인퓨처컨설팅 - 당신의 전략 파트너

유방(劉邦)이 말하는 문제해결의 아량

유정식 — Thu, 11 Mar 2010 09:00:00 +0900

주관적인 판단은 언제나 오류의 가능성을 내포하기 때문에 편협한 판단과 엉뚱한 해법을 내릴 위험이 존재합니다. 그러므로 자신의 오류를 수용할 줄 알아야 진정한 문제해결사입니다. 자신의 오류를 수용하지 않는다면 사이비 종교의 교주와 다를 바 없습니다.

커피 마시듯 여유로운 마음으로...

그들은 세상이 망할 거라는 둥, 신이 인간을 구원하러 UFO를 타고 올 거라는 둥 사람들을 현혹시키는 예언을 서슴없이 내뱉습니다. 세계 종말이 예정된 시간이 경과해도 아무런 일이 발생하지 않는다면 이런 식으로 변명합니다.

“너그러운 신께서 우리에게 한번의 기회를 더 주셨다.” 라고 둘러대거나 “신도들이 성심을 다해 따르지 않았기 때문이다” 라고 비난하면서 어떻게든 빠져나갈 구멍을 만들어 놓습니다. 이런 의미에서 사이비 종교의 세계에서는 오류가 절대 용납되지 않을뿐더러 존재하지도 않는다고 말해도 과언이 아닙니다.

중국 한(漢)나라의 시조 유방(劉邦)은 영웅호걸이기 이전에 열린 마음을 가진 문제해결사의 전형입니다. 수하에 있던 장수인 한신(韓信)이 제나라를 정복한 후에 제나라 왕을 대리하려 하니 윤허해 주기를 청하는 특사를 유방에게 파견했습니다.

편지를 보자마자 유방은 화가 머리 끝까지 나서,

“망할 자식! 이 놈이 나에게 이럴 수 있어!”

라며 욕을 퍼붓습니다. 라이벌인 항우(項羽)에게 쫓기는 상황인데 도와주러 올 생각은커녕 공적만 챙기려는 한신이 괘씸했기 때문입니다.

이때 참모인 장량(張良)이 유방의 발뒤꿈치를 조용히 밟습니다. 밟히는 그 순간 유방은 자신의 생각이 틀렸음을 직감하고 기지를 발휘하여 이렇게 말을 바꿉니다.

“이런 정신 나간 놈을 봤나! 사내대장부가 나라를 평정했으면 정식으로 왕이 되어야 하거늘, 무슨 얼어죽을 대리냐! 정식으로 제나라 왕에 오르게 하라.”

장량이 자신의 발뒤꿈치를 밟는 순간 ‘아뿔사, 내가 화를 내다니! 힘이 막강한 자이니 한신을 섭섭하게 하면 안 된다. 이용 가치가 있으니 지금은 참자’ 라고 생각을 급선회했습니다. 자신의 분노가 경솔했음을 즉시 깨닫고 오류를 인정하는 아량이 있었기 때문입니다.

여러분이 유방의 위치에 있었다면 어땠을까요? 화가 난 상태에서 감히 참모가 자신의 발을 밟았다고 장량에게 노발대발하지는 않았을까요? 유방은 성격상 결함이 많은 인물이었지만, 많은 역사학자들이 동의하듯이 그의 '순발력 있는 아량'은 진나라 멸망 후의 혼돈을 잠재우고 역사상 두 번째로 중국을 통일시킨 원동력 중 하나였습니다.

물리학자 리처드 파인만(Richard P. Feynman)은 “과학자는 자신이 틀렸다는 사실을 최대한 빨리 증명하려고 노력하는 사람이다” 라고 말했습니다. 이 말은 문제해결사에게도 그대로 적용됩니다. 진정한 문제해결사는 오류를 지적 받으면 겸허하게 수용하고 자신의 관점을 수정하고 보완할 줄 알아야 합니다.

문제해결사에게는 문제해결이 최종 목적이지 자신의 관점을 고집하고 다른 사람의 시각을 꺾어버리는 것이 목적은 아니기 때문입니다. 또한 다른 사람이 실수를 하거나 오류에 빠지더라도 그를 심하게 몰아 세우거나 폭언에 가까운 논평을 해서는 안 됩니다. ‘나의 주관도, 너의 주관도 모두 불완전’하므로 타인의 실수를 관용하고 협의를 통해 좀더 나은 방향으로 문제를 해결해야 합니다.

오늘도 너그러운 마음으로 문제를 해결하십시오.

인퓨처컨설팅의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요

. 여기를 클릭!

나는 얼마나 유아적인 인간일까?

유정식 — Wed, 10 Mar 2010 09:00:00 +0900

동물학자 클라이브 브롬홀에 따르면, 인간이 직립보행을 하고 문화와 문명사회를 이루게 된 생물학적 동력은 ‘유아화’라고 하는 인간의 진화 과정 속에 있다고 합니다. 그 이유는 이렇습니다.

모두 어린 아이가 되는 워터파크

초원처럼 몸을 숨길 수 없는 환경에서 살아남으려면 최대한 집단을 이루어 협동심을 발휘해야 합니다. 그리고 협동심이 커지려면 공격적인 기질보다 유순한 성미를 갖춰야 하는데, 유순해지려면 좀더 '유아화(幼兒化)'되어야 하겠지요.

발생학적으로 유인원들의 태아는 직립보행에 유리한 골격구조를 가지고 있는데, 인간의 경우 유아화로 협동심을 극대화하기 위해 유아화의 표식인 '직립보행'이 진화를 통해 굳어졌다는 것이 브롬홀의 주장입니다.

브롬홀은 인간에게 진행된 유아화라는 진화 과정이 유전적인 요인과 주변환경에 의해 개인별로 다르게 나타난다고 말합니다. 그리고, 아래의 표와 같이 유아화의 정도에 따라 인간을 4가지 유형으로 나눌 수 있다고 주장합니다.

아래로 갈수록 유아화의 정도가 큽니다.

유형	특징
알파형	힘을 무릅쓰면서 권력을 추구한다. 창의력이 적고 바람기가 많다.
관료형	협동적이고 적절한 창의력을 가지고 있다. 모범적인 가정을 꾸린다.
네오형	호기심이 왕성하다. 순응성이 약하다. 부모와 배우자에게 헌신적이고 의존적이다.
울트라형	지극히 상상력이 풍부하다. 정서적으로 불안하다. 동성애 경향이 크다. 예술성이 뛰어나다.

여러분이 조직을 구성할 때, 구성원들의 유아화 경향을 고려사항에 넣어야 할 필요가 있지 않을까 생각합니다. 조직의 특성과 추구하는 바에 따라, 적절하게 4가지 유형의 인간형을 조화시켜야 한다는 말입니다.

제품개발이나 신규사업 개발과 같이 창의적인 아이디어를 필요로 하는 조직에 독재자적 성격의 알파형 구성원들이 대다수를 차지하면 비효율적일 뿐만 아니라 조직이 와해될 수도 있습니다.

기존사업을 안정적으로 운영해야 할 부서에 제멋대로 행동하는 울트라형 직원을 배치하는 것은 조직이나 개인에게 불행한 결과를 초래할지도 모릅니다. 유아화 정도를 고려해야 하는 이유입니다.

집단의 선호에 따라 특정 인간형만 집중 육성한다면, '순혈주의'에서 나타나는 폐해를 고스란히 겪을 수밖에 없습니다. 조직의 성공은 다양성의 확보와 그 조화에 있기 때문입니다.

여러분 자신의 유아화 유형은 무엇일까요? 그리고 여러분이 관리자라면, 직원들이 얼마나 유아적일지를 생각하면서 조직 구성을 해보는 것은 어떨까요?

* 이 글은 '경영, 과학에게 길을 묻다(유정식)'라는 책 홍보를 위해 일반에 공개된 부분을 수정한 글입니다.

인퓨처컨설팅의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요

. 여기를 클릭!

계산기 숫자배열, 꼭 그래야 하나?

유정식 — Tue, 09 Mar 2010 09:00:00 +0900

전자계산기를 매일 쓰는 직업은 아니지만 제법 사용하는 편입니다. 헌데 그럴 때마다 불편함을 느낍니다. 번호를 잘못 누르거나, 10개 밖에 안 되는 단추 중에 '3이 어디 있더라' 하면서 머뭇거리는 경우가 많습니다. 시쳇말로 상당히 '버벅'대지요. 이상하게 여러 번 사용해도 전자계산기의 숫자 배열은 손에 익숙하지 않습니다.

추측컨대, 전화기의 숫자 배열과 반대라서 그런 모양입니다. 알다시피 전자계산기의 숫자들은 아래에서 위로 올라가면서 0부터 9가 배열돼 있습니다. 반대로 전화기나 휴대폰은 위에서 아래로 내려가면서 1부터 0까지의 숫자가 써 있지요.

전자계산기의 숫자 배열

전화기의 숫자 배열

저는 아무래도 전화기(휴대폰 포함)를 많이 쓰는 까닭에 전화기의 숫자 배열이 더 익숙합니다. 전자계산기를 쓸 때마다 숫자를 '찾아 헤매는' 비효율은 저로서는 어쩔 수 없는 일입니다.

그래서 전자기기를 판매하는 매장에 갈 때마다 '전화기 식으로 숫자가 배열된' 계산기를 사려고 해봤지만, 매번 허사였습니다. 가격을 막론하고 죄다 아래에서 위로 숫자가 배열된 계산기 뿐이었죠.

전자계산기의 숫자 배열이 전화기의 그것과 다를 이유가 대체 무엇일까요? 예전부터 전자계산기의 숫자 배열이 의례 그래왔다고 해도, 하나 정도는 전화기와 같이 숫자가 배열된 전자계산기가 있으면 안 될까요?

전자계산기 생산업체의 입장에서는 전화기 식으로 숫자 배열된 계산기를 만들어봤자 별 이득이 없을지도 모릅니다. 아니면, 의례껏 그래왔으니까 바꿔야 할 필요를 아예 못 느끼는지도 모르겠군요. 혹자는 현재처럼 거꾸로 배열된 숫자가 계산에 더 편리하다(동선을 줄일 수 있다)라고 말할 수도 있겠군요.

실제로, 계산을 할 때 가장 자주 쓰는 숫자가 0과 1이라서 그것을 소숫점과 가까운 위치에 두기 위해 0과 1을 아래에 배치했다는 이야기가 있습니다. 그래서 일본 샤프(Sharp)사에서 이런 숫자 배열을 표준화했다고 하네요. 세무사, 회계사, casher와 같이 계산을 자주 하는 분들에게는 현재의 계산기 숫자 배열이 최적일 겁니다.

그러나, 어쩌다가 계산할 일이 있는 보통 사람들은 전화기와 다른 배열을 갖는 계산기 때문에 불편을 경험합니다. 전화기 버튼에 익숙한 사람들을 배려하는 계산기가 출시될 만도 한데 여태 출현을 안 하니 의아합니다. 왼손잡이용 제품이 따로 나오는데 말입니다.

전화기와 계산기의 숫자 배열이 달라진 이유와 유래를 따지고자 이 글을 쓰는 것이 아닙니다. 설령 이유가 있다 해도, 계산기는 현재의 숫자 배열을 왜 고집해야만 하는지 답답한 마음이 드는군요. 이 글을 쓰는 더 중요한 목적은 여러분이 다니시다가 혹 전화기식으로 숫자 배열된 계산기를 보시면 알려 주십사 하는 요청을 드리기 위해서 입니다. ^^ 알려주시면 꼭 구입하렵니다. ^^

전화기식 숫자 배열을 가진 전자계산기를 언제쯤 만날 수 있을까요? '인간공학'이라는 거창한 개념은 차치하더라도, 고객 만족은 이렇게 작은 것부터 세밀히 살피는 데에서 시작하는 것은 아닐까요?

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요

. 여기를 클릭!

아이팟은 어떻게 아이리버를 이겼나?

유정식 — Fri, 05 Mar 2010 09:00:00 +0900

MP3 플레이어는 2000년대 초까지만 해도 디지털의 총아였습니다. 적은 용량으로 괜찮은 음질의 음악을 거의 공짜로 즐길 수 있었기 때문에 CD Player를 비롯한 여타 오디오 기기들의 무릎을 꿇게 만들었지요.

게다가 깜찍한 디자인과 사이즈, 휴대의 간편성으로 젊은이들의 폭발적인 인기를 끌어 디지털 기기 중 휴대폰 다음으로 많은 보유율을 자랑하는 성공을 거두었습니다. 그리고 황금알을 낳는

MP3

MP3 플레이어 시장의 폭발적 확대의 중심에는 국내의 벤처기업이 있었습니다.

하지만 애플의 iPod Nano(아이팟 나노)가 전격 출시되면서 국내 MP3 플레이어 제조업체는 경쟁력을 급격히 잃었습니다. 전 세계 MP3 플레이어 시장을 선도해 오던 레인콤, 코원 등 국내업체는 2002년의 세계 시장점유율 40%를 정점으로 계속 하락하여 20% 미만(2006년)으로 떨어졌고 지금은 다 합해 10%도 안 되는 처지입니다. 중국 등 후발업체들의 위협과 강력한 브랜드 파워를 갖춘 애플 때문이죠.

당초 애플과 국내업체는 별도의 MP3 플레이어 시장을 차지하며 서로 공존했습니다. 동일한 기능을 하는 MP3 플레이어였지만애플이 HDD(하드디스크)형MP3 플레이어를, 국내업체는 플래시메모리형 MP3 플레이어에 집중해 왔기 때문입니다.

하지만 애플이 플래시 메모리형인 아이팟 셔플과 아이팟 나노를 내놓으면서 상황은 달라졌습니다. 애플은 자사의 브랜드력뿐만 아니라, 삼성전자로부터 싼 가격에 플래시메모리를 공급받는 이점을 활용하여 기존업체보다 낮은 가격으로 총공세를 펼쳤지요.

그러나 단순히 가격이 낮기 때문에 아이팟이 세계 MP3 플레이어 시장을 석권했던 것일까요? 그렇진 않습니다. 아이팟이 지향하는 가치와 여타 MP3업체들이 지향하는 가치는 매우 달랐습니다. MP3 플레이어 시장에서 애플이 경쟁력을 갖는 이유는 아이팟이 제공하는 가치의 차별성에 있습니다.

이를 전략 캔버스로 그려보면 확인할 수 있지요.

MP3 플레이어의 전략캔버스

타 업체들은 고가정책을 취하든 저가정책을 취하든 비슷한 패턴의 가치곡선을 나타냈습니다. 수준의 차이만 있을 뿐 차별화된 가치는 나타나지 않았지요. 이와는 달리 아이팟은 다른 패턴의 가치를 가졌습니다.

타업체들은 뛰어난 부가기능을 부각시켰습니다. 음악재생 이외에 보이스 레코딩, 동영상 재생, 게임, 인터넷 접속 등의 부가기능을 결합한 제품에 초점을 맞추었지요. 그래서 MP3 플레이어라기 보다는 PMP(Portable Multimedia Player)나 PDA에 가까운 제품에 집중했습니다.

반면 애플의 아이팟은 기본기능인 음악재생만 충실히 하고 몇 개를 제외한 대부분의 부가기능을 과감히 삭제했지요. 아이팟 셔플이 대표적인 예입니다. 또한 조작의 단순성을 업계의 표준 이상으로 증가시켰습니다. Click Wheel을 사용해 본 사람이라면 아이팟을 조작하는 것이 얼마나 이해하기 쉽고 단순한지 깨달았죠.

애플은 전략적으로 아이팟을 ‘문화 아이콘’으로 포지셔닝했습니다. 그래서 여타 업체들이 '음악을 듣는 행위의 즐거움‘에 주력하는 동안, 소유 그 자체가 즐거움이 되는 제품으로 MP3 플레이어를 재탄생시켰지요. 비싼 가격 탓에 접근하기 어려웠던 애플 제품을 단돈 199달러에 소유할 수 있는 기쁨, 즉 명품을 소유하게 될 때 느끼는 감동을 고객에게 선사했던 겁니다.

아이팟이 하드웨어 자체로만 존재했다면 수명이 오래 가지 못했을 겁니다. 영리하게도 애플은 아이튠즈(iTunes)라는 폐쇄적이면서 동시에 개방적인 사이트를 통해 사용자들을 결집시켰습니다. 컨텐츠가 생명임을 깨달았던 겁니다. 반면, 레인콤을 비롯한 국내기업들이 온라인 컨텐츠를 확보하고자 노력했지만 성공을 거두지 못했습니다.

이처럼 타 MP3 플레이어와 차별화된 가치를 제공하는 아이팟이 과연 앞으로도 강자로 남아있을까요?

앞으로 누가 승자가 될지는 아무도 모릅니다. 아이팟도 언젠가 다른 무언가에 의해 몰락의 길을 걸을지도 모른죠. 강자는 패자가 되고, 패자가 다시 강자로 떠오르는 게 기업 생태계입니다. 끊임없는 가치혁신과 발전적 파괴가 없이는, 한때의 성공은 다가올 실패의 쓴잔이 될 수 있음을 기억해야겠습니다.

* 이 글은 과거에 쓴 글을 현재의 시각으로 수정한 글입니다.

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요

. 여기를 클릭!

아이폰도 카메라다

유정식 — Thu, 04 Mar 2010 20:55:11 +0900

아이폰으로 찍은 사진을 모아 올려 봅니다. 포토샵 모바일 버전으로 보정을 하니 아이폰도 꽤 쓸 만해 보입니다. 스쳐지나기 쉬운 피사체를 아이폰으로 담아내기 위해 앞으로 사물을 좀더 다른 각도로 바라봐야겠습니다.

못 찍었더라도, 보정이 과하더라도 봐주십시오. ^^

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요

. 여기를 클릭!

2010년 2월, 나는 이런 책을 읽었다

유정식 — Wed, 03 Mar 2010 21:48:33 +0900

2010년 2월, 모두 6권의 책을 읽었습니다. 작년에 비해선 저조한 독서량이군요. 독서도 봄이 되어야 추진력을 얻는 듯 합니다. 3월엔 분발해야겠습니다. ^^

이번 달에는 좋은 책 2권을 건졌습니다. 3분의 1의 성공이죠. 다음 달엔 성공률을 더 높여볼 요량입니다.

생각의 오류 : 회의주의적 시각의 중요성을 일깨우는 책. 미신을 신봉한다든지 예측할 수 없는 것을 예측할 수 있다고 믿는 등 사람들의 여러 가지 생각의 오류를 생생한 사례를 통해 재미있게 전달합니다. 일독을 권합니다.

왜 세계의 절반은 굶주리는가 : 딸의 질문에 대답하는 형식으로 씌여진, 불평등한 세계에 대한 보고서. 아내가 추천하여 읽은 책입니다. 다국적 기업 네슬레가 이익을 위해 미국과 짜고서 아이들에게 무상으로 분유를 나눠주려던 칠레의 개혁을 방해하고 대통령을 살해하기까지 했다는 이야기는 충격이었습니다. 저도 늦었지만, 아직 안 읽어봤다면 꼭 읽어보기를 권합니다. 2시간 정도면 다 읽을 분량이거든요.

비판적 사고력 연습 : 미국의 여러 대학에서 비판적 사고력을 가르치기 위한 교재로 쓰인다는 책입니다. 우리나라 대학생들이 꼭 읽어야 책이기도 한데, 번역이 거슬려서 쉽게 읽히지 않습니다. 일전에 소개한 적이 있는 '논증의 탄생'이란 책이 훨씬 좋다는 생각입니다.

무한론 교실 : '무한의 뜻이 무엇인가요?'란 질문에 '끝도 없이 이어지는 수'라는 정도로밖에 대답할 수 없다면, 이 책을 읽고 무한의 의미를 배워보는 것도 나쁘지 않습니다. 소설 형식으로 되어 있어서 쉽게 읽히죠. 번역이 조금 매끄러웠으면 좋았을 텐데...

삼성을 생각한다 : 요즘 독서계에서 꽤나 유명한 책. 매년 존경할 만한 기업으로 선정되는 삼성의 이면은 어떨까? 과연 월드베스트일까? 이런 의문을 김용철 변호사가 자신의 경험을 통해 해소해 주면서 삼성을 다시 생각하게 만듭니다. 중평처럼, 내용이 다소 중복되는 것이 흠결이긴 합니다.

The Psychology of Problem Solving : 문제해결에 임하는 사람들의 심리를 주제로 한 책인 것 같아서 주문했으나, 내용은 별로 영양가가 없습니다. 본디 여러 사람들의 글을 모은 책을 피해왔는데 '혹시나' 한 것이 '역시나'로 나타났지요. 단편적인 사례를 제외하곤 참고할 만한 내용이 없었습니다.

즐거운 독서 생활하세요~!

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요

. 여기를 클릭!

근거도 없이 왜 저를 평가하시나요?

유정식 — Wed, 03 Mar 2010 11:06:05 +0900

평가제도의 성공에 있어 가장 크게 유념해야 할 부분은 평가지표 자체가 아니라 평가의 운영입니다. 또한, 평가 운영에 있어 가장 큰 역할은 담당하는 주체는 인사부서가 아니라 바로 일선 관리자입니다. 그리고 관리자들은 단순히 부하직원을 감독하는 상위자라기보다는 그들의 성장에 도움을 주는 코치로서 더 많은 노력을 기울여야 평가제도의 성공을 담보할 수 있지요.

이것에 반대할 사람이나 기업은 표면적으로는 없는 듯합니다. 그러나 ‘코치’의 역할을 관리자들에게 설명하면, ‘담당한 업무가 너무 과중하여 부하직원들의 성과와 역량 향상에 신경 쓸 겨를이 없다’, ‘내가 아는 것이 뭐가 있다고 코칭을 하나’, ‘술 한 잔 하면서 이야기 나누며 고충 같은 것을 들어주면 되는 것이지 뭐가 더 있나’ 라며 다양한 불평을 쏟아냅니다. 여러분도 혹시 그러시는지요?

코칭에 대한 이러한 오해는 제대로 코칭의 개념과 도구를 알려주지 않기 때문에 발생한다고 생각합니다. 코칭의 개념은 이미 여러 책들을 통해 자세한 내용을 알 수 있으므로, 여기서는 평가제도 운영에 있어 관리자의 코치역할을 도와주는 도구 중 ‘성과면담일지’라는 것을 소개하고자 합니다.

쉽게 말해 성과면담일지는 관리자가 부하직원의 성과 및 역량 향상 과정을 관찰하고 면담하여 그 내용을 기록으로 남기기 위한 도구입니다. 연초에 부하직원이 목표로 설정한 사항을 원활하게 달성해 나가고 있는지, 부족한 역량을 보완하기 위해 실제로 노력하고 있는지, 해당 부하직원에게는 고충이 없는지 등을 다양한 경로(관찰, 직접 면담, 동료 반응 등)를 통해 알아 내는 것이 첫째로 해야 할 일입니다.

(성과면담일지의 포맷)

그 다음에는 해당 부하직원에게 무엇을 도와줬으며 무엇을 조언했는지를 기록하고, 향후에 평가시기에 착안해야 할 사항과 인사상의 조치 등을 미리 생각해야 합니다.

성과면담일지는 자신이 관리하고 있는 모든 부하직원들을 대상으로 기록하는 것이 원칙입니다. 매일매일 기록하는 일이 현실적으로 어렵겠지만, 적어도 2주일에 한번 정도는 각 부하직원들이 어떻게 일을 하고 있으며 무슨 생각을 하고 있는지를 지속적으로 점검하여 기록해야 합니다. 그래야 나중에 평가시기가 됐을 때 부하직원들이 평가결과를 납득하도록 할 수 있지요.

성과면담일지에 적힌 내용이 부하직원의 생각과 다르더라도, 아무 것도 없는 것보다 일지에 기록된 내용을 근거로 평가자와 피평가자 양측의 견해의 차를 좁혀갈 수 있습니다.

몇몇 관리자들은 성과면담일지에 대해 불만을 나타내기도 하는데, 업무가 많아 그런 것까지 쓸 여력이 없다고 말하곤 합니다. 그러나, 관리자의 최우선 임무는 ‘부하직원을 잘 관리하는 것’이며 관리자란 호칭은 그래서 붙여주는 것임을 잊지 말아야 합니다. 자신의 업무만을 잘 하려면 관리자가 되지 말고 스페셜리스트로 남는 것이 낫겠지요.

평가의 불만은 커뮤니케이션의 상실 때문에 주로 발생합니다. 성과면담일지와 같은 공식적인 툴을 사용하여 평가의 불만을 줄여가도록 하십시오. '술 사주는' 선심은 요즘엔 먹히지 않습니다. "근거도 없이 왜 절 평가하세요?"란 불만이 커지면 제 아무리 좋은 평가지표라도 무용지물입니다.

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요

. 여기를 클릭!

아들, 입학하다!

유정식 — Wed, 03 Mar 2010 00:04:25 +0900

오늘 제 아들의 입학식이 있었습니다. 태어난지가 어제 같은데, 초등학교에 입학한다니 세월이 참 빠르다는 걸 새삼 느낍니다. 대견하기도 하구요.

유치원 때와는 다른 환경에서 공부하게 될 텐데, 부디 잘 적응하길 바랍니다. ^^ 공부는 중간만 하면 되구요. ^^

교문 모습

우리 아이는 몇 반일까?

꽃이름을 반 이름으로 쓴답니다.

초롱반 아이들 명단.

선생님의 안내 말씀을 경청(?)하는 아이들과 학부모.

입학식이 열리는 체육관 앞

입학식 준비가 한창입니다. 학생들로 구성된 현악 5중주단의 모습도 보입니다.

빼곡히 들어찬 체육관에서 입학식이 거행됐습니다. ^^

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요

. 여기를 클릭!

직무분석은 도깨비 방망이?

유정식 — Tue, 02 Mar 2010 09:00:00 +0900

조직 내에 존재하는 업무가 무엇인지 명확하게 규명하고, 각 업무를 수행하기 위해 필요한 요건을 파악하기 위한 작업을 흔히 ‘직무분석’이라고 합니다. 목적에 따라 다를 수 있겠지만, 보통 직무분석을 하게 되면 다음과 같은 사항을 조사하게 됩니다.

- 직무목표

- 세부과업내용

- 자격요건

- 개선사항

직원이 100명 이내이면 전 직원을 조사하는 것도 가능하지만, 일반적으로는 직무별 대표자(Subject Matter Expert, 내용전문가)들을 중심으로 직무조사가 이루어지지요.

그런데 고객들로부터 이런 말을 자주 듣곤 한다. "직무분석이 왜 필요한지 모르겠다"는 말입니다. 비싼 컨설팅 수수료를 지불하고 직무분석을 실시했는데 직무기술서가 나오자마자 별 쓸모가 없어서 바로 책상서랍에 집어 넣었다는 말도 덧붙입니다.

그리고 한 1년만 지나면 전에는 없던 업무가 생겨나거나 기존업무가 없어져 버려서 예전에 했던 직무기술서가 무용지물이 된다며 푸념하곤 합니다. 다시는 직무분석 따위는 하지 않겠다고 말하기도 하죠.

하지만 직무분석은 그 자체로 인사관리를 획기적으로 전환시키는 도구가 아닙니다. 직무분석 결과로 나온 직무기술서(혹은 직무요건서)는 평가제도, 교육제도, 보상제도 등 인사제도를 ‘사람 중심’에서 ‘직무 중심’으로 새롭게 정립하고자 하기 위한 인프라로 이해되어야 합니다. 그 자체가 혁신의 완성은 아니죠.

성과 중심의 인사제도라는 집을 짓기 위해 바닥을 평평하게 다지는 것이 바로 직무분석의 역할이지 그 이상도 그 이하도 아닙니다. 바닥만 평평하게 다져봤자 집이 지어지긴 만무한 것과 같습니다.

직무분석 결과가 책상 속에서만 잠자는 애물단지가 되도록 하지 않으려면, 직무분석을 실시하기 전에 그 목적을 명확하게 규정하고 넘어가야 합니다. ‘한번 직무분석이나 해볼까?’라고 별 생각 없이 했다가는 불필요한 비용과 노력만 소모할 뿐이죠.

그리고 직무분석과 동시에 인사제도 혁신 로드맵을 만들어서 차근차근 뼈대를 완성해 나가야 합니다. 그래야 직무분석이 의미가 있습니다.

어제가 오늘과 다르고 내일 또한 오늘과 다른, 변화무쌍한 경영환경입니다. 따라서 1년 정도 지나면 예전에 했던 직무분석 결과가 현실과 맞지 않은 것은 당연한 결과입니다. 직무분석이 잘못돼서 그런 게 아닙니다. 분화되어야 할 직무, 통폐합해야 할 직무가 무엇인지 인사담당자는 매년 새롭게 조사해야 합니다.

그렇다고 처음부터 다시 시작할 필요는 없습니다. 기존에 되어 있는 직무분석 결과를 토대로 바뀐 것만 검토하여 직무기술서를 업데이트하면 됩니다. 직무분석을 처음 실시하는 데 3개월 걸렸다면, 매년 업데이트하는 데에는 1개월 이내면 충분합니다.

몇 년이 흐른 뒤 그제서야 부랴부랴 직무분석을 다시 해야겠다고 생각하면 3개월 이상의 시간이 필요할지도 모릅니다. 직무분석 업데이트는 인사팀의 일상업무로 매년 업무계획에 포함시키는 게 좋겠지요.

개별 인사제도나 인프라 하나만 가지고 인사체계의 혁신을 기대하는 것은 욕심입니다. 인사철학을 완성해 가려는 부단한 노력이 수반되어야 함을 기억하십시오.

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요

. 여기를 클릭!

겨울비 내리던 유후인에서

유정식 — Mon, 01 Mar 2010 17:39:54 +0900

온천으로 유명한 일본의 유후인 사진을 올려 봅니다. 비가 오락가락, 날씨가 좋지 않아서 불편했지요. 이곳에는 료칸이 많은데, 엄청난 가격 때문에 숙박할 엄두를 내지 못하고 서너 시간 동안 구경만 하다가 후쿠오카로 향했습니다.

일본에서 여자들이 여행하기에 가장 안전하다는 곳, 그래서 여자들이 가장 여행하고 싶어하는 곳이 유후인이라고 합니다. 서너 시간 밖에 머물지 못한 여행객은 그 이유를 알 리 없었지만요. ^^

사진을 클릭하면 시원하게 보입니다.

유후인까지 타고 간 2량짜리 노란 완행열차.

거의 2시간 가까이 걸려서 유후인에 도착

너무 배고파서 유명한 '유후인 버거'를 먹기로 했지요. 생각보다 매우 협소한 곳입니다.

커다란 햄버거 두 개. 특히 데리야끼 버거(왼쪽것으로 추정)가 맛있습니다.

라멘 전문점 모습. 좀 초라해보이죠?

아기자기한 상점들이 모여있는 곳에서 처음 만난 고양이 인형.

인력거도 왔다갔다 합니다. 비싼 운임 때문에 패스~

길을 따라 상점들이 늘어서 있습니다.

잠시 해가 났다가 사라지더군요. 옥수수를 매달아 놓은 어느 집 처마 밑.

상점과 까페가 합쳐진 건물.

꼬마자동차가 비를 맞고 있네요.

유후인에서 유명한 벌꿀 아이스크림 가게입니다.

유자가 들어간 벌꿀 아이스크림. 날씨가 쌀쌀해서 하나만 먹기로.

가게 내부의 모습.

벌꿀로 만든 여러 먹을거리가 있습니다.

역시 유후인에서 유명한 금상 고로케. 고로케 대회에서 금상을 수상했다는 집입니다. 역시 한국인, 중국인 관광객이 문전성시를 이룹니다. 겨우 기다려서 하나 먹었습니다.

금린호의 모습. 온천수 때문에 항상 김이 모락모락 올라온답니다.

금린호의 고요한 풍경. 하지만 사진 바깥에는 시끄러운 관광객들. ㅋㅋ

거위 4마리가 노닙니다.

어느 가게 앞에 놓인 개구리 모습을 한 여자상. 인와(人蛙)라고 해야 하나?

닭 만한 크기의 새가 물 속을 노려보면서 한참을 움직이지 않네요. 물고기를 잡으려나 봅니다.

어느 기념품 가게

이제는 떠날 시간. 유후인 역 모습.

유후인 역 안에는 이렇게 무료로 족욕을 즐길 수 있는 시설이 있습니다. 자리가 없어서 쳐다보기만 했다는...

후쿠오카로 향하는 '유후인노모리' 특급열차.

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

한산한(?) 하우스텐보스

유정식 — Sun, 28 Feb 2010 21:42:35 +0900

네덜란드 풍으로 조성해 놓은 테마공원, 하우스텐보스의 사진을 올려 봅니다. 일본 나가사키 현에 있지요. 계절 탓인지는 모르겠으나, 사람이 너무 적어서 쓸쓸하기까지 했습니다.

한국과 중국 사람들이 먹여 살리는 듯 했습니다. 일본 관람객은 거의 보지 못했으니까요. 그래서 공원 경영이 어렵다는 소문이 있다는 군요.

스크롤의 압박이 조금 있습니다. 클릭하면 사진을 크게 볼 수 있습니다. ^^

하우스텐보스 역의 모습. 날이 아주 따뜻했습니다.

여기까지 데려다 준 하우스텐보스 특급열차

하우스텐보스 입국장

들어가자마자 테디 베어가 마중을 나옵니다.

운하 사이를 운행하는 유람선

아기자기한 별장들이 많습니다.

유람선을 타고 가며...

하우스텐보스에서 가장 높은 건물인 돔토른에서 내려다본 하우스텐보스 모습.

다른 각도의 전경.

바다 쪽 모습. 요트가 많이 정박해 있습니다.

이게 바로 돔토른의 모습

하우스텐보스 내에 있는 호텔 '유럽'의 모습.

독특한 모양의 다리.

네덜란드 풍 교회 건물(?)

전면부 모습

네덜란드의 특산품이 나막신 모습

거대한 나막신 모형

범선의 모습. 겨울에는 휴선.

궁전의 모습

날씨가 따뜻한 곳이라 튜율립이 활짝 피었습니다.

세계에서 가장 큰 테디 베어라고 합니다.

테디 베어 박물관 입구

곳곳에 네덜란드의 상징인 풍차가 돌아갑니다.

에셔의 독특한 판화를 소재로 한 영화도 상영됩니다.

착시효과를 사용한 재미있는 미술관도 있습니다.

초코렛이 흐르는 '초코렛 하우스'

ANA 호텔에서 바라본 하우스텐보스의 아기자기한 별장들.

호텔에서 바라본 하우스텐보스

하우스텐보스 역에서 바라본 ANA 호텔의 모습. 호텔이 웅장하게 생겼죠?

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

1등보다 나은 2등, 3등이 있다

유정식 — Thu, 25 Feb 2010 09:00:00 +0900

(어제의 글에서 이어집니다.)

서열을 매길 때 평가자의 평가성향을 고려하기 시작하면 상황은 더욱 어려워집니다. 상사들 중에서도 어떤 사람은 상당히 후하게 평가하는 성향을 지니고 있고 어떤 사람은 반대로 냉정하게 평가하기도 합니다.

이론적인 상황이지만, 수행하는 업무도 똑같고 역량수준도 똑같은 사람이 A, B가 있다고 가정해보겠습니다. 1년이 지나면 그들은 똑같은 수준의 성과를 달성할 겁니다. A의 상사는 후한 평가성향을 지니고 있어 100점을 주었으나, 지나치게 냉정한 B의 상사는 70점을 주는 것에 그쳤다면, 서열상 A는 1등이 되고 B는 꼴찌가 됩니다.

이 때 인사담당자는 평가자별로 서로 다른 평가성향을 동일한 선에 위치시키고자 무진 애를 씁니다. 그래야 A와 B처럼 능력이 똑같고 실적도 똑같은데 서열 차이가 나는 모순을 해결해야 한다고 생각하기 때문이죠. 어떻게든 그 둘을 동률로 만들 수 있는 로직(Logic)이 무엇인지를 궁리합니다. 완벽한 평가조정 방식을 찾으려고 골머리를 앓지요.

완벽한 평가서열을 만들어 내기란 어려울뿐더러 영원히 불가능합니다. 혹시 이 난제를 푼 사람이 있다면 단언컨대 노벨상을 받을 겁니다. 그런데도 왜 우리는 평가서열을 알아내려고 하는 것일까요?

평가점수나 서열은 참고사항이지 절대적인 것은 아니며, 평가점수 따위는 폐지하고 피평가자의 장단점을 조언하는 형태로 평가가 이루어져야 한다고 말하면 수긍은 하면서도 여전히 서열 매기기의 유혹을 떨쳐 버리지 못하는 이유는 무엇일까요?

우리는 어릴 때부터 반에서 몇 등이다, 전교 혹은 전국에서 몇 등이다, 라는 식에 너무나 익숙합니다. 예전의 학력고사나 수능시험이 끝나면 누가 수석인지가 최대의 관심사였지요. 그런 관성이 회사 내에서도 그대로 이어진 것이 아닌가 싶습니다.

어제의 글에서 등장한 '어떤 사람'처럼 학력고사 점수를 들먹이는 ‘점수 신봉자’ 수준은 아닐지라도, 서열을 매겨놓고 서열로 사람을 평가하지 못하면 뭔가 불편한 것이 우리나라 사람의 성향이 아닌가 싶습니다.

역량을 완벽히 객관적으로 측정할 수 있는 평가지표는 존재할 수 없으며 평가자도 완벽히 객관적으로 평가할 수 없다는 사실을 수용한다면, 인사평가는 태생적 한계를 지닌 불완전한 제도로 받아들여져야 합니다.

그리고 불완전한 제도로부터 나온 평가결과를 완벽히 조정할 수 없다는 사실을 인정한다면, 평가조정으로 나온 서열 역시 불완전하다고 인정해야 합니다. 그러면, 불완전한 서열만을 가지고 사람을 완전하게 평가할 수는 없다는 사실은 자명해지는 것이 아닌가요?

1등보다 나은 2등과 3등이 있으며, 그들은 불완전한 인사평가의 피해자라면 피해자였지 결코 1등보다 열등한 존재는 아닙니다. "네가 전교에서 25등이니까 더 열심히 하라"는 말보다, "국어와 수학과목이 약하니까 그걸 보완할 수 있도록 노력하라"는 식의 말을 전달해 줄 수 있도록 인사평가를 운영해야 하지 않을까요?

아주 간단한 것 같지만, 서열을 맹신하면 인사평가가 가야 할 옳은 길이 보이지 않습니다.

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

점수와 서열이 그렇게 중요한가요?

유정식 — Wed, 24 Feb 2010 10:47:33 +0900

10여 년 전에 고객 중 어떤 사람이 저에게 “학력고사에서 300점 넘으셨나요?” 라고 물은 적이 있습니다. '이 사람이 왜 이런 질문을 하는 거지' 하며 잠깐 멈칫하다가 있는 그대로 “공부를 못해서 못 넘었는데요.” 라고 대꾸했습니다. 그는 “어, 그래요? 의외네요. 전 300점은 넘으신 줄 알았어요.” 라며 보일 듯 말 듯 조소(嘲笑) 섞인 표정을 지었습니다. (학력고사 시절에 300점은 하나의 기준이었음)

그 당시엔 대수롭지 않은 것으로 여겼으나, 몇 번의 술자리에서 장난스레 필자의 ‘어이없는’ 점수를 들먹거릴 때마다 한대 쥐어박고 싶은 걸 애써 참았지요. “그래, 도대체 당신은 몇 점 받았는데?” 라고 받아치니 그는 인비(人秘)라며 능글능글하게 웃었습니다. 참 개운치 않은 인사(人士)였습니다.

둘 중 무엇이 더 맛있을까요? 서열을 매겨 볼까요?

저는 인사평가 제도를 수립하거나 손질해주는 컨설팅을 수행합니다. 그런데 도대체 인사평가는 무엇을 위해 실시하는지에 관해 자괴감에 가까운 의문이 들 때가 간혹 있지요. 그 이유는 바로 누가 누구보다 낫고 점수는 몇 점이다, 라는 식으로 인사평가가 잘못 활용되고 있는 경우가 매우 많다는 사실 때문입니다.

인사평가는 평가라는 도구를 통해 부하직원의 장점과 성과를 북돋아 주고 단점과 흠결을 보완하도록 상사가 조언해주고 이끌어주기 위한 공식적인 의사소통 채널입니다. 상사와 부하직원이 만나 지난 1년 동안의 성과를 뒤돌아보면서 잘한 점과 못한 점이 무엇인지 판단하여 앞으로 1년 동안 무엇을 어떻게 할지를 논의하는 것이 인사평가가 가진 본래의 목적이죠.

거시적으로 말하면, 인사평가를 통해 직원들이 회사가 원하는 방향으로 가고 있는지 판단하고 조직의 목표에 집중할 수 있도록 유도하는 것이 목적입니다. 그래서 우리는 보통 이러한 목적을 강조하기 위해 인사평가는 반드시 ‘육성형 평가’가 되어야 한다고 말하곤 합니다.

그러나 많은 기업에서 시행되는 평가제도의 관점은 누가 더 점수가 높고 누가 더 낮은지를 측정하는 데에 집중되어 있다고 해도 과언이 아닙니다. 육성형 평가가 아니라, 학력고사식 사정형 평가가 주를 이루고 있는 거죠. 평가결과가 나오면, 직원들을 조직이 원하는 방향으로 어떻게 육성할 것인지 보다는, 전 구성원을 1등부터 꼴찌까지 어떻게 서열을 매겨야 하는지에 관해 필요 이상으로 많은 역량과 시간을 집중합니다.

보통 직급 단위로 묶어서 해당 직급별로 평가서열을 매기는 작업을 하는데 그 과정이 만만치 않을뿐더러 상당부분 억지스러운 게 사실입니다. 개개인이 수행하는 업무는 서로 다릅니다. 개인별 업무와 목표에 따라 평가받는 지표도 상이합니다. 또한 평가하는 상사도 다릅니다.

이렇게 서로 다른 상황에서 나온 평가결과들을 한 통에 집어넣어 서열을 매기려면 그때부터 인사담당자는 머리가 지끈거리기 시작합니다. 왜냐하면 여러 가지 다른 상황들을 일일이 감안하여 오직 하나의 서열을 구성해야 하기 때문이죠.

동일한 역량과 성과를 보이는 사람은 동일한 서열에 위치시키겠다는 목표를 가지고 인사담당자는 평가서열을 매기는 작업을 시작합니다. 하지만, 평가 받은 사람들이 처한 상황이 제각각이므로 결코 동일한 양과 질의 역량과 성과를 나타낼 수가 없습니다. 평가자의 평가성향이 관대한지 아니면 가혹한지의 여부는 일단 차치하고서라도, 개개인의 업무와 평가 받는 지표부터 다르기 때문에 동일한 역량과 성과를 측정할 수 없다는 말입니다.

수학 과목에서 90점 받은 사람과 B가 영어 과목에서 90점 받은 사람을 같은 등위로 본다면 누가 동의하겠습니까? 지난 2006년 토리노 동계올림픽에서 우리가 금, 은, 동메달을 각각 하나씩 획득하여 종합 6위에 랭크됐습니다. 하지만 종합순위 몇 위가 무슨 의미가 있을까요? 동계올림픽 종목은 하나가 아니라 여러 개입니다.

쇼트트랙 금메달과 이름도 생소한 바이애슬론 금메달을 동일한 것이라고 볼 수 있을까요? 올림픽 종합순위는 여론이 만들어 낸 것이지 실제로는 존재하지 않는다고 합니다. 인사담당자들은 어쩌면 올림픽 종합순위와 같이 별 의미 없는 서열을 만들려고 애쓰는 건 아닐까요?

1등보다 나은 2등과 3등이 분명 존재합니다. 그렇지 않습니까?

(To be continued....내일 이어집니다)

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

혁신에 조급증과 욕심은 금물

유정식 — Tue, 23 Feb 2010 10:57:32 +0900

여러분이 대규모 화재 진화 계획을 수립하라는 지시를 받았다고 가정해 보세요. 알다시피 대규모 화재는 인구밀집지역, 공업지역, 공원, 평지 등 수천 평방 킬로미터의 지역을 공포로 몰아넣는 위력이 있습니다. 만일 여러분이 쓸 수 있는 소방수(水)와 화염 방지제가 충분치 않다고 해보죠. 그렇다면 여러분은 어떻게 계획을 세워야 할까요?

(이렇게 끓어 오르시나요?)

여러분이 택할 수 있는 첫 번째 방법은 수천 평방 킬로미터 전역에 걸쳐 소방수와 화염방지제를 골고루 뿌리는 것입니다. 그러나 이 방법은 효과가 매우 적은 방법입니다. 처음에는 효과가 있을지 모르지만, 불길이 점점 번지게 되면 이를 멈추게 할 소방수와 방지제는 이미 바닥이 난 상태가 될 것이기 때문이죠.

이런 방법 대신에 소방수와 화염방지제의 사용을 현명하게 할당하는 방법이 있습니다. 먼저, 직접적으로 주민들의 생명과 안전을 위협하게 될 불길을 잡아야 합니다. 그 불길이 어느 정도 진압되거나 진화가 완료되고 난 후에는 재산의 손실을 위협하는 불길을 잡도록 해야 하겠죠.

그러는 동안, 사람들이 살지 않는 벌판에서 번지는 불은 계속해서 타오르게 나둬야 합니다. 만약 주민들의 생명과 재산을 위협하는 불을 진화한 이후에도 소방수와 화염방지제가 남아 있다면, 벌판의 화재를 진압하기 위해 뛰어가야 하겠죠. 이렇게 순차적으로 우선순위를 가지고 화재를 진화하면 제한된 소방수와 화염방지제의 사용 효과를 극대화할 수 있습니다.

이 예는 여러분의 조직에도 동일하게 적용됩니다. 조직에는 신경 써야 할 ‘화재’, 즉 이슈가 수십 개가 있을 겁니다. 하지만 여러분이 보유한 자원(시간과 예산)은 소방수와 화염방지제와 같이 유한한 것이라서 현명하게 사용해야 합니다.

만약 여러분이 모든 이슈에 공평하게 자원을 할당하여 해결하고자 한다면 그것은 가장 효과가 낮은 방법입니다. 그렇게 하면 이슈에 관한 경영자의 고민을 덜어줄 순 있겠지만, 완전히 해결되는 이슈는 하나도 없기 때문이죠. 완전하게 꺼지지 않은 불씨처럼 완전하게 해결되지 않은 이슈는 나중에 다시 불거지기 마련인데, 그때는 이미 자원을 다 소진해 버린 후라서 이슈 해결이 어려운 상태가 될 겁니다.

화재 진화에 우선순위를 정했던 것처럼 이슈를 해결할 때에도 우선순위를 정해야 합니다. 인명을 위협하는 화재를 진압하고 난 후에야 재산 손실을 가져오는 화재를 진화하는 것처럼 말입니다. 첫 번째 이슈를 해결하기 전까지는 다음 이슈로 넘어가서는 안 됩니다. 그리고 벌판의 화재는 그냥 놔두었던 것처럼 별로 중요하지 않는 이슈는 당분간 미해결로 놔두는 '용기'도 필요합니다.

완전하게 해결이 가능한 ‘가장 중요한 이슈’를 선택하여 '해결 계획'을 수립하세요. 그렇게 하면 짧은 시간 내에 조직에게 긍정적인 효과를 가져오는 Quick Win이 가능합니다. 또한, 여러분 자신에 대한 신뢰도와 가치를 명확하게 입증해 보일 수 있을 겁니다.

또한 경영자들은 혁신에 조급증이나 욕심을 보여서는 안 됩니다. 짧은 기간에 여러 가지 이슈 해결을 한꺼번에 몰아치는 것이 항상 혁신은 아닙니다. 이슈의 해결 방법들은 모두 구성원들이 떠 안아야 할 짐입니다. 그들이 새로운 방식에 적응하려면 '양생'의 시간을 주어야 합니다. 그래야 혁신은 성공합니다.

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

폭탄을 들고 다니는 사나이

유정식 — Mon, 22 Feb 2010 09:49:12 +0900

주사위를 10번 던졌더니 이상하게도 10번 모두 6 이 나왔다고 해보죠. 어떤 사람이 11번째 던졌을 때 나오는 숫자를 맞히면 그 숫자에 1만원을 곱한 금액을 당첨금으로 주겠다고 할 때(예를 들어, 4가 나올 것을 맞히면 4만원을 딴다), 여러분은 어떤 숫자를 선택하겠습니까?

많은 이들이 6이 아닌 다른 숫자를 선택한다고 합니다. 10번째까지 6이 연달아 나왔는데 11번째까지 6이 나오는 확률은 거의 희박하다는 이유 때문입니다. 그러나 10번째에 6이 나온 사건과 11번째에 6이 나올 사건은 확률적으로 ‘독립적인’ 상황입니다.

주사위는 결코 10번째의 사건을 기억하지 못합니다. 단지 사람만이 그걸 기억할 뿐이죠. 확률의 개념을 올바로 이해하는 사람이라면 11번째 시도에도 6에 걸어야 함이 옳습니다. 6이 나올 확률은 1/6로 다른 숫자의 경우와 동일하면서도 당첨금은 6만원이고 기대값은 1만원(=6만원*1/6)으로 가장 크기 때문입니다.

수학 저널리스트인 마틴 가드너가 이러한 '오해'를 비꼬아서 한 이야기가 있습니다. 한 사나이가 누군가 비행기에 폭탄을 휴대하고 탑승할지 모른다는 불안감에 사로잡힌 나머지 스스로 뇌관을 제거한 폭탄을 가방에 넣고 다녔다고 합니다.

보안검색이 심한 비행기에 폭탄을 가지고 타는 승객이 있다는 것 자체가 발생하기 어려운데다가, 폭탄을 가진 승객이 두 명이나 탑승하는 것은 더욱 일어나기 힘든 일이라고 생각했기 때문이라고 하네요. 그의 생각이 일리가 있어 보이나요? 잘 생각해 보면, 자신이 폭탄을 가지고 다니는 것과 다른 사람이 가지고 다니는 것과 전혀 관련이 없는 일임을 알 수 있습니다.

기업들은 스스로 자신들이 폭탄을 가지고 다니는 사나이와 같은 사고방식으로 행동하진 않는지 돌아볼 필요가 있습니다. 신규사업을 전개하려 하는데, 타사들이 그 사업을 시도했다가 번번이 실패했다고 해보죠. 신규사업을 시작해야 할까요, 말아야 할까요? '타사가 실패를 계속 했으니 이번에는 성공할 거야, 혹은 우리도 역시 그들처럼 실패하고 말 거야' 라고 단순하게 판단하여 신규사업을 전개하거나 접어 버리는 경우가 의외로 많습니다.

전략적 의사결정에 있어 이와 같이 타사의 경험만을 가지고 판단하는 것은 주사위를 던져 가부를 결정하는 일보다 못합니다. 성공할 건지 실패할 건지의 확률은 신규사업의 컨셉과 전개해 나가는 노력에 따라 결정되는 것이지, 타사의 경험이 이미 결정해 놓은 것은 아닙니다.

시장과 고객은 변하기 마련이고 타사가 미처 생각하지 못한 가치를 발견함으로써 타사와는 엄연히 다른 독립적인 상황을 만들 수 있습니다. 전략적 의사결정을 할 때는 '주사위가 10번째의 결과를 기억하지 못하고 11번째의 시도를 시행'하듯 해야 합니다. 타사의 성공과 실패에서 배워야 할 점은 물론 있지만, 그것에 얽매이면 아무 것도 할 수 없지요.

한참 블루오션이 화두였을 때 레드오션인 산업으로 진출하면 백전백패할 확률이 크다는 생각이 팽배했습니다. 하지만 어떻습니까? 서브웨이는 햄버거가 가지기 어려운 웰빙 이미지로 미국의 패스트푸드 산업을 장악했습니다. 사우스웨스트 항공은 즐거움이라는 차별적 서비스로 기존 항공사를 앞서 나갑니다. 치열한 출판시장에서 룰루닷컴은 자비출판이라는 새로운 사업모델로 성공을 거뒀습니다.

타사의 성공과 실패 확률을 기초로 판단했다면 결코 생겨나지 않았을 기업들이죠. 기업이든 개인이든 선택은 언제나 스스로의 몫입니다. 다른 기업, 다른 사람이 대신해 주는 것이 아님을 기억해야 하겠습니다. 그렇지 않으면 무겁게 폭탄 하나씩 들고 다녀야겠죠. ^^

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

일본의 다양한 기차들

유정식 — Sat, 20 Feb 2010 22:28:05 +0900

기차가 발달한 일본의 기차들은 어느 노선을 달리느냐에 따라 각기 브랜드가 있더군요. 색깔과 모양이 다른 기차들을 타보는 재미가 있습니다. 우리나라도 노선별로 특이한 '브랜드 기차'를 운행하면 어떨까요?

'부산 행' 기차보다는 '부산갈매기 호'라는 브랜드를 가진 기차가 더 친근하지 않을까요? 철도공사에서 한번 생각해 볼 일입니다. ^^

후쿠오카 하타카역에서 뱃부로 향하는 '소닉(Sonic)' 기차. 차체 색깔이 파랗습니다. 의자 모양이 미키마우스 귀 처럼 생긴 게 특징이죠. 그 모양이 소닉 기차의 로고로 쓰인답니다.

소닉(Sonic) 기차의 화장실 옆에 전시된 곰 인형

뱃부에서 오이타로 향하는 흰색 기차. 날렵하게 생겼습니다.

오이타에서 유후인으로 향하는 2량 짜리 미니 디젤 기차. 귀엽게 생겼습니다. 모든 역에 다 서는 완행 열차죠.

유후인에서 오이타 쪽으로 향하는 빨간색 기차. 1량 짜리라서 더 귀엽습니다.

유후인과 후쿠오카 사이를 운행하는 관광열차, '유후인노모리' 기차입니다. '유후인 숲'이라는 뜻이죠. 차체가 높아서 시야가 넓습니다.

유후인역의 이정표 모습. 유후인은 온천의 도시랍니다.

유휴인 역 플랫폼에 마련된 온천 족욕장. 우리나라의 역에도 이런 것이 있으면 좋겠다는...

후쿠오카에서 하우스텐보스 구간을 운행하는 '하우스텐보스 특급 열차'.

나가사키에서 사세보로 향하는 '시사이드 라이너 호 열차'. 실내가 기차라기보다는 전철에 가깝습니다.

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

불확실성과 친구가 되자

유정식 — Fri, 19 Feb 2010 11:39:29 +0900

양자역학의 거두, 하이젠베르그는 ‘불확정성의 원리’라는 기념비적인 업적을 남겼습니다. 불확정성의 원리란, 양자의 위치를 정확히 측정하는 순간 운동량을 측정할 수가 없고, 반대로 운동량을 측정하는 순간 위치에 대한 정보를 알 수 없게 되어 버린다는 것으로서 양자역학의 근간이 되는 원리입니다.

경영에서도 비슷한 법칙이 존재합니다. 바로 '불확실성의 원리'죠. 기업의 현 상황과 미래의 모습을 동시에 알아내는 것은 점점 더 어려워집니다. 기업이 처해 있는 상\황에 적합하도록 전략을 수립했더라도 그것이 한 달 후에 유효할지는 아무도 담보하지 못합니다. 또한 미래의 환경을 나름대로 감안하여 전략을 세워도 현재의 상황과 역량을 고려치 않는다면, 말 그대로 ‘근사한 공상’에 지나지 않는 휴지조각으로 전락할 우려가 있지요.

(집 모양이 비슷한 듯하지만, 조금씩 다르네요)

확언컨대, 현재는 과거보다 불확실하며 미래는 현재보다 더욱 불확실할 겁니다. 인류가 존재하는 한 반대의 현상은 일어나지 않을 겁니다. 시간이 지날수록 무질서가 증가한다는 ‘엔트로피의 법칙’이 말하듯, 우리 주변의 무질서함은 예측 가능한 것을 예측 가능하지 않게 만들어 버리는 불확실성을 낳고 불확실성은 기업환경의 무질서 정도를 점점 증가시킵니다.

바퀴 두 개짜리 수레와 비교조차 불가능한 자동차의 복잡한 구조를 떠올려 보면, 복잡함이 불확실성과 무질서함을 나타냄을 알 수 있습니다. 자동차가 전자장치 오작동으로 급발진 사고를 일으키는 이유는 첨단 전자장치로 무장한 자동차의 내부구조 때문이죠.

기업환경의 무질서함은 기업을 둘러싼 이해관계자들이 많아지고 또 어디로 튈지 모르게 각자간의 상호작용이 점점 강해지기 때문에 나타납니다. 이제까지 별 상관 없는 산업영역에 있던 기업이 갑자기 우리의 영역을 침범하거나 신생기업이 과거엔 전혀 생각하지 못한 전략으로 새롭게 부상하거나 하는 등의 현상이 나날이 발생하기 때문에 환경은 점점 무질서한 모습이 되어갑니다.

예를 들어, 이동통신업체가 제공하는 소액결제방식이 신용카드의 아성을 위협한다든지, 소위 지속가능력(Sustainability)을 내세워 기업의 환경보호와 사회공헌 등에 대해 정부와 일반대중이 압박을 가한다든지, 기업으로선 신경 쓸 것이 한 두 가지가 아닙니다. 환경은 시간이 갈수록 무질서해지고 기업은 할 일이 많아집니다.

누구나 불확실성을 싫어합니다. 하다못해 내일 아침에 우산을 가져갈 것이냐 말 것이냐 놓고 고민할 때, 불확실성을 해소하고자 TV를 보거나 신문을 뒤적이지요. 기업도 마찬가집니다. 어쩌면 기업이 매일매일 하는 활동의 많은 부분이 불확실성을 조금이나마 줄여보려는 의도 때문입니다. 회의를 하거나 보고를 하고 고객을 만나 이야기하고 교육을 받는 등의 일들이 모두 그렇습니다.

기획부서에서는 앞으로 1주일, 한 달 후, 1년 후 등의 미래에 우리의 실적이 과연 어떻게 될까, 경쟁사들은 어떻게 될까를 놓고 계산기를 두드리기에 여념이 없습니다. 또한 불확실한 미래에도 기업이 굳건히 살아남기 위한 체력을 기르기 위해 인사부서에서는 우수인재를 뽑고 육성하려고 부단히 노력합니다.

아마 미래가 불확실하지 않다면 현재 존재하는 인력과 각종 인프라의 3분의 2 정도는 없어도 별 문제가 되지 않을지도 모릅니다. ‘없어도 될 인력’을 불확실성 때문에 보유한다는 말입니다. 엔트로피를 줄이려면 반드시 에너지가 필요합니다. 어지러워진 방을 청소하려면 손에 청소기를 들고 에너지를 소모해야 하는 것처럼 말입니다.

그러나, 무질서함이 커진다 해서 ‘무질서를 감소시킬 사람’을 예전보다 많이 고용할 수는 없습니다. 생산성 증가의 압박도 동시에 커지기 때문이죠. 따라서 기업은 인력을 덜 고용하는 대신에 현재 근무하는 인력에게 더욱 많은 일을 시키게 되고 과거보다 양질의 성과를 요구하게 될 겁니다.

우울하게도 이것이 미래학자들이 내다보는 미래의 모습입니다. 생산성을 높이면서도 무질서를 감소시키기 위해 더 적은 인력으로 더 많고 더 어려운 일을 시키게 될 겁니다. 또한, 인력의 규모가 노조의 교섭력 강화, 인력관리의 비용 증가 등과 같이 불확실성을 증폭시키는 요소로 작용하기 때문에 미래에는 전문성을 지닌 ‘프리 에이전트(Free Agent)’가 늘어날 수밖에 없을 겁니다.

이제까지는 예측을 잘 하는 기업이 성공해왔습니다. 그래서 수많은 예측기법에 기반하여 기획부서는 지금 이 순간에도 곧 쓰레기가 될 엄청난 양의 보고서를 만들지요. 그러나 미래는 예측 가능하리란 가정과 바람은 버리는 것이 좋습니다.

미래에는 ‘확실히’ 불확실성을 잘 다루는 기업이 산업을 호령하는 시대가 될 겁니다. 미래에 무엇을 할지를 미리 대비하고 ‘실행력’을 구축하십시오. 남이 무엇을 하는지 쳐다보지 말고 무궁무진한 기회의 보고인 미래를 연구하기 바랍니다. 불확실성과 친구가 되십시오. 이것이 불확실한 미래를 위한 유일한 전략이자 역량입니다.

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

남을 가르친다는 것에 대해

유정식 — Thu, 18 Feb 2010 09:00:00 +0900

여러분은 지금 누군가를 가르치는 중입니까? 가르치면서 어려움을 느끼진 않는지요? 가르침을 직업으로 하지 않더라도 길을 묻는 사람에게 길을 가르쳐 주는 일일지언정 우리는 '가르치는 자'의 위치에 자주 서게 됩니다. 오늘은 남을 잘 가르친다는 것에 대해 이야기해 보겠습니다.

잘 가르치는 사람은 지식이 많은 사람이 아니라, 자신을 낮출 줄 아는 사람입니다. 눈 감고서도 운전할 수 있는 사람의 눈에 생(生)초보가 얼마나 한심할까요? '내'가 하면 1시간이면 뚝딱 해치울 일을 1주일 내내 붙잡고 끙끙거리는 부하직원을 보면 얼마나 가슴이 터질까요?

가르치는 자 중에서 겸손하지 못한 자는 화가 앞서는 경향이 있습니다. 왜 그것도 못하냐며 윽박지르고 상대방을 비하합니다. 혹은, '네가 나의 깊은 뜻을 알기나 하겠어' 라며 업신여기거나 무시합니다.

하지만, 가르치는 자의 이런 태도는 가르침을 받는 사람을 스스로 깨우치게 만들지 못합니다. 반발하고 저항할 뿐입니다. 인간은 감정이 이성을 압도하는 동물이기 때문입니다. 그래서 자신을 낮출 줄 모르는 사람은 남을 가르치는 일에 실패하고 맙니다.

부모가 아이를 가르칠 때 ‘이것도 모르냐’며 불같이 화를 내며 답답해 하거나 급기야 매까지 드는 경우가 종종 있습니다. 아이가 하나의 개념을 받아 들이려면 수백 번의 반복이 필요함에도 불구하고 기다려 주지 못하기 때문입니다. 성급하게 가르치려는 태도는 자녀에게 과도한 스트레스를 주게 되고 심하면 신경쇠약 증세를 보이기도 합니다.

피아니스트이자 음악 교육자인 로린 홀랜더(Lorin Hollander)는 어렸을 적에 자신에게 지나치게 높은 수준을 요구하고 끊임없이 자신을 몰아 세우는 선생님들 앞에 설 때마다 너무나 공포에 떤 나머지 몇 년 동안 손가락이 마비되어 펴지지 않는 증상을 앓기도 했습니다.

난방장치의 온도조절장치를 20도에서 25도로 높인다 해도 25도에 도달하려면 시간이 소요됨을 우리는 당연하게 생각합니다. 추운 날 차를 출발하기 전에 워밍업을 해야 한다는 걸 누구나 압니다. 하지만 다른 사람을 가르치거나 지도할 때는 참을성을 종종 상실하죠. “왜 내가 말한 대로 안 해?”라며 즉각적인 변화를 요구하고 상대방의 미숙함을 자신의 지시에 대한 반항으로 오해하고 못살게 굽니다.

올바른 가르침은 배우는 자가 습득할 시간을 기다려주는 인내가 수반되어야 합니다. 가르침을 받는 사람이 배운 바를 이해하지 못했거나 제대로 실행에 옮기지 못한다면, 그 책임은 1차적으로 가르친 사람이 져야 합니다. 아무리 뛰어난 아이디어나 지식도 상대방을 이해시킬 수 없다면 그저 책 속에나 존재하는 이론에 불과합니다. 지적으로 뛰어난 사람들은 종종 자신이 이룩한 업적에 도취되어 일반인들의 낮은 이해력을 비웃으며 더욱 난해한 이론의 벽을 쌓아가곤 합니다.

하지만 아인슈타인은 달랐습니다. 아인슈타인의 위대성은 그의 가르치는 자세에서도 빛을 발했습니다. 그가 발견한 ‘상대성 원리’는 우리가 우주를 바라보는 직관과 배치됩니다. 관찰자의 시각에 따라 측정 결과가 달라지고 중력에 의해서 시공간(時空間)이 휘어진다는 아인슈타인의 통찰을 오늘날의 사람들도 잘 이해하지 못하죠.

그래서 그는 일반인들이 상대성 원리를 쉽게 배울 수 있도록 책을 썼습니다. ‘상대성 : 특수이론과 일반이론’이란 책인데, 이 책은 지금까지도 상대성 원리의 입문서로 많이 읽힙니다. 그는 자신의 의붓딸인 마르코트에게 상대성 원리를 가르쳐주면서 그녀가 정말 이해하는지 일일이 확인하는 방식으로 이 책을 썼다고 합니다.

미국 캘리포니아의 패서디나에는 ‘파인만 도형’이라고 불리는 그림 여러 개가 그려진 자동차가 전시돼 있습니다. 그 자동차는 물리학자 리처드 파인만(Richard Feynman)이 생전에 가족들과 여행을 다닐 목적으로 사용했던 누런 색 밴입니다.

이 파인만 도형(전자와 같은 입자가 서로 접근하다가 광자를 교환하면서 상호작용한 후에 서로 멀어져 감을 나타내는 그림)은 복잡한 수학 계산 없이도 원자 내에서 어떤 일이 일어나는지 쉽게 통찰하도록 해 주는 파인만의 발명품입니다.

동료 교수이자 경쟁 상대이기도 했던 줄리언 슈윙거 (Julian S. Schwinger)가 수백 개의 난해한 수학식을 써서 유도해 낸 물리학적 의미를 파인만 도형은 간단하게 전달합니다. 이 도형은 오늘날에도 물리학을 전공하는 학생들이 양자역학을 이해하는 데 큰 가르침을 줍니다. 파인만 도형이 없었더라면 많은 물리학도들이 골머리를 무지 썩었을 겁니다. 파인만 도형은 위대한 학자일수록 어떻게 가르쳐야 하는지를 보여주는 훌륭한 예입니다.

허나, 슈윙거는 “파인만 도형이 계산을 대중에게 주었다”라고 말하며 이 도형의 가치를 폄하하곤 했습니다. 파인만이 과학의 고귀함과 성스러움을 깎아 내렸다고 생각했기 때문입니다.

하지만 우리는 다음과 같은 현학적인 글을 보면서 얼마나 절망합니까?

‘버스 정류장의 전형적인 월요일’ 같은 정신적 지도는 물리적 사물로 표상될 수 없다. 이러한 표상은 물리적 공간은 물론 시간, 관계, 행동들까지 포함한 표상이다. 그러한 고등한 코드는 또 다른 면에서 인체 지도와 같다 (데이비드 베레비著 ‘우리와 그들, 무리짓기에 대한 착각’에서)

도무지 의미를 알 길이 없습니다. 글자 하나하나는 정확히 읽혀도 뜻을 종잡을 수 없습니다. 글을 읽는 사람의 이해력은 전혀 안중에 없는 오만한 가르침은 어떤 면에서 '지적 폭력'은 아닐까, 란 생각까지 하게 만듭니다.

쉽게 가르치는 것이 어렵게 가르치는 것보다 더 어렵습니다. 자신을 낮추고 인내하며 가르치는 것이 군림하고 몰아 세우며 가르치는 것보다 더 힘듭니다. 여러분이 지금 누군가를 가르치는 입장에 있다면, 가르침은 곧 겸손이고 인내임을 가르치는 내내 마음 속에 담아두어야 하겠습니다.

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

원숭이가 아니라면, 탈출하세요

유정식 — Wed, 17 Feb 2010 09:00:00 +0900

어린이대공원 내에 있는 동물원에 가면 원숭이들이 사람들이 던져주는 과자를 받아 먹으려고 철망에 매달려 있는 모습을 쉽게 봅니다. 박수를 치며 이리로 던지라고 하는 놈도 있고, 어떤 놈은 자신에게만 과자를 던져주지 않는다는 듯 화가 나서 소리를 지르기도 하지요.

애가 타서 낑낑거리는 녀석도 있습니다. 먹이를 구하려고 노력하지 않아도 사육사들이 끼니 때마다 충분한 양의 먹이를 줄 텐데 놈들은 왜 그렇게 먹는 것에 탐닉할까요?

왜냐하면 매우 지루하기 때문입니다. 좁은 우리에 갇혀 있다는 구속감과 몇 안 되는 동료 원숭이들과 함께 지내야 하는 지겨움을 해소할 유일한 방법은 그저 먹는 것 뿐입니다. 원숭이들은 관객이 던져주는 것이라면 무엇이든 게걸스럽게 입으로 가져가고 배가 다 차도 끊임없이 먹어댑니다.

관객들이 던져주는 과자 받아먹기는 원숭이에게는 지루함을 이겨내는 놀이일 뿐입니다. 하나라도 더 받아먹으려고 서로 다투는 것은 경쟁 욕구를 자극할 뿐만 아니라 뱃속에 추가적인 에너지까지 저장할 수 있으니 일석이조죠.

원숭이가 아닌 다른 동물도 마찬가지입니다. 주는 대로 다 받아 먹다가 배의 압력 때문에 질식해서 죽는 곰이 있습니다. 어떤 고릴라는 고대 로마의 귀족들이 깃털로 목구멍을 간질여 먹은 것을 토해내고 다시 먹는 행위를 즐겼던 것과 똑같이 하기도 한답니다. 동물원 관리자들이 동물들에게 먹을 것을 던져 주지 말라는 건 이런 이유 때문이죠. 이처럼 동물들은 무료한 상태에 빠질수록 식욕이나 성욕 같은 ‘익숙한 자극’에 탐닉하는 경향을 보입니다.

사람도 똑같습니다. 군인들을 보면 알 수 있죠. 영내로 제한된 이동의 자유. 이성(異性)과 차단된 생활.매일 똑같은 또래집단. 지겹고 지루할 만합니다. 자유가 억압된 상태에서 동물이나 인간은 자연스럽게 본능의 충족에 집중합니다. 군인들이 사회에서는 거들떠보지 않을 초코파이를 보면 눈이 초롱초롱해지는 이유도 비슷한 이유 때문은 아닐까요?

먹는 행위에 빠지는 것 이외에 동물들은 평소와 다른 이상한 행동을 하기도 합니다. 사자 같은 고양이과 동물들은 지루함이 극에 달하면 죽은 새나 죽은 쥐를 공중으로 높이 던지고 나서 그것을 쫓아가서 잡아채는 행동을 반복합니다. 마치 살아 있는 먹잇감을 사냥하듯이 말이다. 원래 고양이과 동물은 이미 죽어 버린 먹이는 먹지 않고 오직 살아있는 먹이만 잡는 습성이 있습니다.

놈들이 죽은 먹이를 공중으로 던져 ‘날도록’ 만드는 이유는 그렇게 하면 살아난다고 믿기 때문입니다. 죽은 먹이를 날려서 잡아 채는 행위는 나름대로 무료함을 극복하려는 놈들만의 ‘스포츠’인 셈이죠.

이처럼 늘어질 대로 늘어진, 별다른 자극 없이 평탄하고 지루한 일상은 우리 몸에 무척 해롭습니다. 자극이 빈곤하고 늘 한정되어 있는 일상의 범주는 폭식과 같은 잘못된 자극원(原)에 탐닉하도록 만들기 때문에 비만뿐만 아니라 각종 합병증을 유발할 수 있지요.

혹은 고양이과 동물들이 그러하듯이 정신적으로 이상이 올지도 모릅니다. 지루할 정도로 편안한 일상에 액센트를 가할 따가운 자극이 없다면 우리는 익숙한 자극에 몰두할 수밖에 없으며, 심할 경우 삶의 의미를 상실하거나 부정하게 되는, 매우 위험한 지경에까지 이를 수 있지요.

누군가에게 실제 있었던 이야기를 해볼까 합니다. 어느 날 TV 뉴스에서 교통사고로 일가족이 한꺼번에 죽은 사건이 보도되었습니다. TV를 보던 그는 소식을 전하는 비통한 표정의 앵커를 무감각하게 쳐다보다가 “불쌍한 저 사람들 대신에 내가 대신 죽어 줄 수도 있는데…” 라는 생각이 들었다고 합니다.

그 이후 그는 신문이나 TV에서 사망 사건이 보도될 때마다 가능하기만 하다면 대신 죽고 싶단 생각이 들곤 했답니다. 왜 그런 마음이 드는지 그 자신도 알지 못했습니다.

그는 삶에 대해 아무런 의미를 찾을 수 없었습니다. 죽음에 대해서도 일말의 두려움을 느끼지 못했지요. 삶으로부터 행복을 느끼지는 못했지만, 그렇다고 절박하거나 괴롭지는 않았습니다. 하지만 의미 없이 비슷비슷한 일상이 매일 반복되는 것에 숨이 갑갑했다고 합니다. 사고로 숨진 사람들을 대신에 죽을 수만 있다면 자신을 조여오는 삶에서 탈출할 수 있으리라 믿었죠. 그에게 있어 삶은 그저 덤이었습니다.

그랬던 그가 가까스로 삶의 의미를 찾게 된 것은 최근의 일입니다. 그를 변화시킨 것은 바로 처음으로 떠난 스위스 여행이었습니다. 만년설이 머리를 덮고 있는 몽블랑 아래 드넓은 초원. 산기슭 여기저기에 띄엄띄엄 자리잡은 장난감처럼 아기자기한 샬레(chalet, 스위스 전통 가옥)들.

눈이 시리게 푸른 하늘을 배경으로 산을 휘감고 올라가는 빨간 산악열차의 달리는 소리. 그는 가슴이 벅차 올랐습니다. ‘세상은 이렇게 넓고 볼 것이 많구나.’ 산에서 산으로 부는 바람 속에 서서 그는 자신이 살아있다는 촉감과 후각을 맘껏 느꼈습니다.

그는 가만히 자신에게 삶의 새로운 의미를 일깨우는 가슴 속 내면의 소리에 귀를 기울였습니다. 살아있음은 갑갑함이 아니라 기쁨이고 희열이었습니다. 더 이상 다른 이에게 선뜻 내어 줄 수 있는 덤이 아니라 죽을 때까지 소중히 간직해야 할 선물이었지요. 자신이 스스로 밀어 낸 삶이 가슴을 꽉 채우는 의미로 되돌아 온 경험은 그가 고백했듯이 감격 그 자체였습니다.

니체는 “왜 살아야 하는지 아는 사람은 그 어떤 상황도 견딜 수 있다”고 말했습니다. 삶이 무료하고 갑갑하고 짜증난다면, 그래서 삶의 의미를 찾지 못해 혼돈스럽고 무감각하다면 자신을 억류한 철창을 부수고 당장에 여행을 떠나야 합니다.

여행은 새로운 자극의 체득을 통해 삶의 의미를 탐색할 수 있는 가장 손쉽고 안전한 방법입니다. 폭식이나 폭주, 혹은 마약을 통해서도 색다른 자극을 경험할 수 있지만, 그것은 말초적이고 일회적인 자극에 불과하죠.

답답한 가슴을 활짝 열고 지금 바로 여행을 떠나세요. 싱그러운 바람이 가리키는 방향으로 발을 옮기며 새로운 풍경이 가슴을 지나 내 삶 안에 가만히 자리잡는 걸 느껴 보세요. 점심을 먹고 산책하는 공원길도 짧지만 훌륭한 여행입니다. 낯선 버스를 타고 아무 곳에나 내려서 어슬렁거려보는 것도 좋죠. 뜻하지 않는 즐거움과 행운이 거기에서 여러분을 기다릴지 누가 아겠습니까?

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

"나는 생활의 중심이다"

유정식 — Tue, 16 Feb 2010 09:00:00 +0900

얼마 전에 "통제력을 잃으면 바보 된다"란 글을 올렸습니다. 많은 분들이 읽어 주셨더군요. 그래서 오늘은 통제력을 확보하려면 어떻게 해야 하는지를 말해 보겠습니다. 요술방망이 같은 처방은 아니지만, 통제력 상실로 고민인 분들께 도움이 되면 좋겠군요.

통제력은 목표의식을 분명히 함으로써 유지됩니다. 어떤 일이 크건 작건 항상 목표를 두고 일할 때와 그렇지 않을 때는 일의 결과뿐만 아니라 일을 수행하면서 받게 될 스트레스의 양도 다릅니다. 일이 정말 어렵고 많아서 힘겨운 상황이라고 할지라도, 또 외부의 압력에 의해 어쩔 수 없이 해야만 하는 일이라 할지라도, 그 안에서 자신이 통제력을 발휘할 수 있는 목표 몇 가지를 분명히 찾는 것이 자신의 건강과 지적 능력을 보호하는 최선의 방법입니다.

(올라갑니까, 아니면 내려갑니까?)

물론 그런 상황에서 통제력을 갖춘다는 것은 쉽지 않죠. “힘든데 어떻게 힘들지 않는 척 할 수 있는가?” 하지만 통제력을 유지하는 방법은 일을 대하는 마음가짐에 있습니다. 일의 ‘종’이 아니라 일의 ‘주인’이라는 다짐 하나만으로도 통제력은 유지됩니다. 일의 무게 때문에 어깨가 짓눌리더라도, 그 속에서 자신이 마음대로 조작할 수 있는 ‘스위치’를 발견하기 바랍니다. 적어도 자신이 통제할 수 있는 부분이 하나쯤은 있을 겁니다.

예를 들어 윗사람이 어려운 업무를 지시하면서 무조건 3일 안에 일을 마치라고 한다면, 어떻게 해야 할까요? 업무의 난이도에 따라 다르겠지만 보통은 “너무 시간이 짧아요. 도저히 할 수 없다는 걸 아시잖아요.”라고 답하곤 합니다. 애석하게도 이런 방어적인 대답은 칼자루를 상대방에게 내주는 꼴입니다. 상대방이 노발대발할 기회를 주기 때문입니다.

칼자루를 자신이 쥐려면 이렇게 답하는 게 좋습니다. “그때까지 해보죠. 하지만 그 일에 집중하도록 다른 일은 주지 마십시오. 그래야 그때까지 끝낼 수 있습니다.” 라고 말해서 자신의 업무 조건이 그 일에 집중할 수 있도록 통제합니다.

이어서, “최종 완성되기 전에 보여 드릴 테니 검토 의견을 주시기 바랍니다” 혹은 “전체 중에 이 부분만은 제가 무슨 일이 있어도 완벽하게 하겠습니다. 그러나 나머지 부분은 도움을 주십시오.”라고 말함으로써 자신과 상대가 업무의 공동책임자임을 분명히 합니다. 이런 적극적인 ‘역(易)제안’은 통제력을 온전히 유지하는 방법입니다.

저의 경우는 ‘시간’이 스위치 역할을 한다. 상사나 클라이언트가 3일 안에 끝내길 원할 때 어려운 경우가 아니면 2일 안에 완성합니다. 그리고 결과물을 감춰두고 휴식을 취하거나 다른 일을 하는 데에 남은 1일의 시간을 사용하지요. 기한은 타인이 정했지만 나의 시간은 나만이 컨트롤할 수 있다고 믿기 때문입니다. 만일 3일 안에 하란다고 거기에 맞추는 사람은 통제력을 잃는 겁니다.

사람과의 관계 속에서 자신만의 스위치를 찾는다는 것은 순발력과 냉정함을 필요로 합니다. 상사의 터무니없는 지시에 욱해서 통제력이고 뭐고 그만 방어적으로 대응할 가능성이 크기 때문입니다. 나보다 남이 먼저 승진하면 ‘내가 상사를 싫어해서 그렇다’라고 해야 통제력을 잃지 않는데도, 냉정함을 잃고 ‘상사가 나를 싫어하기 때문이야’라고 생각하며 좌절하는 것이 보통이지요.

그런 경우가 쌓이고 쌓이면 어느덧 직업 자체에 대한 회의에 젖게 됩니다. ‘뭐 때문에 내가 이 일을 하고 있나?’는 자괴감이 온몸을 휘감습니다. 아무런 의미도 찾을 수 없게 되죠. 러시아의 문호 도스토예프스키가 “내가 세상에서 가장 두려워하는 것이 있다면, 그것은 내 고통이 아무런 가치가 없어지는 것이다.”라고 말했다고 합니다.

통제력의 마지막 스위치는 자신의 일에서 의미를 찾는 겁니다. 적성에 맞고 재미를 느낄 수 있는 직업이라면 의식하지 않아도 의미를 찾겠지만, 아마 많은 사람들은 그렇지 않은 일에 종사하고 있기 때문에 힘들어 합니다. 자신이 직업이 소망하던 꿈과 정반대의 것이라면, 그럼에도 거기서 탈피하기 어려워 어쩔 수 없이 하는 일이라면, 의미를 찾는 것 자체를 사치로 여길지 모르겠군요.

하지만, 철학자 니체는 “왜 살아야 하는지 아는 사람은 그 어떤 상황도 견뎌낼 수 있다”고 말합니다. 바꿔 말해, 왜 일해야 하는지 의미를 아는 사람은 모든 상황을 견딜 수 있습니다. 아무리 절박한 상황이라도 해도 일의 의미는 항상 존재합니다. 적어도 일을 통해 돈을 벌고, 돈으로 자신과 가족이 원만하게 생활할 수 있는 것 아닐까요?

만일 아무리 생각해도 의미를 찾지 못한다 해도 좌절할 필요는 없습니다. 중요한 것은 그런 질문을 하는 자가 남이 아닌 바로 자신이라는 사실입니다. 아우슈비츠 수용소에서 극적으로 살아남은 정신의학자 빅터 프랭클(Viktor Frankl)은 “인간에게 실제로 필요한 것은 긴장이 없는 상태가 아니라 가치 있는 목표, 자유 의지로 선택한 그 목표를 위해 노력하고 투쟁하는 것이다”라고 했습니다. 의미 자체보다는 의미를 찾기 위한 부단한 과정이 자신의 삶을 더 잘 통제하도록 이끕니다.

건강하게 살려면, 자신의 삶의 주인으로서 통제력을 유지해야 합니다. 그러기 위해 마음만 먹으면 언제든 켤 수 있는 당신만의 스위치, 당신만의 목표와 의미를 발견하기 바랍니다. "내가 생활의 중심이 되는 법"을 찾기 바랍니다.

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

올블로그에서 보내온 선물

유정식 — Sat, 13 Feb 2010 21:58:25 +0900

오늘 우체통을 들여다 보니, 노란 봉투가 눈에 띄더군요. 겉면을 보니 올블로그에서 온 우편물이었습니다. "이게 뭐지?"

처음엔 무엇인지 몰랐는데, 열어보니 알겠더군요. '5th allBlog Top 100'에 선정된 기념으로 보내 온 선물이었습니다. 작년 말에 결정된 일이라 까맣게 잊고 있었지요.

포장을 푸니, 제 이름이 새겨진 볼펜이 들어 있습니다. "Top 블로그라...." 기분이 좋았습니다. 아직 파워 블로거는 아니지만, 더욱 노력하겠습니다.

잘 쓰겠습니다. 감사합니다.

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

시나리오 플래닝, 꼭 해야 합니까?

유정식 — Fri, 12 Feb 2010 09:00:00 +0900

환경의 불확실성이 커지면서 시나리오 플래닝에 관한 관심이 어느 때보다 높습니다. 저에게 시나리오 플래닝에 대해 문의하는 분들이 예전보다 많이 늘어난 것으로 보아 2010년의 기업환경에 대해 많이들 불안하게 느끼나 봅니다.

그런데 고객 분들이 문의를 할 때마다 "시나리오 플래닝이 좋은 기법이란 것은 알겠는데, 우리 회사가 시나리오 플래닝을 할 만한 상황인가요?", "우리 회사에게 시나리오 플래닝이 꼭 필요할까요?"란 질문을 항상 곁들입니다. 시나리오 플래닝의 필요성과 유용함에 대한 의구심 때문이겠지요.

그래서 간단하게 체크 리스트를 만들어 봤습니다. 시나리오 플래닝에 대한 의구심이 들 때, 다음의 각 항목이 여러분의 회사에 해당하는지 체크해 보기 바랍니다.

"우리 회사에 시나리오 플래닝이 필요한가" 체크 리스트

1. 지금까지 해 왔던 예측이 자주 빗나가서 타격이 컸다.

2. 조직이 관료적이고 부서 간 벽이 높다.

3. 기능 통합적인(Cross Functional) 조직이 잘 운영된 적이 없다.

4. 산업이나 회사 내부에 중대한 변화가 예고되어 있다.

5. 그런 변화가 긍정적일지 부정적일지 감잡을 수 없다.

6. 미래 환경의 변화를 탐색하는 씽크탱크 조직이 없거나 미약하다.

7. 환경과 경쟁사가 변하고 난 후에야 뒤따라가는 경영 관행이 존재한다.

8. 의사결정이 임박한 중대한 사안이 있다.

9. 전략 방향에 대한 의견들이 분분하고 그 차이가 크다.

10. 경쟁사가 시나리오를 통해 의사결정하는 중이다.

11. 매년 사업계획이 요식적으로 이루어지고, 돌발변수를 대응하지 못한다.

12. 미래에 대한 '집중적인' 고민을 해 본 적이 없다.

13. 외부의 힘(정부, 경쟁자, 고객, 공급자 등)들이 가하는 위협이 크다.

14. 산업의 특성상 매출이나 이익의 등락이 심한 편이다.

이 14개의 항목에 대해 '그렇다'라고 답한 개수가 8개 이상이면, 시나리오 플래닝을 도입하여 조직의 '미래 대비 역량' 강화하고, 전략의 환경 불일치로 인한 '전략 리스크'를 대비할 것을 권합니다.

전략 리스크 대비의 중요성을 일찌감치 깨달은 기업들은 오래 전부터 간단한 의사결정 뿐만 아니라 장기적인 전략 수립에 시나리오 플래닝을 활용합니다. 로열 더치 셸, 아스트라제네카와 같은 다국적 기업이 대표적인 사례입니다.

그들 기업의 규모가 크고 역사가 오래 되어 시나리오 플래닝을 할 만한 역량이 된다고 흔히들 생각합니다. 그리고 "우리 회사는 뭐, 작은 회사인 걸요?"라고 말하면서 뒤로 물러납니다. 하지만, 그들의 오늘을 만든 성공요인 중 하나는 바로 전략 리스크에 대한 적극적인 관리, 즉 시나리오 플래닝이었습니다.

"회사가 역량이 되어야만 시나리오 플래닝을 할 수 있다"가 아니라, "시나리오 플래닝을 함으로써 미래의 적응 역량을 키우고 경쟁력을 강화하자"라는 방향으로 생각의 전환이 필요합니다. 적극적으로 불확실성을 끌어 안고 미래를 향해 뚜벅뚜벅 걸어가기 바랍니다.

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

좋은 게 좋은 거라굽쇼?

유정식 — Thu, 11 Feb 2010 02:00:24 +0900

우리는 흔히 "좋은 게 좋은 거다"란 말을 하곤 합니다. 이 말을 하는 사람이나 듣는 사람이나 '좋은 게 좋은 거다'란 논리에 수긍합니다. 왜냐하면 '좋은 게 좋은 거다'란 논리는 좋기 때문입니다.

서두부터 말이 좀 이상하죠? 여러분이 이상하게 느끼는 이유는 문장에서 (좀 어려운 말이긴 한데) '논점 선취의 오류'가 노골적으로 드러나기 때문입니다.

아름다운 자연은 눈으로만 봅시다

다음과 같은 형식이 논점 선취의 오류에 해당합니다.

A는 B이다. 왜냐하면 A는 B이기 때문이다.

척 봐도 엉뚱한 논리죠? 논점 선취의 오류란 말이 좀 어렵다면 '순환 논리의 오류'라고 생각하면 쉽습니다. '논점 회피'의 일종인데요, 결과를 결과 자체로 다시 한번 언급하면서 논증을 시도하려는 오류이죠.

저는 이런 어려운 논리 용어보다는 '좋은 게 좋은 거다' 오류라는 쉬운 말로 부르고 싶습니다. '좋은 게 좋은 거다'란 말은 논점 선취와 순환 논리의 단적인 예입니다. 아마 여러분은 일상생활에서 이 말을 이렇게 사용할 겁니다.

그 사람과 화해해라. 좋은 게 좋은 것 아니겠어?

이 말은 이렇게 바꿔 표현할 수 있겠죠.

그 사람과 화해하는 일은 좋은 거다. 왜냐하면 그와 화해하는 것이 좋기 때문이다.

논점 선취의 오류가 무엇을 말하는지 이해되죠? '좋은' 이유를 '좋기' 때문이라는 말로 반복하여 상대방을 설득하려는 논리가 바로 논점 선취의 오류(좋은 게 좋은 거다 오류)입니다.

'에이, 이런 오류가 뭐가 어렵다고 이렇게 장황하게 설명하나?'란 생각이 들지 모르겠네요. 이렇게 짧은 문장에서는 쉽게 '좋은 게 좋은 거다 오류'를 발견하여 반박이 가능합니다. 하지만 긴 문장이나 교묘하게 '장식한' 문장에서는 찾기가 어렵고 깜빡 속아 넘어가곤 합니다.

다음 문장이 바로 그런 예입니다.

교사에게 체벌을 허용하는 것은 학생의 품행을 바로잡는 데 매우 이롭다. 왜냐하면 학생들이 잘못된 행동이나 자세를 보일 때마다 교사들이 체벌로써 이를 바로잡는다면 학생의 인성 발달과 사회화에 크게 도움이 되기 때문이다.

'품행을 바로잡는 데 이롭다'와 '인성 발달과 사회화에 크게 도움이 된다'란 말을 잘 보십시오. 완전히 똑같은 말은 아니지만 비슷한 표현이죠. 교묘하게 포장해서 잘 알아차리지 못하게 만들었지만, 결국은 결론을 반복함으로써 논점을 회피하는 '좋은 게 좋은 거다 오류'입니다.

이번엔 다음의 문장을 보십시오. 여러분은 이런 식으로 말하는 사람을 TV나 신문에서 만난 적이 있을 겁니다.

4대강 사업은 법적으로 정당하다. 왜냐하면 4대강 사업은 국회를 통과했기 때문이다.

이 문장은 상당히 교묘하게 '좋은 게 좋은 거다'식의 논리를 사용해서 상대방을 설득시키려 합니다. '법적으로 정당하다'란 말과 '국회를 통과했다'란 말은 사실 동일한 문구입니다. 순환 논리이자 논점 선취의 오류임이 분명합니다.

더욱이, 잘 살펴보면 법적으로 정당하다는 말을 확대해석하도록 유도하는 장치도 발견됩니다. '법적으로 정당하다'란 문장에서 '정당하다'란 말을 은근하게 강조함으로써 4대강 사업이 법적으로뿐만 아니라 경제적으로, 사회적으로, 환경적으로 정당하다란 의미로 확산시키려는 의도가 엿보입니다.

이런 말을 듣는 일반인들은 어떻게 생각할까요? '4대강 사업은 정당한 사업이야'라고 생각을 굳히지 않을까요? 4대강 사업을 반대하는 사람들을 '왜 저 사람들은 저렇게 난리야? 정당한 사업인데 말이야'란 시각으로 바라보게 만듭니다. 간단한 문장이지만, 참 교묘하면서도 한편으로는 무서운 말입니다.

여러분도 주의 깊게 살펴보면 '좋은 게 좋은 거다 오류'를 주변에서 많이 찾을 수 있습니다. 또한 그 오류가 제법 설득력을 지니는 경우도 간혹 볼 겁니다. 오늘부터는 그런 오류에 속아 넘어가지 말고 명확하게 오류를 지적하기 바랍니다. "좋은 게 좋은 거라굽쇼?" 라고 말입니다. ^^

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

BCG 매트릭스, 잘 그리는 법

유정식 — Wed, 10 Feb 2010 09:00:00 +0900

사업(혹은 제품)의 경쟁력을 평가하거나 사업의 구조조정을 모색할 때 여러분은 보스턴 컨설팅 그룹이 만든 BCG Matrix를 자주 사용할 겁니다. 그런데 BCG Matrix를 정작 그려보라고 하면, 그려낸 결과가 제각각인 경우를 자주 발견합니다. 그래서 오늘은 BCG Matrix를 올바르게 그리는 방법에 대해 알아보겠습니다.

여러분도 알다시피 BCG Matrix는 다음과 같이 2 X 2 Matrix의 형태를 가졌습니다. 가로축은 시장점유율이고, 세로축은 시장성장률임은 다 아는 내용일 테죠.

이렇게 해서 4개의 사분면이 나타나면, 각 사분면은 위의 그림과 같이 이름이 붙습니다. STAR사업은 시장점유율이 높고 시장성장률도 높은 사업(혹은 제품)을 말하고, 반대고 둘다 저조하면 DOG사업이라 부릅니다. 둘 중에 시장점유율만 높으면 돈을 잘 벌어들인다는 의미로 CASH COW사업이라 부르고, 시장성장률만 높으면 어떻게 할지 '좀 생각해 보고' 결정하자는 뜻으로 Question Mark사업이라 부릅니다.

이 BCG Matrix에 사업이나 제품을 매핑해 보면, 어떤 사업에 투자해야 하는지, 어떤 사업을 접어야 하는지를 한눈에 조망하고 시사점을 얻을 수 있습니다. 또한 무엇이 문제인지 파고 들어가기 위한 출발점도 찾게 되지요. 여기까지는 여러분이 익히 잘 아는 내용일 겁니다.

많은 사람들이 BCG Matrix를 그릴 때 오류를 범하는 부분은 바로 '시장점유율'입니다. 많은 분들이 이 축을 '절대적인 시장점유율'로 잘못 이해합니다. 가운데 점을 '상위 3개 업체의 평균 시장점유율' 같은 숫자로 정해서 사분면을 가르는 기준으로 삼지요. 만일 여러분이 이런 식으로 BCG Matrix를 그렸다면 크게 잘못한 겁니다.

BCG Matrix의 가로축인 시장점유율은 '상대적 시장점유율' 즉 RMS(Relative Market Share)를 의미합니다. RMS는 다음과 같이 정의됩니다.

RMS = 우리의 시장점유율 / '가장 큰 경쟁사'의 시장점유율

가령 우리 회사의 시장점유율이 30% 이고 가장 큰 경쟁사의 시장점유율이 60% 이면, 우리 회사의 RMS는 0.5가 됩니다. 경쟁사와의 상대적인 경쟁력을 측정하는 수치로서 의미가 있는 RMS가 BCG Martix의 가로축이 되어야 한다는 점을 기억하기 바랍니다. 단순한 시장점유율(즉 절대적 시장점유율)을 기준으로 하면 안 됩니다.

그렇다면, 시장점유율이 높다 혹은 낮다를 가르는 기준점은 얼마가 되어야 할까요? RMS 개념을 도입하면 구분하기가 쉽습니다. RMS가 1보다 크면 시장점유율이 높은 것이고, 1보다 작으면 시장점유율이 낮다고 생각하면 되기 때문이죠.

다음의 그림처럼 가운데 점을 1.0으로 하고 로그 스케일(Log Scale)로 가로축을 그리기 바랍니다.

BCG Matrix를 그릴 때의 두 번째 오류는 세로축인 시장성장률에서 발생합니다. 이 때의 시장성장률은 과거의 평균 시장성장률이 아니라, '미래의 시장성장률'이어야 합니다. BCG Matrix는 과거를 결산하고 반성하는 데 의의를 둔 방법이 아니라, 미래에 우리의 사업을 어떻게 구조조정할 것인가가 목적이기 때문입니다. 이 점을 꼭 기억하십시오.

그렇다면, '가운데 점을 무엇으로 할까'가 관건이겠네요. 그것을 너무 작게 잡거나 반대로 너무 높게 잡으면 안되겠죠. 위의 그림에서는 10%를 가운데 점으로 잡았는데, 업의 특성에 따라 이 값은 달라집니다. 여러분의 회사가 영위하는 업의 특성을 고려해서 '미래에 이 정도 이상이면 고도 성장이다'라고 판단되는 값으로 가운데 점을 설정하십시오. 편의적으로 과거의 시장성장률을 평균하면 되겠지, 라고 생각하지 말기 바랍니다.

위의 그림에서 '동그라미'는 독자적인 개별사업을 의미합니다. 그리고 동그라미의 크기는 매출액을 뜻하지요. STAR사업에 많은 사업들이 매핑된다고 단순히 좋아할 게 아니라, 사업의 규모를 함께 고려해야 합니다. 동그라미 크기가 작은 것들만 STAR에 모여 있다면 문제겠죠. 또한, DOG사업에 속한 사업이라 해도 그 규모가 상당히 크다면(즉 동그라미가 상당히 크다면), 한번에 사업을 잘라버리는 방법보다는 선택적으로 정리하는 방법이 좋을 겁니다.

지금까지 설명한 'BCG Matirx 옳게 그리는 방법'을 요약하면 다음과 같습니다. 꼭 기억해 두기 바랍니다.

1. 가로축은 RMS(상대적 시장점유율)로 한다.

2. 가로축의 가운데 점은 RMS가 1.0인 점으로 한다.

3. 가로축은 RMS의 로그 스케일로 그린다.

4. 세로축은 '미래시장성장률'로 한다.

5. 세로축의 가운데 점은 업의 특성에 따라 결정한다.

6. 사업의 규모를 동그라미의 크기로 표현한다.

우리가 자주 사용하는 기법일수록 기본을 잘 알아둘 필요가 있습니다. 그런 의미에서 BCG Matrix를 올바르게 그리는 법을 알아봤습니다. 물론 잘 그리는 것보다 시사점을 잘 찾는 것이 더 중요함을 잊지 마십시오. 의사결정에 BCG Matrix를 올바르게 활용하기 바랍니다.

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

신입사원 12계명

유정식 — Tue, 09 Feb 2010 09:00:00 +0900

요새 많은 기업들이 신입사원들을 교육 중일 겁니다. 벌써 현업 부서 배치가 완료된 기업도 있겠군요. 신입사원 본인에게나, 신입사원을 받는 부서원들에게 요즘은 설레이고 기대에 찬 시기가 아닐까 생각되네요.

제 나름의 생각이지만, 사회에 첫발을 내딛는 신입사원들이 훌륭한 조직 구성원으로 자리잡고 성장하는 데에 도움이 될 만한 12가지 사항을 간단하게 정리해 봤습니다. 트위터에 '모둠 트윗'의 형태로 올린 것들을 모았지요.

신입사원 여러분, 파이팅하시기 바랍니다!

(할 수 있습니다!)

01. 출근 첫날, 동료 직원들의 이름과 호칭을 외우라. 조직의 일원이 되기 위한 첫 번째 의무이다. 동료의 이름과 호칭을 분명하게 부르는 신입사원은 깊은 인상을 남길 수 있다.

02. 제일 먼저 출근하라. 신입사원이 칭찬 받을 수 있는 가장 간단한 방법이다. 아침에 듣는 칭찬 한 마디에 당신의 인생이 달라질 수 있지 않을까?

03. 옷차림에 신경 써라. 튀지 말고 동료들의 드레스 코드에 자신의 옷차림을 맞추라. 겉모양의 일치는 '나도 이제 한 가족'임을 나타낼 수 있는 가장 손쉬운 방법이다.

04. Self-Organizing(자기조직화) 역량을 갖추라. 상급자가 자신을 가르쳐 줄 거라 기대하지 말고, 그들의 무심함에 불만을 갖지 말라. 신입사원의 첫 1년은 자기조직화를 위한 시간으로 삼아라.

05. 월급의 10%는 자기계발에 무조건 투자하라. 책을 사도 좋고, 견문을 위한 여행도 좋다. 10%의 돈을 아까워 한다면, 잠재력의 90%는 영원히 수면 아래에 잠겨 있을 것이다.

06. 필기구를 몸에 지니고 항상 메모하라. 가르쳐 준 것을 친절하게 다시 가르쳐 주는 사람은 별로 없다. 메모는 '비기너(beginner)'의 겸손과 열정을 동시에 보여주는 최고의 방법이다.

07. 말하기 전에 생각하라. 자신의 말이 논리적이고 납득할 만한지 점검하라. 열정이 앞서 생각 없는 말을 누차 내뱉으면 '미숙한 사람'으로 스스로를 고정시킬 뿐이다.

08. 마감을 엄수하라. 약속한 마감시간까지는 무슨 일이 있어도 완수하라. 어려운 업무라면 중도에 도움을 청하라. 마감시간 입박해서야 시간이 부족했다는 변명을 하지 말라. 신입사원이라고 봐주리란 생각도 금물이다.

09. 허드렛일에 불만을 가지지 말라. '이런 거나 하려고 왔나?'란 생각을 버려라. 신입사원의 역량으로는 허드렛일이 최고의 업무라고 긍정적으로 생각하라. 조급하게 생각 말고 조금씩 역량을 확장하면 된다.

10. 입사 3개월 안에 능력 발휘의 기회를 찾아라. "이 일은 제가 해보겠습니다"라고 먼저 이야기하라. 그리고 그 일을 멋지게 완수하라.

11. 동료 직원들의 불만에 동조하지 말라. 그냥 듣기만 하라. 맞장구치는 신입사원을 누가 곱게 볼까? 많은 눈이 자신을 향해 있음을 잊지 말라.

12. 개인 용무를 절제하라. 최초 3개월은 조직의 일원임을 증명하는 신고식 기간이다. 사적인 전화를 자제하고 개인물품으로 책상을 어지럽히지 말라. 누차 강조하건대, 많은 눈이 당신을 지켜보고 있다.

(혹시 SKT 쪽에서 들어오셨나요? 갑자기 트래픽이 증가해서요.)

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

사장님, 나빠요!

유정식 — Mon, 08 Feb 2010 09:00:00 +0900

모 회사의 직원들은 사장에 대한 불만이 매우 컸습니다. 도무지 대화가 안 된다는 불만이었죠. 사장은 자기가 직원들과 자주 대화하고 있다며 자랑스레 말을 하곤 했지만, 직원들의 생각은 판이하게 달랐습니다. CEO는 자신의 생각과 조금이라도 다른 의견이 개진될라치면, 그게 근거가 있든 없든 앞뒤 가리지 않고 소리부터 질러댔습니다. 한번의 실수 때문에 사장에게 붙들려 몇 시간이고 고성의 훈화 말씀을 들어야 하니 직원들로서는 고역이 따로 없었지요.

직원들은 자연히 방어적인 자세를 보였습니다. 웬만해서는 사장 앞에서 말을 꺼내지 않았죠. '꺼내 봤자깨지기만 할 테니 입 다물고 고개나 끄덕거리자, 그게 만사 편하다' 는 생각이었습니다. 회의가 2시간 걸렸다면 직원들의 발언 시간은 10분도 채 되지 않았습니다. 일방통행이었지만 2시간이나 대화(?)를 했으니 사장은 얼마나 스스로를 대견해 했을까 싶습니다. 직원들이 오래 전 마음의 문을 닫은 사실을 알기나 하는지 안타까웠죠.

사장님의 차?

사장은 자기가 직원들을 심하게 몰아세우는 것을 잘 안다고 말했습니다. 그리고는 '그래도 뒤끝이 없다'고 자랑스레 말을 이었습니다. 성격이 호탕해서 그렇다나요? 아마도 여러분 주변엔 이렇게 말하는 자들이 주변에 꽤 있을 겁니다.

헌데, 이런 생각이 듭니다. '자기에게 남은 뒤끝이야 없겠지만 상대방의 가슴에 남은 뒤끝은 왜 모른 채 하지?'란 생각입니다. 본인은 스트레스를 개운하게 풀었을지 모르지만 상대방이 느낄 엄청난 스트레스를 모르는(아니면 모른 채 하는) 그들입니다. 성격이 호탕한 것을 자랑할 것이 아니라, 자신의 성격에 문제가 있는지 걱정해야 하지 않을까요?

또 다른 회사의 사장은 직원들에게 불만이 있었습니다. 그것도 아주 상당한 수준의 불만이었죠. 그의 눈에는 직원 대부분이 편하게 놀면서 높은 임금을 받는 것 같아 보였습니다. 많은 CEO들이 직원 역량에 만족하지 않는 경우가 많지만, 그는 너무하다 싶을 정도였습니다. 공공연히 “일 못하는 직원들은 모조리 월급을 깎아야 해.” 라는 소리를 외치고 다닐 정도였습니다.

직원들의 연봉이 확실히 높았습니다. 직급에 따라 편차는 있지만 제조업 평균에 비해 1.5배 정도 높은 수준이었죠. 그러나 그 업계에 있는 종사자들이 그 정도의 연봉을 받았기에 특별할 정도는 아니었습니다.

그러나 그는 직원들의 연봉을 대폭 삭감해야 한다고 주장했습니다. 보통의 수준이라고 간주되는 B등급(S-A-B-C-D등급 체계에서)의 직원들조차 기본급 인상은 없어야 하며, C등급과 D등급 직원들은 기본급을 깎아야 한다고 목소리를 높였습니다.

그렇게 되면 무려 70%나 되는 직원들이 기본급이 동결되거나 깎이는 사태가 발생하게 된다고 경고해도 들으려 하지 않았지요. 30%의 직원들만 챙기겠다는 말인데 그들만 데리고 어떻게 업무를 할 수 있겠냐고 물으면, 그렇게 강력하게 밀어붙여야 직원들이 정신을 차릴 거고 능력 안 되는 직원들은 제 발로 회사를 나갈 것이 아니나, 며 반문했습니다.

'기본급은 회사의 안정적인 운영과 직원 개인의 안정적인 생활을 위해 그렇게 확 바꾸면 안 된다', '직원들이 납득하는 수준에서 천천히 조정해야지 무리가 없다', '조직 사기가 떨어지면 회사가 자칫 어려워질 수도 있다', 등등의 충고도 그의 귀에는 들리지 않는 모양이었습니다. 이대로 직원들의 임금을 지불하다가 보면 매출액보다 직원들의 임금이 많아지는 사태가 발생한다는, 출처 없는 근거를 가지고 반론들을 일축했습니다.

설령 직원들의 역량이 기대에 미치지 못한다고 해도, 사장의 이 같은 의도에 동의할 직원들은 거의 없을 겁니다. 믿고 따르기는커녕 무조건적인 반목으로 CEO와 회사를 대하게 될 겁니다. 사장은 먼저 본인이 경영의 책임을 다하는지 반문해야 하지 않을까요?

인건비 삭감과 같은 단순무지한 방법 말고, 소위 '노는 직원'에게 어떤 일을 주어야 하는지, 직원들의 생산성을 높일 방법은 없는지를 고민해야 하지 않을까요? 예상되는 매출의 감소만 지적하지 말고 지속적인 성장을 위해 회사가 앞으로 무엇을 준비해야 하는지, 무엇으로 먹고 살아야 하는지 비전을 제시해야 하지 않을까요? 그렇지 않으면, 밖에서 돈 벌어 올 생각은 하지 않은 채 식구들만 괴롭히는 가장과 다를 바 없습니다.

자신이 사장이니까 무조건 자신의 말을 따르라고 권위만을 강요하고, 까닭 없이 직원들을 미워하며, 직원들의 역량을 의심하고 믿어 주지 않고, 모든 위험의 책임을 직원에게 돌리려 한다면, 우리를 그를 회사의 어른으로 존중하기 어렵습니다. 그렇지 않습니까?

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

행복에 관한 13가지 짧은 생각

유정식 — Sat, 06 Feb 2010 23:14:38 +0900

행복한 삶은 모든 인간의 바람입니다. '당신은 행복합니까?'란 질문을 던지면 '그래요, 난 행복합니다'라고 시원하게 대답할 사람이 얼마나 될까요? 그렇게 말할 수 있다면 여러분은 진짜 행복한 사람일 겁니다. 오늘 하루, 감기몸살로 앓았더니 행복이란 평상을 유지하는 것임을 새삼 깨달았습니다.

어젯밤 트위터를 통해 행복에 관한 짧은 생각 13개를 올렸습니다. 그것들을 여기에 정리해 봅니다. 이 글을 읽는 여러분들 모두 행복하시길 빕니다.

(발가락이 닮은 가족이 행복의 이유입니다)

01. 돈이 많다고 행복할까? 자립으로 부자가 된 사람은 행복을 위해 돈을 쓰려하지 않는다. 반면, 막대한 유산 상속자는 부유한 상태를 당연하게 여기는 탓에 특별히 행복할 게 없다. 고로, 돈은 행복을 보장하지 않는다.

02. 남들이 8천만원 받는데 나만 1억 받는 상황, 남들은 2억 받는데 나만 1억 5천만원 받는 상황. 많은 사람들이 전자를 선택한다. 전부는 아닐지라도 행복은 남들과의 비교에 영향을 받는다.

03. "당신은 행복하십니까?"...이런 질문을 던질 때 당신은 복잡하고 야릇한 감정이 된다. 행복이란 과연 실체가 있는 걸까? 행복지수 같은 숫자로 나타낼 수 있는 감정인가?

04. "엄청난 만족의 상태는 순간일 뿐이다. 인생 전체가 황홀할 수는 없다"(존 스튜어트 밀)... 인생 전체가 황홀하려면 우리는 약에 기댈 수 밖에.

05. 행복이란, 특정한 시기에 느끼는 긍정적인 삶의 감정이다. 그 이상도, 그 이하도 아니다. 행복이란 화려하지 않은 평범함 속에 있다.

06. '행복해지는 법'을 알려주는 책들이 무수히 많이 쏟아지는 것은 그런 책에서 이야기하는 방법으로는 절대 행복해지지 않는다는 증거다. 행복은 자신이 스스로 찾아야 한다.

07. 은퇴 후 걷잡을 수 없이 많은 자유시간에 대비하라. 그 시간을 가치 있는 일로 채우지 못하면, 당신은 자유롭지만 절대 행복하지는 않을 테니까. 불행은 가치로 채워지지 않는 자유로부터 나온다.

08. 자신에게 베풀 때는 청교도적인 마음의 짐을 벗어라. 우리는 좋은 음식을 먹을 때 살찔 것을 걱정하고, 좋은 곳을 여행할 때 집에 두고온 과제를 염려한다. 스스로 만든 계율에 옥매이지 않아야 조금은 행복해진다.

09. 사는 내내 축제라면 당신은 행복할까? 행복이 아니라 차라리 지옥이리라. 결핍이 없다면 행복을 느끼지 못한다. 결핍은 행복의 필요조건이다.

10. 성공한 사람들의 자서전을 읽지 마라. 읽더라도 감동하지 마라. 감동하더라도 따라하지 마라. 그들은 기쁨의 순간을 극대화하고 고통의 순간을 예찬하여 표현한다. 못된 마음과 행동을 슬쩍 감추고 눈 감아 버린다.

11. 우리는 미래를 상상할 때 낙관적으로 생각하는 경향이 있다. 그러나 어떤가? 당신이 과거에 상상한 현재와 실제의 현재를 비교해 보라. 아마도 대개 낙담하리라. 지나친 낙관주의는 행복을 갉아 먹는다.

12. "나는 죽는 것이 두렵지 않다. 다만 그런 일이 벌어질 때 그 자리에 있고 싶지 않을 뿐이다"(우디 앨런)...죽음이 없다면 우리는 행복을 논할 필요가 없을런지도.

13. "성공이 행복의 열쇠가 아니다. 행복이 성공의 열쇠이다"(알버트 슈바이처)...행복을 느낄 때마다 '난 성공했다'라고 외쳐보면 어떨까? 외칠 때마다 행복해지지 않을까?

(*참고도서 : '진정한 행복', '행복에 걸려 비틀거리다', 'How to be happy")

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

우리회사에 부장님들이 너무 많아요

유정식 — Fri, 05 Feb 2010 09:00:00 +0900

모 회사에 방문하니 직급관리에 문제가 있다면서 저에게 처음 꺼낸 말이 "우리 회사에 부장들이 너무 많다"는 소리였습니다. 사실을 알고 보니 그럴 만도 했습니다. 차장을 승진시켜 주긴 해야겠고 그렇다고 부장으로 올려주면 임금관리에 부담이 되고 해서 궁여지책으로 짜낸 방법이 '호칭만 부장'이었습니다. 또한 부장에서 임원이 되지 못하고 오래 머무는 사람들에게는 호칭을 어떻게 줘야하는지 모르겠다고 토로하더군요. 그래서 부장이라고 불리는 사람이 40%에 육박하는 이상한 직급체계가 됐습니다.

이처럼 회사의 업력이 20년 정도 되면 직급관리에 문제가 발생합니다. 바로 '고직급화'죠. 승진관리를 엄격하게 하지 않고 연한만 차면 승진시키는 관행이 있다면 고직급화로 이어지는 속도가 빨라지죠.

그렇다면, 우리 회사의 직급별 인력 분포가 과연 건전한지 하나의 지표로 나타낼 수 없을까요? 고직급화 지수를 활용하여 회사의 고령화 혹은 고직급화 여부를 미리 관리하면 어떨까요? 여러분의 회사가 사원-대리-과장-차장-부장의 직급구조를 가지고 있다면, (사원비율)*1 + (대리비율)*2 + (과장비율)*3 + (차장비율)*4 + (부장비율)*5 를 계산해 보기 바랍니다.

이 값을 ‘고직급화 지수’라고 부르기로 합니다. 극단적으로 사원으로만 이루어졌다면 고직급화 지수는 1이며, 부장으로만 이루어졌다면 5가 되겠죠. 물론 회사의 직급 단계가 이와 다르다면(예를 들어, 부장-과장-사원이라면) 고직급화 지수의 최대값은 달라집니다.

이렇게 해서 만들어진 고직급화 지수를 과거 5년부터 지금까지 어떻게 변해왔는지 그래프를 그려 보세요. 전사적으로 해보고, 사업부별로도 해보십시오. 만일 그 값이 오르고 있거나 그래프의 기울기가 심하다면, 고직급화가 진행되고 있다는 신호로 판단해야 합니다.

고직급화 지수를 만들면 사업부별로 대비해 보거나 동종업체와 비교해 보기가 용이합니다. 다만, 한 가지를 유의해야 합니다. A사와 B사의 고직급화 지수가 같다고 해서 두 회사가 반드시 똑 같은 인력구조를 가지고 있다고 볼 수는 없기 때문입니다. A사의 직급별 인력 비율이 (10-20-30-20-20)이고, B사가 (10-10-30-20-24) 라면 고직급화 지수는 똑같이 3.2가 나옵니다.

따라서 동종업체(혹은 사업부별로)와 고직급화 수준을 비교할 때는 고직급화 지수와 겸하여 고직급자의 인력비율 자체를 비교해야 하죠. B사의 과장 이상 비율은 74%로서 A사의 70%보다 크므로 고직급화가 상대적으로 더 진행됐다고 판단하면 됩니다.

고직급화 지수가 얼마가 나와야 적정한 값인지 물어오는 고객이 있는데, 모든 기업에 공통적으로 적용할 수 있는 최적의 값은 없습니다. 그 회사가 어떤 사업구조를 가지고 있는지에 따라 그 값이 달라지기 때문이죠. 프로젝트 방식의 사업구조를 갖는 회사는 그렇지 않은 회사에 비해 고직급화 지수가 높으며, 일반적으로 서비스업이 제조업보다 더 높은 값을 가지는 경향이 있긴 하나, 일반화하기엔 무리가 있습니다.

띠라서, 다른 회사와의 비교만을 위해 고직급화 지수를 사용하는 것보다, 우리 조직의 고직급화가 어떤 추세대로 진행될는지, 그 속도는 어느 정도가 될는지를 살펴보기 위한 도구로 활용하기 바랍니다. 고직급화 지수가 현재의 고직급화 문제를 일시에 해결해 줄 순 없겠지만, 미리미리 대비할 시간을 버는 데 도움이 될 겁니다.

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

2010년 1월, 나는 이런 책을 읽었다

유정식 — Wed, 03 Feb 2010 22:42:08 +0900

2010년 1월에 제가 읽은 책은 모두 4권입니다. 한 달에 8~10권을 읽어 왔는데, 2010년의 첫달엔 상당히 저조한 독서량입니다. 아이폰 앱이다, 뭐다 해서 몸과 마음이 좀 분주한 탓도 있었지만, 다독보다는 정독에 무게를 둔 까닭입니다.

그래도 이번 달에 읽은 4권의 책은 가히 2010년 올해의 책에 선정될 만한 책들이라고 해도 과언이 아닐 만큼, 질 좋은 독서를 누릴 수 있었습니다.

여러분에게도 일독을 권하는 책들입니다

논증의 탄생 : 원래 이 책은 작년부터 계속 읽어 온 책입니다. 내용이 어려워서 늦게 완독한 게 아니라 그만큼 보고 또 볼 가치가 있어서 이제야 다 읽었지요. 글쓰기와 논증에 약하다고 생각이 들면 이 책을 반드시 읽어 보기 바랍니다. 아주 친절하게 쓰여져서 쉽게 논증의 원리를 습득할 수 있습니다. 강추!

이기는 결정 : 의사결정의 방법과 과정을 친절하게 서술한 책으로서 실용적 가치가 높습니다. 의사결정 과정에서 빠지기 쉬운 오류를 어떻게 이겨내는지, 현명하게 대안을 선택하는 방법 등을 찬찬히 읽다보면 지금까지의 의사결정이 너무나 주먹구구식이었음을 깨닫게 됩니다. 강추!

공간의 힘 : 세계는 평평하지 않고, '매우 울퉁불퉁함'을 주장하는 책. 세계화의 혜택은 세계의 중심부(북미, 유럽, 일본, 한국 등)이 이야기입니다. 세계의 주변부 사람들은 평생 자기가 태어난 곳을 벗어나지 못한 채 가난과 무지가 대물림됨을 강조합니다. 어디에서 태어났느냐가 그사람의 운명을 결정짓는다는, 공간의 힘! 강추!

지하철과 코코넛 : 불확실성을 이겨내기 위해 예측을 쏟아내지 말고, 불확실성을 있는 그대로 받아들이는 것이 현명한 태도임을 강력하게 주장하는 책. 통제감의 착각에서 벗어나야 옳은 의사결정을 내릴 수 있으며 '복'을 누릴 수 있다고도 말합니다. 제가 시나리오 플래닝에서 주장하는 바를 이 책이 상세한 근거로 증명해 주어서 읽는 동안 아주 즐거웠지요. 여러분에게도 강력하게 추천합니다.

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!

당신의 회사는 황소개구리입니까?

유정식 — Wed, 03 Feb 2010 09:09:30 +0900

미국 동부가 고향인 황소개구리는 1970년대 초반에 식용으로 쓰기 위해 우리나라에 수입됐습니다. 그러나 개구리 판매가 변변치 않자 1990년대 초부터 산과 호수 등 자연생태계에 무분별하게 버려졌지요. 그래서 전국의 저수지는 황소개구리의 천지가 됐습니다.

이렇게 버려진 황소개구리는 한 번에 1만개 이상의 알을 낳는 엄청난 번식력과 뱀까지 잡아 먹는 포식능력을 가지고 있어서 토종 생태계를 급격히 위협하기 시작했습니다. 알다시피 개구리는 보통 뱀이나 물새가 천적인데, 길이 60cm에 1kg이 넘는 황소개구리는 천적들이 감히 공격하기 어려운 존재였습니다.

(업혀있는 개구리는 새끼가 아니라 일반개구리)

황소개구리 창궐이 심각한 환경문제로 대두되자, 학생들이 황소개구리를 잡아오면 봉사 점수를 준다든지, 실업대책으로 황소개구리 잡기를 위한 공공근로사업을 벌인다든지, 환경부가 정부과천청사 앞에서 황소개구리 시식회를 연다든지 등 황소개구리 박멸에 열을 올렸습니다.

그랬던 황소개구리가 요즘에는 거의 사라졌습니다. 무엇 때문일까요? 황소개구리 퇴치 운동이 효과를 발휘한 걸까요? 파충류 전문가인 심재한 박사는 황소개구리의 근친교배로 인해 열성유전자가 확산됐기 때문이라고 지적했습니다.

이에 3명의 과학자가 연구를 진행했지요. 그들은 황소개구리의 서식지가 고립됐기 때문에 근친교배가 늘었다고 설명합니다. 각종 저수지 준설 공사, 하수도 정비 공사, 생태공원 조성 등 때문에 서식지가 격리됐던 거죠.

이 같은 지역적 격리는 황소개구리에게 근친교배가 지속적으로 일어날 수밖에 없는 환경을 제공했습니다. 심재한 박사는 격리된 서식지에서 유독 기형 개구리가 많이 발견되는 현상이 발견된다고 말하면서, 황소개구리의 급감은 과잉번식에 의한 근친교배 때문에 유전적으로 환경 적응력이 떨어진 것이 주요한 이유 중 하나라고 지적합니다.

동물원에서도 근친교배의 위험을 쉽게 찾을 수 있습니다. 동물원에서는 개체 수를 늘리고 후대를 잇기 위해 어쩔 수 없이 근친간의 교배가 이루어집니다. 하지만 성공률은 그리 높지 않습니다. 서울 대공원에 사는 9살 난 암컷 호랑이는 99년부터 한 어미에서 태어난 오빠와 남동생과의 근친교배를 통해 모두 9마리의 새끼를 낳았는데, 그 중 5마리가 폐사했다고 합니다.

또한, 국내 13개 동물원에서 사육되고 있는 호랑이 중 절반이 근친교배에 의해 태어났는데, 그것들 중 25%는 백내장, 사시, 신경이상 등과 같은 유전질환을 심하게 앓고 있습니다.

과학에서 경고하는 근친교배의 위험성은 기업에 고스란히 대입됩니다. 소위 순혈주의에 입각한 조직 운영이 기업에서의 근친교배에 해당합니다. 속된 말로 '자기네끼리 다 해먹는' 조직에서는 갈등이 적어서 무슨 일이든 합의가 잘 이루어지죠. 직원들끼리 의기투합도 잘 됩니다. 그래서 겉으로는 안 그런 척 하지만 '출신성분 따지기', '자기 사람 챙기기', '경력사원 배척하기' 등이 암암리에 만연됩니다.

이것을 '우리 회사는 참 효율적으로 운영된다'라고 잘못 이해하면 곤란합니다. 잘못된 의사결정이라 해도 합의와 화합이라는 탈을 쓰면 훌륭한 의사결정으로 둔갑합니다. 박수치고 '으쌰으쌰'하면 잘 될 줄 압니다. 그러나 시장은 냉정합니다. 합의와 화합을 했다고 해서 성공을 보장하지는 못합니다. 최악의 의사결정은 대개 갈등이 적은 회사에서 나옵니다.

다양성을 상실한 채 '자기 사랑'에 열중하다보면 환경 적응력이 떨어져 황소개구리처럼 순식간에 절멸할지도 모릅니다. 여러분의 회사는 어떻습니까?

(* 참고도서 : 경영, 과학에게 길을 묻다, 유정식)

이 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. 여기를 클릭!