 빠져 옥수수의 세계로 뛰어들 수 있었고, 그런 집중력은 그녀에게 몰아일체의 경지에서 옥수수의 내면을 들여다보는 결과를 가져왔다. 사랑은 대상에 집중된 감정이다. 집중과 몰두 없이는 사물의 본질을 꿰뚫 수 없다.

뉴턴은 어떻게 중력의 법칙을 발견했냐는 질문에 “나는 줄곧 그 생각만 하고 있었으니까.”라고 대답했다. 물론 그는 항상 ‘거인의 어깨에 기댔다.“ 아인슈타인도 “나는 몇 달이고 몇 년이고 생각하고 또 생각한다. 그러다 보면 99번은 틀리고 100번째가 돼서야 비로소 맞는 답을 얻어 낸다.”고 대답했다. 골똘히 생각하고, 끊임없이 문제 제기를 하다보면 사물은 그 이면에 놓여있는 진실의 면을 보여준다.

역사적으로 세종이《훈민정음》을 창제할 때 가장 우주적이고 인간적인 교감을 통해 영감을 얻었을 거라는 점은 쉽게 상상이 간다. 《훈민정음》이 지닌 우주적 상상력(철학적 원리로서 음양오행(금, 목, 수, 화 토)과 모든 힘의 근원인 태극(太極, 음과 양) 운동을 문자 창제의 원리로 삼은 것.)과 발성기관의 모양을 상징한 점은 참으로 놀라운 창의적 발상이다. 이는 중국과 우리의 풍토와 성기(聲氣, 발성의 기운)가 서로 다르다는 풍토부동(風土不同)ㆍ성기부동(聲氣不同)의 통찰에서 나온 것이자, 말의 소리를 드러내는 글자 모양을 인간이 우주와 교감하는 방식과 우리 고유의 차이에서 착안해 낸 것이다. 이는 “역(易)의 근본적인 힘의 요소와 그 생성 원리인 태극에서 음양”까지 통섭하고, 인간의 구강구조를 과학적으로 꿰뚫어 봄으로써 글자 자체가 삶을 지배하는 힘을 가지게 한데 있다.

세종 시기 천문학을 주관하던 기관은 왕립천문대에 해당하는 서운관이었다. 서운관에는 천문을 관측하기 위해 두 곳에 간의대가 설치되어 있었는데,《훈민정음》을 창제 중이던 세종은 종종 이 천문대를 찾아 밤늦게 홀로 오르곤 했다. 《연려실기술》이에 대해 “임금이 때때로 혼자 친히 첨성대에 임하여 윤사웅에게 명하여 천도(天度)를 논하였다.”고 전하고 있다. 세종은 ‘천상(天象)에 응하기 위해’ 밤 하늘을 응시했을 것이고, 하늘의 운행을 보며 삶의 운행의 이치를 깨닫고, 거기서《훈민정음》창제의 기본 원리를 확신했을 것이 분명하다. 하늘, 땅, 사람에 대한 상형과 발성기관에 대한 상형이 결합된 이 놀랍고도 탁월한 글자에는 이처럼 우주적 상상력과 인간에 대한 따뜻함이 듬뿍 묻어난다. 창조 경영자로서 세종은 밤하늘을 바라보며 무슨 생각을 하였을까?

세종의 상상력과 줄기 찬 노력의 결과물이《훈민정음》이다. 세종이 훈민정음 창제에 대한 의지를 가지고 연구에 들어간 것을 대략 세종10년에서 15년경으로 본다. 따라서 적어도 한글은 10년에서 15년 간 각고의 노력 끝에 만들어진 것이다. 훈민정음 창제에 밤낮으로 애쓴 까닭에 안질이 나자 세종은 치료차 초정리 약수터에 갔는데, 거기서도《훈민정음》초고를 퇴고했다. 오랜 준비와 우주와의 교감, 인간에 대한 끊임없는 사랑이 위대한 창조로 이어진 것이다.

오늘날 경영이 접하는 세계는 무수히 많은 변수들이 복잡하게 얽히고설켜 있다. 그런 까닭에 모든 것은 상효연계 되는 하나의 그물망을 이룬다. 우리가 경영에서 일어나는 창조적 발상을 극대화하려면 따뜻한 마음으로 개개 변수가 상호작용하는 경영의 현장으로 뛰어들어야 한다. 직접 참여해 오감(五感)할 때에라야 우주는 지난하기만 한 질의에 대한 대답을 준다. 모든 천재적 노력은 우주적 질서에 맞닿아 있다. 복잡계로 진입할수록 경영이 물 흐르듯 가장 자연적이어야 하는 것도 이 때문이다.
ⓒ인문경영연구소, 전경일 소장

[통섭/초영역인재] 미래의 경력 닻 내릴 곳 찾기

전경일 — Mon, 16 Apr 2012 15:51:48 +0900

미래의 경력닻 내릴 곳 찾기

미국의 심리학자 쉐인(Schein)은 30년 전 ‘경력 닻(career anchor)이론’을 밝히며 개인들이 변화의 풍랑에 좌초되지 않는 무게중심을 가질 것을 강조한 바 있다. 어느 한 두 가지 주요 가치, 목적에 닻을 내림으로써 직업적 자기 정체성을 가질 수 있다는 얘기다. 그가 말하는 경력 닻 개념은 크게 세 가지로 구성된다. “자신의 재능과 능력에 대한 지각, 요구와 동기에 대한 지각, 조직과 삶 그리고 자기 자신에 대한 태도와 가치에 대한 지각이 그것이다.” 이러한 경력 닻 이론은 발전해 현재 8가지 유형으로 분류되고 있다.

1. 기술, 기능 역량의 닻 : 주로 일 자체에 흥미를 갖고 자기 역량의 기술적 내지 기능적 영역에서의 진보를 선호한다.

2. 관리 역량의 닻 : 정보가 부적하거나 불확실한 상황에서 문제 해결 내지 분석에 관심이 높다. 공통의 목표를 성취하기 위한 관리를 도전과제로 여긴다.

3. 안전, 안정의 닻 : 직무안정과 장기간 한 조직에 복무하는 것을 선호한다. 조직 가치와 기준에 잘 적응하며 변화가 잦은 직무를 기피하는 경향이 있다.

4. 사업가적 창의성의 닻 : 자신의 프로젝트를 통해 무언가를 창조하거나 얻어 내는 것을 즐긴다. 이 프로젝트에서 다른 프로젝트로 이동하는 것을 좋아하며, 완성된 무언가를 관리 하는 것 보다는 새로운 사업을 시작하는데 더 흥미가 있다.

5. 자율, 독립의 닻 : 최대한 자유가 있는 작업 상황을 선호한다. 스스로 작업 일정을 계획하고 작업 속도도 스스로 조절하는 것을 원한다. 보다 많은 자유를 얻기 위해 승진의 기회를 기꺼이 포기하기도 한다.

6. 봉사, 헌신의 닻 : 세상을 개선하는 것을 추구하고, 사회를 돕는 것에 대해 자신의 가치와 작업 활동이 일치하기를 원한다. 기술보다는 가치에 맞는 직업을 선호하는 경향이 있다.

7. 순수 도전의 닻 : 장애를 극복하거나 해결되기 어려운 문제를 해결하는 것에 관심이 높다. 일상적인 관행이나 업무로 인해 열정을 쏟을 수 없는 것을 참을 수 없어하고 한 가지 목적만을 추구한다.

8. 생활양식의 닻 : 자신의 일상생활과 직장생활간의 조화와 균형을 추구한다. 가족 우선의 가치와 지원 프로그램을 지닌 조직을 선호한다.

이런 경력 닻은 본질적으로 개인의 직무선호도를 보여주는 것으로, 조직의 관점에서 보다는 개인의 경력에 대한 의지를 반영하는 면이 있다. 따라서 개인의 경력 추구와 맞물린 조직성과의 향상은 상호연계 되어 있다. 경력 닻 이론은 인간이 가진 복잡한 지향성을 어느 한 두 가지로 국한하는 게 아니다. 대신 다양한 관점에서 어떤 가치에 주안점을 둘지 선택하는 문제라고 본다. 어느 분야에서건 경제활동을 하는 사회인은 현실적으로 자신의 선호도나 조건에 맞는 경력 닻을 내려야 한다. 즉, 자신의 욕구에 의한 경력 닻 보다는 시대의 요구에 맞는 닻을 내리는 것이 개인에게도 성취동기를 크게 부여할 수 있고, 기업에도 직무에 맞는 직원들을 뽑아 일을 맡길 수 있다는 얘기다.

이런 경력 닻은 다양한 개인 선호도를 반영하는 것이지만, 지금은 보다 복잡하고 중층적인 가치가 기업과 개인 간에 요구되고 있다. 물밀듯이 밀려오는 전 세계적 경쟁이 생존 자체를 위협하고 있고, 그러다보니 이윤을 추구하는 기업에서는 단순히 개인 선호도를 반영하거나 밀도 높은 경쟁을 피하려는 개인 의지에 쐐기를 박고 있다.

불과 30년 전의 개인 옵션 사항은 크게 위축되고 있다. 물론 어느 부분에서는 여전히 남아 있다고 하더라도 주로 비지니스가 이루어지는 경쟁 분야의 현실을 감안해 본다면 선택의 폭은 확연히 줄어들고 있다. 21세기 들어 기업조직 내 인재관에 대한 가치 변동이 급격히 진행되고 있는 것은 기술진보와 세계화에 기업이 결정적인 영향을 받고 있기 때문이다. 네트워크 조직의 강화, 다기능 전문가의 등장, 혁신·창조의 강화, 팀웍 중시, 자기개발의 강조, 수평적 관계의 확산, 직급 파괴, 팀제 확산 등은 경영에서 시대 변천사를 한 눈에 볼 수 있게 만드는 요인으로 ‘경력 닻’ 이론으로만은 다 설명하기 어렵다. 효율성과 효과성에 기반한 능력 및 성과주의는 단순히 업무 성과만을 바로메타로 해서 존재하지도 않는다. 그 보다는 보다 본질적이고 지속적인 가치를 창출해 내려는 욕구로 개개인들을 바라보게 한다.

이제는 과거처럼 맡은 바 업무를 충실히 수행해 내는 단순근로자 의식으로는 창조는 커녕, 현실의 장벽조차 뛰어넘지 못한다. 조직은 개인에게 경쟁력 차원에서 다차원적 가치를 지닐 것을 주문하고 있고, 이 대열에서 낙오하는 개인은 점차 설 곳이 없어진다. 다시 말해 만능형 인재상이 기술이 백업되는 시대에는 인간 고유의 능력으로 평가받고 있는 것이다. 특히 개인은 창의, 혁신, 비전, 가치, 생산성, 성장 등 다방면에 걸친 생존과 직결된 요소들에 경력 닻을 내리지 못한다면, 수시로 변화하는 경영현실에 쉽게 침몰하고 만다.

과거 어느 때보다도 치열한 경쟁에서 살아남는 개인은 엄청난 심리적 부담감을 느끼지 않을 수 없다. 육체노동자에서 지식노동자로의 전환이 대세라는 피터 드러커의 진단은 이제 지식노동자에서 전인형(全人型) 지식노동자로 개인 성장을 꾀하지 못할 때 성공과 발전의 조건이 날아가 버린다는 점을 잘 보여주고 있다. 각 개인이 지닌 경력은 복합적 구조를 띠어야 하며, 혼융될 필요가 있다. 이미 테크놀로지의 변화는 통신 기술과 가전 기술의 통합을 통해 가사노동에 대한 개념을 송두리 채 바꾸어 가고 있다. 지식조차도 단순 지식이 아닌, 정보로서 가치를 지니기 위해서는 해체와 재조립을 통한 새로운 부가가치가 부여돼야 한다. 경력 닻은 모든 닻을 내릴 수 있든 사람에게 어느 닻도 내릴 수 있도록 유도하고 있다. 만일 경쟁 환경을 도외시 한 채로 무풍지대에 닻을 내리고자 한다면, 거대한 쓰나미에 한 순간 휩쓸려 가고 말 것이다. 한 두 개의 닻이 아닌, 수십, 수백 개의 대안을 마련해 폭풍이 몰아치는 현실과 당당히 맞설 때 기업과 개인인 산다. 미래의 경력닻은 우리가 어디에 정박할지를 보여주며, 우리가 어디서부터 다시 항해를 시작해야 할지를 보여준다. 닻은 올리고, 돛은 펼쳐들면, 항해를 도우는 순풍은 불어온다.

ⓒ인문경영연구소, 전경일 소장

[통섭/초영역인재] 탈 중심업무주의와 조직 유연성의 상관관계

전경일 — Mon, 16 Apr 2012 15:51:02 +0900

탈 중심업무주의와 조직 유연성의 상관관계

변화하는 경영환경에 기민하게 대응하기 위해서는 과거 어느 때보다 조직 운영상의 유연성이 강조되고 있다. 예전에는 단일한 가치, 단일한 고객 성향, 단일한 시장 법칙이 작용했다. 많은 면에서 이른바 ‘해석 가능’했다. 이런 환경에서 시장 세분화나 맞춤형 서비스, 다품종소량 생산과 같은 개념은 큰 의미를 지니지 못했다. 만들면 팔리는 세상이었기 때문이다. 요즘엔 가장 보편화되어 있는 이런 개념이 불과 20년 전 만해도 생소하기만 했다는 사실은 격세지감을 느끼기에 충분하다. 시장이 드디어 공급자 마인드가 아닌 고객지향을 띠기 시작했다는 것은 경쟁이 치열해지기 시작하면서 나타나는 현상으로 고객접점을 더욱 넓혀 보려는 시도에서 나온 것들이다.

공장에서도 한 개 라인에서 다양한 물건들을 만들어 내는 유연한 운영이 필요해 졌다. 필요시 라인을 즉각적으로 교체, 변경 가동할 수 있게 한 것은 경쟁력 향상에 결정적인 도움이 된다. 토요타 자동차의 주요 경쟁력 중 하나는 라인 운영의 유연성이다. 토요타시(市)에 위치한 모토마치 공장은 한 라인에서 다종의 차가 생산되어 나온다. 하나의 라인에서 동일한 차량만 생산되어 나올 수 있다는 생각을 하는 사람들에게 그들의 방식(이른바 토요타 웨이Toyota way)은 쉽게 납득이 가지 않는다. 토요타의 눈부신 생산성에는 다름 아닌, 이 같은 멀티 프로세스형 생상방식이 작동하고 있는 것이다.

한 라인에서의 다종생산을 했던 경험을 우리는 지난 역사에서 찾을 수 있다. 세종시대 농업 중 가장 두드러진 변화는 작물과 작물 사이에 다른 작물을 심는 이른 바 ‘간종법(間種法)’의 개발이었다. 즉, 옥수수 사이에 녹두나 팥을 심어 한 두렁(라인)에서 두 세 종의 곡물(차량이나 휴대폰 등)을 수확해 내는 것이다. 지금은 너무나 당연한 얘기지만, 세종 전까지만 해도 이런 농법은 잘 알려져 있지 않았다. 이는 그 당시 가장 혁신적인 농법 교범이었던《농사직설(農事直說)》의 성과로, 부단한 실험의 결과 라인(밭두렁) 운영은 보다 창의적으로 발전된다. 선진 농업지역인 삼남(三南)지방의 노동(老農)들이 지닌 농법, 농업기술을 현장경영을 통해 확보한 귀중한 지식의 보고였다. 세종시대의 이 같은 지식경영의 현재적 의미는 무엇일까? 경영에서 ‘간종법’의 지혜를 적용하면 업무 혁신과 프로세스 혁신을 가져온다. 우리 역사에는 경영의 현재적 의미가 도처에 널려있다. 그 지혜와 경험을 되살려 내면, 이탈리아 르네상스인들이 로마시대의 저 유구한 고전을 불러내 당대의 문화적 향연의 불을 지폈듯, 언제든 통용되는 경영의 교과서를 얻어 낼 수 있다. 그런 의미에서 우리 역사상 1차 르네상스에 해당되는 세종시대는 ‘세종 웨이(Seijong way)'로 불릴만 하다.

어느 업무에서 건 공통되는 요소의 강화는 역설적이게도 차별화의 조건이 된다. 차별화는 공통요소를 없애는 것이 아니라, 그것을 보편적 경쟁력의 하나로 삼는 바탕 위에 상품이나 제품에 격을 달리하는 혼의 요소(디자인, 마케팅, 브랜드력(力)을 포함하여)를 불어 넣는 것이다. 전 세계적으로 시장점유율 1위를 달리고 있는 휴대폰 제조 및 서비스 업체 노키아(Nokia)는 생산 라인에 규격화된 전 세계 공통 부품이 80% 이상이나 된다. 어떤 라인을 가동하든 현지에 맞는 부품 20%만 공수하면 즉각적으로 라인 가동이 가능하다. 이 업체는 이 같은 유연성으로 이제 개방형 환경에서 서비스에도 뛰어들어 있다. 반면 삼성전자는 이 점에서 훨씬 불리하다. 노키아와 여전히 격차를 줄이지 못하고 있는 이유가 유연성의 부족에 있다.

기업이 지닌 생산방식의 차이는 인재관에도 반영된다. 마크 L. 렝닉-홀은《인재구축과 지식경영》에서 “자원의 유연성을 확보하는 방법의 하나로 범위는 다소 좁더라도 서로 특성이 다른 인적자본을 보유한 직원으로 구성된 인력을 (규모 면에서) 많이 유지하는 것”을 경쟁력의 한 요소로 보고 있다. 이러한 접근법을 취하면, “다른 상황 하나 하나에 맞춰 인력 구성 형태를 다르게 조합, 동원, 재조합할 수 있다.”는 게 그의 주장이다. 마치 건축공사에 필요한 다양한 요구조건을 충족시키기 위해 전기공, 목수, 실내장식업자, 배관공 및 기타 다양한 기술자를 모아서 일을 추진하는 것과 다를 바 없다. 존-스타이너도 나이나 경험이 각자 다른, 다양성이 돋보이는 팀을 조직해야 각양각색의 아이디어와 문제해결법을 모색할 수 있고 성과도 높아진다고 강조한다.

에디슨은 평생 걸쳐 열 명 정도의 핵심 협력자를 둔 것으로 유명하다. 그를 밑밭침 해 준 사람들은 “영국의 직물직공, 스위스의 시계공, 물리학 석사학위를 받은 미국의 수학자, 아일랜드의 전기기술자, 독일의 유리세공기술자, 아프리카계 미국인 전기공학자, 귀머거리 전신기술자” 등이었다. 이들을 한곳에 모아놓으면 어떤 일이 벌어질까? 에디슨의 경우, 이들 모두가 힘을 합하여 수백 건의 발명특허와 제품을 양산해 냈다. 즉, 즉 세계를 제패한 최고의 드림 팀이 탄생했던 것이다. 마이클 J. 겔브와 사라 밀러 칼디코드에 의하면, 에디슨은 그 엄청난 발명을 하는 데에는 동료들의 도움을 크게 받았다.

“1875년 에디슨 주변에는 이미 그의 최측근으로 불릴 만한 네 명의 직원들이 있었다. 최우수 실험가이자 믿을 만한 친구였던 찰스 배츨러, 모형제작 전문가 존 크루에시, 연구실 조수 제임스 애덤스, 기계기술자 존 오트가 바로 그 네 명이다. 이들은 모두 에디슨에게 꼭 필요한 능력의 소유자였다. 폭넓은 지식을 가지고 있었고 나무랄데 없는 성격에, 베우고자 하는 열의뿐만 아니라 성과 달성을 위한 몰입”까지도 같았다. 그 외에도 세계 곳곳을 여행하며 에디슨의 공상적 개념을 방정식으로 만든 수학자 겸 물리학자 프랜시스 업톤, 그리고 연구실 조수인 존 로슨과 마틴 포스까지 모든 이들이 에디슨과 함께 했다. 에디슨은 이들에게 단 ‘두 번의 클릭으로’ 조직 내 모든 직원들과 의사소통할 수 있는 능력을 부여했다.

에디슨이 이들 다양한 경험의 소유자들을 가까이 둔 것은 전문가 집단으로 하여금 특정 프로젝트에 활력을 불어 넣고, 일을 진척케 하며, 전문성이 각 공정내지 기능에 투입되게 하기 위해서였다. 그럼으로써 전체 발명 프로젝트의 지휘자로서 전체를 바라보는 통합적 시각을 갖고자 했기 때문이다. 각 분야의 스페셜리스트들은 특정 업무를 수행하며 그 자신도 지식이 광합성되는 현장에서 지식의 양과 깊이를 더해 갔다.

오늘날 우리 기업에서 이 같은 전문가를 움직이는 프로젝트 매니저의 역량은 어떠해야 할까? 다분히 전 공정, 전 과정을 꿰뚫 수 있는 통합적 시각, 경험, 지식을 지녀야 한다. “범위는 다소 좁더라도 서로 특성이 다른 인적자본을 보유한 직원으로 구성”하면 각 기능별 시너지를 낼 수 있다. 그럴 때 전체 공정이 특별히 문제없이 톱니바퀴처럼 잘 맞물려 돌아간다. 다분히 매카트로닉스형 인적 구성이다. 그러나 전제투망(透望) 역량과 창조 역량은 부분의 합만으로는 드러나지 않는다. 협소분야의 전문가를 고유의 중심업무가 있는 전문가 집단이라고 표현한다면, 그들의 전문성은 이런 메카트로닉스 유형의 일에 잘 맞아 보인다. 전문성이 퍼즐처럼 맞아 떨어지며 성과를 내는 것이다. 하지만 만일 우리가 큐빅을 돌린다고 생각해 보자. 한 면의 조합은 다른 면에 영향을 미치고, 다른 면의 잘된 구성이 또 다른 면의 조합에 꼭 도움이 되는 것은 아니다. 부분의 곱은 언제나 전체에 영향을 미치는 것이다.

현재의 조직 운영이 모든 사람을 프로젝트 매니저형 인물로 대체할 수는 없다고 하더라도 육성할 수는 있다. 마치 르네상스 시기 도제들처럼 다양한 분야에서 일을 경험케 하고, 그곳에서 통합적 경험을 쌓아가게 한다면, 창조성은 보다 발현된다. 유연한 사고와 조직 운영은 창조력을 강화하는 내부의 가장 혁신적인 활동에 해당된다. 그걸 어떻게 다면적 사고로 확장시켜 나가느냐 하는 것이 경영자에게 주어진 숙제이며, 경쟁의 관건이 된다.

적지 않은 사람들이 한 사람이 특정 분야에 전문가 되는 것도 어려운데, 어떻게 전 분야를 꿸 수 있는 인재가 될 수 있는지 의문을 가지게 될 것이다. 분과형, 분절형, 중심업무형, 메카트로닉스형 교육과 업무를 통해서는 쉽게 얻어질 수 없는 것들이 있다. 창조의 결과물을 만들어 내기 위해서는 과거의 방식보다 훨씬 크고 심지어는 복잡하기까지 한 사고의 매트릭스(즉, 틀)를 개발해 내야 한다. 그건 생각의 패턴을 바꾸는 것이다. 이 전과 달리 새롭게 시도하는 것이다. 어떻게 그렇게 할 수 있느냐고? 뿌리부터 달리 생각하는 것이다. 지금의 밀도 높은 경쟁을 뛰어넘기 위해서는 우리의 사고가 정교해 지지 않으면 안된다. 그럴 땐 아프리카 들소처럼 둔한 발굽 때문에 목숨을 사자에게 내 주어야 한다.

때로는 중심업무에서 벗어나 전체를 일람케 하는 것은 경영이 추구하는 목표에 가까이 다가서게 한다. 탈중심업무의 기회는 전문성을 해치는 것이 아니라, 창조성을 드높일 수 있다. 어느 한곳에만 매달려 있다 보면 내가 지금 무슨 일을 하는지, 이 일이 지향하는 바가 뭔지 잊기 쉽다. 물론 조직도 유연하게 다른 사고를 할 수 없게 된다. 사물과 사물간의 연결은 전체를 염두에 둘 때 각 기능들이 보다 효과를 드러낸다. 복잡계 전문가인 빌 웰터(Bill Welter)와 진 에그몬(Jean Egmon)은 창의력은 복잡한 것이지만, “상상력은 우리들 모두가 이미 갖춘 능력과 경험에 기초”하며, 다만 우리에게 필요한 것은 “새로운 방식으로 조합하는 연습이 필요할 뿐“이라고 말한다. 오늘날 기업 인사에서 일반적으로 나타나는 직원들의 잦은 직무전환은 깊이를 더 할 수 없게 한다는 점에서 문제점을 드러낸다. 하지만, 그 보다 더 큰 문제는 전체를 보고자 하는 의욕을 꺾는 같은 챗바퀴와 같은 업무 방식이다. 생각 없이 하는 반복적인 일에서는 우주적 발견을 얻어 낼 수 없다. 경영자 자신은 물론 직원들을 생각하는 사람으로 만들려면, 현재의 중심업무를 벗어나 자유롭게 관찰하는 경험을 부여해야 한다. 많이 본 조직이 많은 것을 이룬다. 창조시대의 경영자는 다견(多見)ㆍ다문(多聞)의 지식으로 다관(多觀)할 수 있어야 한다. 달관(達觀)은 그럴 때 생겨난다.

ⓒ인문경영연구소, 전경일 소장

[통섭/초영역 인재] 크로스 오버를 필요로 하는 다중경력 시대

전경일 — Fri, 30 Mar 2012 09:52:44 +0900

크로스 오버를 필요로 하는 다중경력 시대

정보화 시대 이전까지만 해도 전공개념은 어느 정도 선을 긋고 있었다. 대학에서 일반 전공영역으로 치부된 문과대, 상경대를 제외하고 이공계, 예체능계, 의대 등은 주로 전공 분야별로 해당 사회의 산업군, 직업군으로 편입되어 들어갔다. 물론, 전공을 불문하고 이른바 대학 간판을 따기 위해 좀 더 지명도 있는 대학을 선택한 사람들도 부지기수였다.(이런 현상은 지금도 마찬가지이다.) 전공에 대한 관심이 낮다보니 이들이 상급 학교 진학을 통해 방향 잡은 분야는 주로 사회적으로 효용성이 높은 경영학 분야였다. 1990년대 이후 급성장한 경영학 전공 대학원이나, 각종 경영자 과정 교육 프로그램의 확산, 해외 MBA 학위자들의 급증은 이 같은 현상을 잘 보여준다.

특정분야에 대한 선호는 경제 경영적 마인드를 제고한 면은 있으나, 다른 분야에 대한 상대적 무관심, 소홀, 박탈감으로 나타났다. 전공에 대한 몰개념과 마찬가지로 한쪽으로 치우친 학문적 편식은 복잡한 경영 현상을 포괄적으로 해석해 내는데 그간 한계로 작용해 왔다. 서구가 학제간 연구를 통해 통합적 시너지에 학문적 지향을 하고 있을 때 우리는 기껏해야 복수전공 개념이 도입됐다.

전공에 있어서도 대학 선택시까지 구체적으로 어떤 학문을 하겠다는 생각보다는 막연한 전공 선호, 보다 나은 대학으로 가겠다는 기준이 지배적이었다. 현재의 입시 시스템은 자신의 뇌의 구조나 특성에 맞는 전공보다는 갈수록 힘들어 지는 경제 여건을 반영하듯 보다 유리하게 직장을 잡는 일로 자연스럽게 귀결되며 심각한 전공쏠림 현상까지 벌어지고 있다. 그들을 막는 건 관심이 아닌, 점수에 의해 정해진 학과, 계열 선택이다. 한국 대학에서의 상상력의 부재는 단순 지적 기능인을 키워 내는 식이지, 미래의 창조인으로 청년들을 키워 내고 있지 못하다. 엄연히 직장을 잡게 하는 게 웬만한 대학 교수들의 하나의 직무인 판에 이론과 현실의 차이라고 주장할 수 있겠지만, 이것은 우리 스스로 창조의 씨앗을 짓밟는 결과가 되고 있다.

기업이 단순히 경제경영 영역에 국한해 사업을 영위해 나가는 것이라면 모든 임직원을 경영학도로 다 채울 수는 있겠지만, 현실은 전혀 그렇지 못하다. 경제문제를 해결하기 위해 타방면의 지식이 요구되고 있고(must requirement), 단순조립 공정상의 일이 아닌 한, 다양성은 가치 증진에 절대적으로 중요한 몫을 차지한다. 개인의 경력에 있어서도 단일경쟁력보다 복수경쟁력이 부각되고 있는 이유도 이 때문이다. 과거와 달리 앞으로는 더욱 단일 경력으로 자신의 직업을 유지할 수 없게 된다. 개인들 역시 지속적인 자기계발을 통해 연관분야, 타분야와의 연계성을 모색하게 되고 그것이 실질 업무 성과에 효과적으로 대응하는 방식으로 인식한다. 이를 반영하듯, 새로운 경력을 찾거나, 다수 경력을 찾고자 하는 시도는 과거 어느 때보다 각광받고 있다. 한 개인이 지닌 크로스 오버는 여러 개의 지식, 경험을 보유하는 다중경력으로 자리매김 되며 복잡성의 경영환경을 주도적으로 이끌어 가는 인재형을 요구하고 있다. 조직도 변화적응력을 키우고 빠른 의사결정을 위해 조직구조를 수평적ㆍ평면적 조직, 네트워크 조직, 매트릭스 조직, 학습조직 등으로 변화시키고 있다. 다양한 경력, 직무 능력, 지식경험을 통해 다중경력을 확보하려는 의미로 볼 수 있다.

<전통적 경력경로와 네트워크 경력경로>

<도표1> (도표2>

<도표 1>에서 보는 바와 같이 과거에는 자신의 전공을 통해 경력 경로가 진행되며 단일한 궤적을 밟아왔다. 심지어는 주로 인문, 경상계열은 직장 내에서 맡은 바 업무가 전공이 되기도 했다. 여기서 좀 더 진화한 모델이 복수전공으로 불리는 전공-부전공의 경우다. 예컨대, 사범대 전공자가 경영학을 부전공으로 하는 경우는 이미 일반적인 교과이수과정이 되고 있다. <도표2>는 과거에는 철저하게 개인적 영역으로 맡겨졌던(앞으로도 통섭형 자기계발이 진행되기에는 적지 않은 시간과 노력이 필요하며, 이를 위해서는 교육 시스템 전체가 뜯어고쳐져야 할지 모른다. 물론 사회적 합의도 선결과제로 남아 있다.) 다중경력이 기업 내 교육 프로그램, 직무 전환에 사용되고 있는 흐름을 예시하고 있다. 단일한 전공, 경력 유관 지식, 새로운 직무를 추가 배치함으로써 보다 생산적인 인재상을 구현한다는 얘기다. 물론 직무 순환 배치상의 효과를 노리는 인재교육 및 운영전략의 일환이다.

다중경력은 통섭형 지식과 궤를 같이 하고 있다. 다만, 그것을 고무하는 기업 내 활동은 적지 않은 저항과 비용의 문제라는 현실에 부닥칠 위험이 있다. 다중경력에 대한 관심은 지속적으로 높아져 이와 비슷한 의미로 프로틴 경력(protean career)과 무경계 경력(boundaryless career)이 제시되고 있다.

“프로틴 경력은 경력변화의 시간적 측면을 강조한다. 즉, 시간이 진행되면서 개인들은 지속적인 학습을 하고 이러한 학습의 과정에서 여러 단계에 따라 여러 개의 경력을 확보할 수 있게 된다는 것이다. 반면, 무경계 경력은 공간적 개념에서 다중경력을 설명한다. 즉, 조직 내에서의 경력을 조직 간에서의 경력이라는 개념으로 확대한다. 하나의 조직에서만 경력을 갖는 것이 아니라 다양한 여려 개의 조직에서 경력을 동시에 확보할 수 있다는 점에서 다중 경력의 또 다른 측면을 설명한다. 다중경력은 한 개인이 다양한 복수의 경력을 시간과 공간속에서 확보하게 되는 것을 뜻한다. 따라서 과거에는 하나의 조직에 포함되어 그 조직 내에서 경력의 이동과 계획에 따라 자신의 삶을 경영해야 했던 개인은 이제 스스로 자신의 경력을 경영하고 개발하는 주체적인 입장으로 변화되는 경력 상의 변화를 겪게 된다.“

그간 우리의 성장을 촉진시켰던 전공분야는 새로운 통섭의 시대를 맞이해 ‘묶인 지식’ ‘다발 지식’을 요구하고 있다. 장미꽃으로만 구성된 꽃다발이 아닌, 경영 생태계가 고스란히 반영된 수많은 꽃들이 묶인 꽃다지이어야만 한다. 죄뇌 기반의 사고는 이제 우뇌기반내지 좌우뇌의 결합형 직무, 직업으로 변하고, 통합되며 균형을 맞추어야 한다. 창의력, 직관력, 감각적 기능이 강조되고 있는 것도 이 때문이다. 디지털 분야는 좌뇌 중심에서 출발해 우뇌로 이동하고 있다. 고객과 참여자의 감성 가치를 높게 평가하는 것은 이런 배경에서이다.

창의력이 중시되는 시대에는 좌우뇌의 결합이 필요로 하고, 특히 통합분야에서 새로운 유형의 산업이나 직업이 창조될 것으로 보인다. 지적 경계가 무너지고, 무경계의 지식 생태계가 펼쳐지는 세상이 오고 있는 것은 우리 사회가 창조기반의 사회로 이전하고 있는 한 단면을 잘 보여준다. 이럴 때 지식 간 벽을 허물며(또한 지식을 대하는 사고의 편견이 해체되며) 통섭의 역량은 강화된다.

앞으로의 기업은 그간 파편화된 지식 유형의 직원들을 필요로 하기 보다는 지적 통합을 이뤄낼 인재들을 필요로 한다. 고도로 분석적이고 통찰력이 넘치면서도 감성적인 직원이야말로 고객의 이성과 감성 모두를 잡아낸다. 변화하는 고객의 인식과 감성 패턴을 읽어 내기 위해서도 경영자들은 감성능력을 보다 강화해야 한다. 전공에 정통하되, 인문학적ㆍ문화예술적 소양을 전공 수준으로 쌓아야 한다. 그럴 때 기업은 통섭의 힘을 경영에 반영할 수 있고, 개인도 다중경력을 갖춤으로서 미래형 경쟁력을 쌓을 수 있다. 미래를 이끌어 나갈 인재들의 역량을 배가시키는 것은 경영자의 본분이다. 경영자 한 사람이 지닌 품격 있는 취향, 지적 깊이, 다름과의 조화, 통섭 역량이 전체 조직의 역량을 결정하는 것이다. 그러기에 경영자의 성장은 어느 때보다 중요하다.

[통섭/초영역인재] 미래의 경력 닻 내릴 곳 찾기

전경일 — Wed, 28 Mar 2012 09:08:30 +0900

미래의 경력닻 내릴 곳 찾기

1. 기술, 기능 역량의 닻 : 주로 일 자체에 흥미를 갖고 자기 역량의 기술적 내지 기능적 영역에서의 진보를 선호한다.

8. 생활양식의 닻 : 자신의 일상생활과 직장생활간의 조화와 균형을 추구한다. 가족 우선의 가치와 지원 프로그램을 지닌 조직을 선호한다.

[경성천도] 동양평화의 보전

전경일 — Wed, 21 Mar 2012 09:17:14 +0900

동양평화의 보전

일본에 3대 사명이 있다는 것은 전술한 바와 같다. 그 중에서도 특히 동양평화의 보전은 가장 중대한 사명이다. 그러나 이 곳 동양만큼 평화가 흔들리기 쉬운 곳은 없다. 이곳에는 세계 저기압의 중심이라고 할 수 있는 중국이 있다. 그리고 그 부근에는 수많은 국부局部 저기압의 중심이 있다. 몇 년 전까지는 영일英日동맹이 있어 이 저기압을 어떻게든 진압하여 큰일로 번지지 않고 항시 무사할 수 있었다. 그러나 (제1차)세계대전의 결과 여기에 미합중국이라고 하는 대 고기압이 발생하였다. 그들은 힘이 있는 것을 무기로 빈번히 주변 국가를 압박하며 특히 동양의 대 저기압인 중국을 노리고 단번에 커다란 야심을 채우려 한다. 그들은 야심을 채우는 첫 단추로써 오랫동안 동양평화를 보장해왔던 영일동맹을 폐기시키고, 황금을 뿌리며 중국의 민심을 선동하여 일본에 반기를 들도록 부추기고 있다. 또한 중국의 국내통일을 방해하는 한편 국제연맹의 규약과 부전조약, 9개국 조약 등을 통해 이중 삼중으로 굴레를 씌워 일본의 손발을 묶고, 그 사이에 자신들의 야망만을 마음껏 채우려 하고 있다. 이 후 동양의 정세는 계속 악화되어 왔다.

중국은 열국이 간섭하지 않자 신이 나서 불법적 횡포를 자행하며, 밖으로는 외세배척 운동에 광분하고 안으로는 군벌의 사투가 끊이지 않아 동양의 평화는 완전히 깨져 버렸다. 이러한 때에 자국의 사명을 충분히 자각하지 못한 일본의 태평한 정치가들은 스스로가 동여맨 연맹규약, 부전조약, 9개국 조약 등에 발이 묶여 움직일 수조차 없는 상태가 되었다. 인식이 부족한 중국은 앞뒤 전후 생각지 못하고 그저 다른 나라가 부는 피리소리에 춤이나 추며 일본을 배척하고 모욕하고 있다. 그러던 중 1931년 9월 18일 중국 선양瀋陽의 류타오후에서 만주철도 파괴사건이 일어나 일본도 더 이상은 참지 못할 지경에 이르렀다. 일본군은 분연히 일어나 일본배척의 원흉인 장쉐량을 무찌르고 난징南京 일파가 상하이에서 항전하며, 질풍노도와도 같이 군함과 폭격기를 파견하여 하룻밤 사이에 상하이의 환락지를 초토화시켜버리면서 일본을 깔봐선 안 된다는 기개를 보여주었다. 이제 일본은 더 이상 참을 수 없는 한계에 다다랐다. 국제연맹이든 9개국이든 동양평화를 흐트러뜨리는 그 모든 것을 우리의 자위권으로 무찔러야 한다. 치치하얼齊齊哈爾 지역도, 후룬베이얼呼倫貝爾 지역도, 러허熱河지방도, 마잔산馬占山 장군도, 쑤빙원蘇炳文 장군도, 탕위린湯玉鱗 주석도 순식간에 평정하여 이듬해 3월 9일에는 신新만주국이 지평선상에 우뚝 서게 되었다. 이에 대해서는 후버 대통령도, 스팀슨 장관도, 맥도널드 장군도 아연실색할 수밖에 없었다. 백 가지 위협도 천 가지 간계도 사명으로 우뚝 선 일본을 어찌할 수 없었던 것이다.

국제연맹은 미국을 옵서버로 하여 대對일본정책을 구상하고 마침내 리턴 경을 중심으로 한 리턴조사단을 동양에 파견하였으나 열국의 이해를 대표하는 이기주의자들이 공평한 판단을 할 수 있을 리가 만무하여, 결국 42대 1의 결과로 일본은 연맹을 탈퇴하게 되었고 올(편역자주: 1933년) 3월 27일에 이를 연맹에 통보했다. 이제 일본은 연맹에서 나와 고립의 영광 아래서 신만주국을 구하고 혼자의 힘으로 동양평화를 유지하고자 한다.

그러나 이걸로 문제가 끝난 것이 아니다. 아니 앞으로가 진정한 시작이다. 집착이 큰 앵글로색슨 민족이 만든 국제연맹이 이 정도로 물러나리라고는 생각되지 않는다. 예상대로 맥도날드는 오타와 협정을 만들어 전 영국 영토를 연합하여 일본을 경제적으로 봉쇄하려고 책략하여 동양에 대한 무기수출금지, 일인日印통상조약 파기, 일아日阿통상조약 파기를 비롯하여 일본상품을 배척하려고 관세 장벽을 높이거나 네덜란드령 인도차이나에도 이를 사주하는 등 일본 경제를 무너뜨리려고 혈안이 되어 있다. 또한 미국에서는 루즈벨트와 스완슨이 한꺼번에 2억3천만 불의 거액을 투자하여 30여 척의 군함거포를 만들어 군사적으로 일본을 위압하는 동시에, 러시아에까지 접근하고 있다. 이런 정세 속에서 이이제이以夷制夷 주의가 정치외교의 요체라고 여기는 중국이 얌전할 리 만무하여 장기 항일, 강력한 협조거부 등을 외치며 소란을 피우는 것에 대해서는 더 말할 것도 없다.

이제 연맹탈퇴의 효력이 2년 후(1935년 4월)에는 완료될 것이고 남양 위임통치 문제, 런던 군축조약의 만기(1936년 4월) 등이 눈앞에 닥쳐있음을 생각할 때, 동양의 앞날을 애타하지 않는 자는 일본의 남아男兒라 할 수 없다. 비유하자면 지금의 일본은 고작 1천의 소병으로 곤고산金剛山의 치하야성千早城에 들어가 89만의 북조군을 상대로 천하를 다투던 무장 구스노키 마사시게楠木正成의 처지와 같은 처지이다.　무기는 어떻게 하고 식량은 어떻게 할 것인가. 삼척동자도 백 살 먹은 노인도 모두가 각오를 다져야 하는 비상시국을 맞게 된 것이다.
참고: <경성천도: 도쿄의 서울 이전 계획과 조선인 축출공작>

광개토경영의 핵심은 벡터와 점선면 전략

전경일 — Fri, 16 Mar 2012 10:26:44 +0900

광개토경영의 핵심은 벡터와 점선면 전략

새해 벽초부터 중국이 그간 추진해 온 동북공정의 완결판으로 고구려사는 물론 발해사까지 중국사로 둔갑시켜 버리고 있어 한중간 갈등이 재점화될 것으로 보인다. 이러한 때에 우리 역사상 가장 큰 영토와 강력한 국력을 자랑하던 광개토태왕 시기의 국가 경영이 큰 주목을 받고 있다.

태왕은 어떻게 그 엄청난 영토를 확장해 나갈 수 있었을까? 태왕 전략의 핵심은 무엇이었을까? 이 점을 알기 위해서는 우선 태왕이 태어나 활동하던 시기에 대해 알아 볼 필요가 있다. 광개토태왕은 서기 374년 출생하여 392년 5월 고구려의 제19대 국왕으로 즉위한다. 즉위 시 그의 나이는 불과 18세로 소년왕이었다. 왕제(王弟) 시절에는 군중(軍中)의 한 장수에 불과했으나, 태왕이 왕이 된 배경은 강력한 주전론으로 중국에서 일고 있는 세력들과 싸워 국가를 지켜야 한다는 공감대가 현실적 요구로 작용하였기 때문이다.

태왕이 즉위할 무렵 국제정세는 극히 혼란에 혼란을 거듭하고 있었다. 전진이 멸망한 이후 후진, 후연, 서진, 후량 등이 중국의 북방과 서방에서 세력을 확대하고 있었고, 남방의 맹주인 동진은 꾸준히 영토를 확장하며 신진세력들과 다투고 있었다. 한반도에서는 5세기에 접어들며 삼국 간에 전쟁과 화친이라는 양 국면이 동시에 진행되어 백제는 산동과 요서 지역을 차지하며 한편으로 가야와 왜를 끌어들여 연합세력을 형성해 고구려에 대항하고 있었다. 황해중부의 해상권을 완전 장악하기 위해 북방진출을 꾀한, 언필칭 백제의 팽창 시대라고 해도 과언이 아니다.

이런 때에 태왕은 국왕의 자리에 오르게 되는 데 태자시절부터 백제와 연(燕)을 상대로 전투에 참가하고 지휘한 경험은 그가 훗날 3군을 통솔하여 친정(親征)하는 배경이 된다. 그리하여 태왕은 재위 20여년 만에 광대한 대제국을 이룩하며 정복(外征)군주로서 팍스코리아나의 리더가 된다.

태왕이 이룩한 성취는 그 이름에 잘 나타나 있는데 태왕이라 함은 왕중왕(王中王)을 뜻하는 말로 중국의 황제에 해당된다. 광개토경평안호태왕이라는 긴 이름도 고조선의 고토를 회복하는 것이 절대사명이었던 고구려인의 역사적 책무를 태왕이 외정(外征)을 통해 완성하고 백성들을 평안하게 다스렸다는 탁월한 경영 성과가 반영된 것이다. 광개토경을 확보함으로써 고구려가 더는 변방의 나라가 아닌, 세계의 중심임을 선포했던 것이다.

그렇다면 태왕 시기 고구려 확장의 주요 요소는 무엇일까? 우선, 중국의 분열을 들 수 있다. 국가나 기업이 성장하기 위해서는 환경적 요인이 친화적으로 작용할 때 내재된 역량이 더욱 힘을 발휘하는데 당시 중국의 분열은 고구려 성장의 밑받침이 된다. 일테면 오늘날 약진을 거듭하고 있는 구글의 성장이 야후의 인수합병 실패와 구글 키워드 광고의 특허권을 가지고 있는 오버추어(Overture)를 뒤늦게 인수함으로써 구글이 키워드 광고 시장에 진출할 기반을 제공한 것과 일맥상통한다. 그만큼 국세가 크게 일어난 데에는 상대적 요인이 크게 작용한다.

여기에다가 급변하는 동북아 변화를 예리하게 통찰하고, 신속한 행동으로 기회를 획득한 태왕 리더십이 크게 작용한다. 이를 통해 고구려는 국제무대에서 막강한 비중을 차지하며 주도적이고 능동적으로 대약진을 하게 되는 것이다. 그리하여 동북아 국제정세의 환경을 만들어 내는 주역이자 대륙의 운명을 결정짓는 주체로 자리매김되었던 것이다. 압록강 중류유역에서 거친 땅을 기반으로 보잘 것 없이 출발한 고구려가 드넓은 영토를 확장해 가며 천지사방으로 뻗어 가는 대제국이 된 것은 이 때문이다.

그렇다면 광개토경영을 이뤄낸 태왕의 리더십의 핵심은 무엇일까? 그것은 힘과 방향을 모아 벡터, 즉 지향점을 한곳으로 모아가는 경영을 한 점이다. 태왕이 설정한 지향점은 대륙경영이자, 제국을 이루는 것이었다. 지정학적으로 고구려는 매우 불리한 조건을 갖추고 있었다. 강대국과 힘이 맞부딪치는 접점에 있어서 늘 불안했고, 고구려 지명에 왕왕 드러나는 홀(忽)이라는 명칭처럼 협곡이 많았다.

모든 상황은 불리했지만, 태왕은 이런 불리한 여건을 오히려 유리하게 전환하는 역발상의 기회로 삼았다. 마치 오늘날 기업 경영에서 환경을 어떻게 해석하고 받아들이느냐에 따라 국가나 기업의 위상이 달라지는 것과 같다. 예컨대 오늘날 많은 선진 기업들은 세계 시장을 무대로 활동하며 불리한 조건을 유리한 국면으로 전환시키고, 기반 기술이나 상품을 개발해 이를 전 세계 시장을 겨냥해 확대해 나간다. 글로벌 시장은 본질적으로 강자들이 명멸하며 시차적으로 출몰하는 다이내믹한 무한 경쟁 공간인데, 이 시장을 공략해야만 새로운 판로를 개척하게 된다.

태왕은 전통적인 육지 위주의 질서를 기본으로 하면서 한편 새롭게 성장하는 해양적 질서를 수용하는 복합적인 전략을 구사했다. 또한 광개토제국을 이루기 위해 점, 선, 면의 전략를 취했다. 군사지역인 영(營)을 점으로 하고, 정복지를 따라 뻗어가는 공격선을 따라 점선과 선을 잇고 정복한 지역의 촌(村)을 기본으로 면지배를 구사했다. 고구려 사회가 식량공급원이자, 동시에 방어 목적으로 요충지마다 성을 세운 것은 이 때문이다. 이를 통해 태왕은 무한확장의 천하경영을 이루고 제국을 통치했던 것이다. 고구려제국의 중흥을 통해 우리가 벤치마킹할 수 있는 게 있다.

기업이 한 방향으로 집중해 가며 동시에 점선면 전략으로 기존의 성과를 지키고 사업 영역을 확장하는 전략을 수행하는 것이야말로 제국경영의 전략이라는 점이다. 경영자라면 글로벌 위기가 거세질수록 그 이면에 잠재된 기회의 요인을 면밀히 읽을 수 있어야 한다. 위기를 기회로 전환시켜 오히려 가장 강대한 제국 만들기에 나섰던 광개토태왕의 경영정신이 오늘날 경영자들에게 던지는 메시지가 바로 이것이다.#

[경성천도] 도요카와 젠요의 <경성천도> 중에서

전경일 — Thu, 15 Mar 2012 17:33:52 +0900

* 이 책은 1933년 일본 제국주의자가 저술한 책의 편역본으로, 시대상 및 관점이 일본 군국주의자의 시각을 철저하게 반영하고 있다. 오늘날 일본의 극우주의적 뿌리를 파악할 수 있다는 점에서 싣는다. 역사를 징비하고 경계하는데 참고자료가 되리라 믿는다.

1절 제국의 운명과 사명
인생에는 우리의 힘으로 자유롭게 좌우할 수 있는 것과 그렇지 못한 것이 있다. 우리의 힘으로 자유롭게 좌우할 수 없는 것을 운명, 숙명 또는 사리의 필연이라고 말한다. 그런데 범인凡人의 힘으로는 좌우할 수 없는 것도 위인호걸의 힘으로는 좌우할 수 있는 경우가 있다. 소위 ‘불가능이라는 말은 어리석은 사람의 사전에만 있다’고 갈파했던 나폴레옹의 명언이 바로 그것이다. 개인의 힘으로는 좌우할 수 없는 일도 전체의 힘을 이용하면 좌우 할 수 있다. ‘세 사람이 모이면 문수보살의 지혜가 나온다’는 말도 그런 뜻이다.

작은 단체의 힘으로는 좌우할 수 없는 일도 국가의 힘을 모으면 좌우할 수 있는 경우가 있다. 또한 한 국가의 힘으로는 좌우할 수 없는 일도 몇 개 국가의 힘 또는 세계 전 인류의 힘으로는 좌우 할 수 있는 경우가 있다. 또한 인력으로는 평상시 좌우할 수 없는 일도 이상시(즉 비상시의 비상력, 신비력, 초인적 기력, 호연지기)에는 이를 좌우할 수 있는 경우가 있다. 결국 운명 또는 필연이라 하는 것은 상대적인 말에 지나지 않는다. 즉 운명이라는 관념은 사람에 따라 달라지고, 개인과 전체에 따라 달라지며, 평상시와 이상시에 따라 다르다. 그런고로 운명에는 두 종류가 있다.

하나는 행복을 불러오는 것으로 이를 행운 또는 순운順運이라고 하며, 다른 하나는 불행을 가져오는 것으로 이것을 불운 또는 역운逆運이라고 한다. 행운은 그를 통해 의식적으로 복리를 추구하면 한층 더 높은 효과를 볼 수 있고, 불운의 경우는 인력으로 최선을 다해 이를 배격하여 행운으로 바꾸는 것도 결코 불가능하지 않다. 소위 전화위복은 세상살이의 기본으로, 사람을 죽이는 살인도刀가 사람을 살리는 활인검劍이 되는 일이 다반사이다. 때문에 운명에 대처하는 길은 이를 먼저 알고 예지하는 것이 최선이다. 이를 예지 달관하여 그에 따라 우리의 태도와 방침을 결정한다면 실수 없이 앞날에 대처할 수 있게 된다. 이처럼 운명을 예지 달관하여 대성공(행운인 경우)으로 이끌거나 배격(불운인 경우)하고자 할 때, 그러한 결의를 우리는 사명 또는 천직이라고 한다.

인생의 가치는 각자에게 주어진 사명 또는 천직을 예지 달관하여 제 임무를 수행하느냐 마느냐에 따라 결정된다. 마찬가지로 국가의 흥망성쇠도 그 사명 또는 천직을 국민들이, 그 중에서도 특히 위정자들이 스스로 배워 수행하느냐 마느냐에 따라 결정된다. 한 나라의 정치, 경제, 문화, 사명을 예지 달관하는 것은 그 국가의 지식인이나 지도자에게 가장 필요한 일이다. 앞날을 읽지 못해 부질없이 우민을 선동하거나 혹은 매수하여 일을 추진하는 것은 백해무익할 뿐 아니라, 결국에는 국운을 가로막아 각종 불상사를 일으키는 원인이 된다.

30여년 전 세계의 예언자들은 ‘20세기는 태평양의 시대’라고 하였다. 지금 그 20세기도 마침내 3분의 1 지점을 넘어 이제 1934년을 맞이하려 하고 있다. 이러한 시기를 맞아 제국의 앞날을 생각하매, 여기에 커다란 세 가지 사명이 있다 하겠다. 즉 동양평화의 보전, 동서문화의 융합, 동아시아 부원富源의 개발이 그것이다. 그것들을 차례로 따져 보겠다.

1. 동양평화의 보전

일본은 아시아주의 유일한 독립강국이다. 주변에서는 피폐함과 고달픔에 시달리는 약소민족들이 구원을 요청하고 있다. 만일 일본이 철저히 이기주의적 태도를 취해 중국에 대해서도, 만주에 대해서도 ‘타국의 일이니 일본정부는 상관할 바가 아니다’라며 방임한다면 어떻게 되겠는가? 이는 마치 옆집에 불이 나거나 전염병이 도는데도 ‘남의 일이니 끼어들지 말아야지’하며 모른 체 하는 것과 마찬가지로 얼마 안가 비슷한 종류의 액운을 맞이하게 될 것이 뻔하다. 청일淸日전쟁도, 러일露日전쟁도, 독일獨日전쟁도, 또한 만주사변과 상하이사변도 모두 동양평화를 보전하기 위함이었다는 것은 모든 뭇사람들의 견해이다. 이는 피하려 해도 도저히 피할 수 없는 일이다. 하물며 지금은 이 보다 더 중대한 난관이 닥쳐오고 있다.

우치다内田 외상은 “국가가 초토화된다 해도 만주滿洲국의 독립을 지지한다”고 단언하였다. 이처럼 동양평화 문제는 분명 일본의 사활이 걸린 문제이다. 더 이상 피할 수 없다면 사전에 충분히 조사하여 동양평화를 위한 방책을 확립하고 적어도 그에 해害가 되는 것을 엄중히 단속하여야 할 것이다. 또한 사태가 불거지기 전에 필요한 모든 조치 공작을 취해 놓는 것이 현명하다 하겠다.

전술에 공격적 방어라는 것이 있다. 동양평화의 보전을 위해서는 항상 예민한 의식을 유지하여 화근의 싹을 잘라 행복의 꽃봉오리를 키워가야만 한다. 이것은 자위권自衛權 발동이며 국제법에서도 충분히 승인된 부분이다. 그런데도 앞날을 예견하지 못하고 눈앞의 안락을 위해 평화만을 바라며 국가의 중대 사명을 잊은 듯 행동하는 자들을 생각하면 유감천만이 아닐 수 없다. 예를 들어 인종차별 철폐를 관철하고자 국제연맹에 들어간 일, 이시이 랜싱 협정을 폐지하고 9개국 조약을 맺은 일, 부전조약不戰條約 및 군축회의에 무조건적으로 들어간 일 등이 그것이다. 특히 최근 중국의 배일排日교육이나 일본상품 배척을 방치하여 그들이 일본을 경시하고 모욕하는 태도를 갖게 한 것은 전부 외교의 책임이라 하지 않을 수 없다. 이는 결국 만주사변이 어쩔 수 없이 일어난 일이 아니라 모두 정치가가 제국의 사명을 제대로 알지 못해 일어났다는 뜻이다. 그러나 과거는 과거로 묻어두기로 하자. 다만 앞으로는 두 번 다시 이와 같은 일이 일어나지 않기를 바랄 뿐이다.

2. 동서문화의 융합

동양문화와 서양문화는 그 성질이 전혀 다르다. 동양인은 서양인을 오랑캐로 보고, 서양인도 동양인을 열등하다고 생각하며 귀화할 수 없는 유색인종으로 차별대우한다. 세계의 앞날에 있어 가장 큰 화근은 바로 이 인종적, 문화적 차별관에 있다. 그리스도의 사랑도 마르크스의 변증법도 이 문제만은 여전히 해결하지 못하고 있다.

결국 이 난제를 해결하기 위한 임무는 일본에게 있다 하겠다. 왜냐하면 일본은 한편으로는 동양문화의 대표자이며 다른 한편으로는 서양문화의 대표자이기도 하기 때문이다. 일본은 동서양의 중간에 서서 이지적 또는 감정적으로 이 문제를 해결해야 하는 지위에 있다. 이 역시 피할래야 피할 수 없는 운명이다. 반드시 적극적으로 나서 알렉산더 대왕이나 쇼토쿠 태자의 위업을 완성해야만 할 것이다. 이제 서양류의 물질문화도, 동양류의 정신문화도 모두 갈 곳을 잃었다. 지금 전 세계는 우리의 앞길을 비춰 줄 신문화의 출현을 학수고대하고 있다.

3. 동아시아의 개발

일본은 인구가 많고 국토가 좁기 때문에 주변의 부원을 개발하여 그 부를 이용하지 않으면 생계를 꾸려나가기 어렵다. 주변이란 즉 태평양을 말한다. 지금 세계의 부원은 거의 다 개척되었고 오직 태평양 주변만이 남은 상황이다.

그 중에서도 미국, 하와이, 캐나다, 호주 등 유망한 부원은 모조리 그 문호를 폐쇄하여 우리를 받아들이지 않고 있다. 이제 남은 곳은 제국의 대척점에 있는 남미 일부와 소위 우리의 생명선이라 할 수 있는 동아시아뿐이다. 그렇다면 우리는 이 두 곳, 특히 가까운 곳에 있으면서 우리의 보호의 손길이 충분히 닿는 동아시아 개발에 전력을 쏟아야 할 것이다. 이것은 제국의 일대사명이 아닐 수 없다.

이 밖에도 일본이 달성해야 할 일은 얼마든지 있겠지만 가장 중대한 세계적 사명은 바로 이 세 가지이다. 그리고 이 3대 사명이 각각 별개가 아니란 것 또한 두말 할 필요가 없다. 서로 어우러져 제국의 국시國是를 이루고 국책을 이루는 것이기 때문에 하나만 행하고 다른 것을 버릴 수는 없다. 그러나 경중을 따지자면 아무래도 동양평화의 보전이 가장 근본이며 이를 이루지 못한다면 일본의 독립은 무너지고 국가로서의 존립도 어려워진다. 그렇기 때문에 제국은 여기에 7할의 힘을 쏟아야만 한다. 이를 위해서는 고립도 두려워해서는 안 된다. 아니, 국가가 초토화 된다고 해도 단행해야만 한다. 옛날 그리스도는 ‘주主 우리를 먹이시사, 생명을 얻는다’고 했다. 사명을 자각하고 이에 대한 태도를 결정하면 천하에 그 보다 강한 자가 없으리라.

몰아쳐라 폭풍이여, 우리는 두렵지 않다. 춤춰라 파도여, 우리는 흔들리지 않는다. 지금은 국가의 비상시이다. 이러한 때에는 생사를 가리지 않고 명리를 버려 비상력을 발휘하는 것이 우리의 진정한 숙명이며 사명이다. #

[경성천도] 역사를 아는 민족만이 살아남는다

전경일 — Wed, 14 Mar 2012 17:52:03 +0900

80년간 봉금서封禁書! 국내 최초 완역본 출간 서문에 붙여

일제가 조선을 합병 한 후 23년 지난 1933년, 서울 경성제국대학(현 서울대학교) 앞에는 흥아興亞연구소라는 특수 목적의 조직이 비밀리에 꾸려진다. 서울대학교 앞에 이 연구소가 특별히 세워진 이유는 아직도 비밀에 붙여져 있다. 연구소의 수장 도요카와 젠요豊川善曄는 이곳에서 본격적으로 일본 제국주의의 팽창책의 일환으로 이 1급 문건을 작성한다.

이 비밀 작업은 일본의 수도 도쿄東京를 서울로 이전시켜 만주와 일본열도를 잇는 거점이자 대동아공영권의 중추로써 한반도를 영구 지배하려는 야심찬 공작 차원에서 추진된 것이었다. 일본 제국주의의 항구적 대륙경영을 위해 ‘일본과 만주의 통제공작에 화룡정점’을 찍으려는 계획 차원에서 벌어진 거대 음모였다. 이뿐만이 아니다. 보고서를 통해 도요카와는 한반도 영구 지배를 위한 한만韓滿경제 침탈의 마스터플랜까지 구체적으로 제시하고 있다. 오늘날 자유무역협정(FTA)을 연상케 하는 ‘일만日滿경제블록’을 만들자고 주장하는 것이다. 나아가 800만 조선인을 조선반도 밖으로 내쫓고 800만에 달하는 일본인을 이주시켜 일본 영토화 하는 강제 이주 계획을 구상하고 있다.

이 책<경성천도京城遷都-도쿄 서울 이전 계획과 조선인 축출공작>은 만주와 한반도를 아우르는 대동아공영권을 목표로 일제가 대륙 침략을 더욱 가열차게 벌여 나갈 것을 주문하고 있다. 그러면서 저자는 일본 정부가 만주와 조선에 이민 정책을 쓰고 있지만 더 나아가 도쿄를 서울로 이전시키지 못하는 것에 대해 “일본의 대륙경영이 이토록 부진하게 끝나는 것인가”라며 신랄하게 비판을 가하고 있다. 맹렬한 일본 제국주의자의 침략주의적 사고를 낱낱이 살펴 볼 수 있는 대목이다.

도요카와는 일본 제국주의가 더 크게 식민지를 확보하지 못하는 이유를 대륙을 향해야 할 제국의 수도인 도쿄가 영국 런던처럼 대륙을 등에 돌리고 있기 때문이라고 지적하고 있다. 그로 인해 국력이 뻗어나가야 할 방향과 맞지 않아, 극동의 모든 공작을 지도하기에 불리한 상황이라고 말한다. 따라서 태평양과 중국 만주를 동시에 통제하고 지배하기 위해서는 조선의 서울로 수도 이전을 해야 한다고 강조하고 있다. 일본 도쿄와 만주 지린吉林의 중간지점으로 대륙과 해양 모두를 총괄할 수 있는 요지로 서울을 적지로 지목하고 있는 것이다. 그러며 그는 “극동을 지배하는 자가 태평양을 지배한다”며 경성으로 천도를 단행하여 극동을 지배할 때 미국과 맞서 서태평양 제패가 가능하다고 강력 주문하고 있다.

이와 같은 논리에 힘입어 일본은 1905년 조선에 대해 일본의 종주권을 인정하는 대신 미국의 식민지인 필리핀을 침략하지 않겠다는 미국과 일본이 맺은 ‘태프트-가츠라 밀약’을 폐기하고 마침내 1941년 태평양 전쟁을 일으키게 된다. 도요카와의 주장과 예언이 맞은 것이다. 이는 일본 제국주의가 태평양을 거쳐 극동을 완전 지배하고 영구 장악하려는 계획에 다름 아니었다. 극동 지배와 서태평양의 지배야말로 일본이 역사적으로 꿈꾸어 온 위업을 완성하는 역사적 임무라고 도요카와는 강조하고 있다. 나아가 극동방위의 첫걸음인 후방기지 선정을 발판 삼아 자급자족적 경제블록을 실현하는 것이야말로 천황 중심의 일본을 되찾는 첫 지표라고 당당히 제국주의자다운 포부를 밝히고 있다.

이 책에서 그는 ‘극동점거론’, ‘경성천도론’, ‘잘못된 도쿄 수도제 문제’ 등을 주장하며 극동은 자연스런 자급권ㆍ자위권ㆍ문화권이며, 조선반도는 이러한 극동의 통합지점이자, 일본 민족의 마음의 고향이라고까지 추앙하였다. 따라서 조선을 영구 지배하기 위해서는 ‘대아세아연맹大亞細亞聯盟’ 결성이 반드시 필요하다며 적극적으로 나설 것을 촉구하고 있다. 일본 침략의 거대 음모와 계획이 구체적으로 드러나 있는 것이다.

이뿐만이 아니다. 오늘날 FTA를 연상케 하는 ‘일만日滿경제블록’을 만들어 일본 경제를 완전히 한반도와 만주에 착근시킴으로써 경제 근간조차 완전히 식민지 상태로 만들겠다는 침략적 의도를 뚜렷이 밝히고 있다. 주지하다시피 일본의 조선 침탈이 가속화된 것은 1875년 운양호 사건과 이를 이은 1876년 강화도 조약으로 일본의 상품이 무관세로 쏟아져 들어오며 조선 경제가 완전히 초토화된 데에 있다. 이미 78년 전, 오늘날 FTA과 같은 제국주의적 경제 침탈이 구체화 되어 나타났던 것이다. 이 점에서 오늘날 자유무역 협정이 가져올 후폭풍에 대한 우려는 결코 과거의 역사적 사실에만 국한되지 않는다.

이 책은 일본 제국주의가 최고조에 이르던 때에 일제의 침략논리가 어떻게 변화해 갔는지 살펴볼 수 있는 대단히 유용한 자료이다. 일본이 한반도를 영구 지배하기 위해 수도를 한반도로 옮김으로써 대륙 침략을 공고히 하는 공작에 몰두했고, 내선일체를 통해 궁극적으로 한국인을 없애버리려는 음모를 꾀했다는 것을 알 수 있다. 한반도에 사는 조선 민중 800만 명을 만주로 이주시켜 버리고 대신 일본인 800만 명을 조선에 이주시켜 완전한 극동 지배, 조선 지배를 관철시키고자 한 것은 그들이 구상한 조선 지배가 얼마나 철저한 계획 속에서 진행된 것인지를 알게 한다. 이 점을 강조하기 위해 도요카와는 “한민족은 4천년 동안 조선반도에 거주해 왔을 뿐 지금까지 이곳을 지배했던 적이 없다”고 단언까지 하고 있다. 또한 한반도가 일본 영토라는 억지 주장을 스스로 맹신하고 있기까지 하다. 따라서 일본이 조선을 식민 통치하는 것은 극히 당연하다는 주장이다.

이 책은 단순히 7, 80여년 전 한 전쟁 미치광이가 작성한 몽상적 보고서가 아니다. 상상을 초월할 정도로 일제는 식민 지배를 위한 치밀한 연구에 몰두하였으며, 오늘날 우리의 인식을 뛰어 넘는 조선과 중국에 대한 역사적 연구와 분석 작업을 수행하였다. 해양, 지리, 지질, 역사, 풍속, 문화, 군사, 일본 및 국제 정세에 대한 해박한 지식은 지금 생각해도 놀라움을 자아낸다. 나아가 구체적으로 한반도와 만주 침탈의 마스터플랜까지 제시한다는 점에서 식민지 계획의 전모를 파악하게 된다. 광포한 일본 제국주의의 식민 지배가 무력에 의한 학살 통치뿐만 아니라, 구체적이고 집요한 연구 속에서 정교한 학술적 성과를 바탕으로 하고 있음을 보여주고 있다. 이런 연구가 제국주의의 거대한 사상괴思想塊를 이루고 있다는 점에서 몸서리쳐지는 전율마저 인다.

오늘날 한반도가 처한 상황은 여러 면에서 일제 침략기와 크게 다를 바 없다. 당시 제국주의 열강의 무력 침공은 무관세 경제 교역 강요로 한반도 경제를 초토화 해 버리는 결과를 가져왔다. 이 점에서 오늘날 FTA가 가져올 우려스런 후폭풍과 자연스럽게 중첩되기도 한다. 또한 일본 자위대의 해외 파병을 공식화한 2002년 일본⟨유사법제⟩는 독도 영토 침구의 가능성을 제공하고 있다는 점에서 일본 군국주의의 부활의 조짐으로 읽힌다. 현재 벌어지고 있는 일본의 극우주의적 행태는 근대 일본 제국주의가 거침없이 팽창해져가는 상황과 많은 점에서 유사성을 보이고 있다.

필연코 역사에서 불변의 법칙 중 하나는 반복성에 있을 것이다. 식민 족쇄를 채우려 했던 저들의 교묘한 책동을 파악하려는 노력이 부재하다면 역사를 대하는 현재의 의미는 저감될 우려마저 있다. 이 같은 차원에서 일제의 침략이 얼마나 치밀하고 정교했으며, 완벽주의를 추구하고자 했는지 아는 것은 우리의 대왜對倭 대응 태세에 큰 몫을 차지할 것으로 본다. 이 같은 취지로 일본을 알고 대비하는데 적잖은 교훈을 줄 것으로 판단해 78년간 실질적인 봉금封禁상태에 묶여 있던 제국주의 침략을 위한 이 비서秘書를 번역 출간한다. 오늘의 현실을 돌아보는데, 큰 교훈을 줄 수 있을 것으로 믿어 의심치 않는다.

2012년 1월

출간에 도움을 준 이들을 대표하여

전경일