제레미의 TV 2.0 이야기..

도돌런처, 페이스북홈. 런처 경쟁의 진짜 이유

제레미 jeremy68 — Sun, 14 Apr 2013 23:46:18 +0900

네이버 도돌런처, 페이스북 홈은 온라인의 지배적 포털이 펼치는 전략 치고는 웬지 판이 작아보인다.

폰 꾸미기 시장에 뛰어든 포털 이라는 비아냥도 있고, 모바일 주도권을 장악하기 위한 현실적 전략 이라는 평가도 있다.

동시다발적으로 일어나는 런처 경쟁은 모바일 시장의 전략적 쇠퇴기에 일어나고 있다.

모바일의 네트워크나 콘텐츠 이용량이 60% 이상을 육박하고 있지만 이용자들은 5개이내의 앱을 이용하는 등 소비 행태는 쏠림 현상이 크고 모바일 웹과 앱으로 양분되는 콘텐츠 이용 공간은 하이퍼 링크가 끊어져 비즈니스 모델을 만들어 내는데 제약이 많다.

모바일 창의 크기가 작고 멀티 태스킹도 용이하지 않아 광고 몰입도는 낮다. 이로인해 PC 기반의 포털이 모바일의 제왕이 되는데 수익의 크기가 스마트폰 확산 속도와 비례하지 않는다.

결국 런처 경쟁은 스마트폰의 첫 페이지 장악 경쟁이자 이용자들의 분산된 앱 소비 경향을 특정 서비스 중심으로 모아보려는 전략이다.

도돌런처는 포털로서 자사 앱들을 종합 선물세트로 모아 놓고, 페이스북홈은 이용자들의 뉴스피드와 메신저 서비스들을 묶어 커버피드와 쳇 헤드로 포장했다.

네이버, 카카오톡, 페이스북 등 기존 포털이나 신흥 모바일 강자들의 런처 경쟁은 자사의 충성도 높은 이용자들의 중독적인 방문을 담보로 펼쳐지는 전략이다.

페이스북은 10억명이 넘는 이용자를 가지고 있어 20% 이용자만 움직여도 그 힘을 무시할 수 없다. 하지만 성공 여부는 미지수다. 가장 큰 걸림돌은 이용자들의 수동적 태도이다. 구지 런처를 설치하지 않더라도 스마트폰에 설치된 앱을 열어도 된다면 몇단계를 줄여주는 수준의 사소한 편리함에 눈길을 줄것인지 두고볼 일이다.

하지만 당분간 런처 경쟁은 치열할 것이다. 스마트폰 첫 페이지 장악 경쟁에 사활이 걸렸기 때문이고 소수의 장르 앱으로 집중되는 스마트폰 이용자 동선을 분산시켜야 하는 사업자들의 속내가 담겨져 있기 때문이다.

제조사들이나 텔코들도 다양한 대응을 준비할것이다. 소위 “프리로드(pre-load)” 를 통해 스마트폰에 자사 중심의 앱이나 제휴 앱들을 필수로 설치하여 판매하던 행태에도 제동이 걸리게 되었다.

지워 지지도 않는 이 앱들이 이용자들에게 불편을 초래했고 제조사가 만든 런처는 이 앱들을 다시 편집하여 깔끔하게 정리해주는 기능들을 제공하고 있다. 여기에 포털의 런처나 중소형 런처들이 등장하여 스마트폰 콘텐츠 입구가 혼돈스러운 경쟁 판이 되고 있다.

스마트폰 공간은 앱들이 살아남기 위해 치열한 마케팅을 펼치지만 PC 웹과는 달리 다양성을 허락하지 않고 있다. 이용자들도 새로운 앱의 설치에 인색하고 앱 활성화 수준도 50%를 넘지 못하는게 현실이다.

이런 점에서 런처 경쟁은 앱 마케팅에 새로운 틀을 제공해줄 수도 있다. 앱들이 연합하여 재미있는 런처들이 탄생할 수도 있을 것이고 광고 비즈니스 모델이 결합된 ‘고객 혜택형’ 런처들도 만들어질 수 있다.

런처 경쟁은 성장의 초입에 나온 전략이 아니라 성숙의 꼭지에 펼쳐진 전략이다.

런처 경쟁이 이용자들의 앱 사용성을 변화시켜 모바일 주도권에 지각 변동을 가져올 수 있을것인가? 통합하려는 사업자들과 분산이 되어도 그리 불편하지 않는 이용자들의 평온한 이용 동선에 균형이 깨질 수 있을지 두고볼 일이다.

넷플릭스-훌루 제휴! 2013년 Second Screen 경쟁의 서막

제레미 jeremy68 — Sun, 27 Jan 2013 23:26:26 +0900

(N-Screen 경쟁의 한가운데에 깊숙히 빠져있다 보니 블로그를 소홀히 하였다. 아마도 앞으로..

현장에서 실전 해법으로 블로그의 독자들을 만나기를 기대하며 게으름의 변명을 늘어놓아 본다)

N-Screen 은 이제 새로울 것이 없는 용어가 되었다. N개의 디바이스를 통해 영상 서비스가 제공되고 디바이스간 연계는 이제 흔한 서비스가 되고 있다.

PC 와 모바일은 생산성 도구와 커뮤니케이션 도구라는 점에서 각기 다른 특성을 가진다. 엔터테인먼트 콘텐츠를 즐길 수 있다는 점에서 공통 분모를 가지고 있지만 PC와 모바일은 N-Screen 생태계 안에서 연계점은 부족하다.

오히려 영상 콘텐츠를 즐길 수 있는 극단 지점에 모바일과 TV가 놓여있다. TV는 고정형 단말이고 모바일은 이동형 이란 점에서 하나의 선으로 이으면 마이너스와 플러스 영역에 놓여있다.

하지만 PC와 모바일과는 달리 극단에 놓인 2개의 단말은 상호 보완적 역할이 가능하다. 이런 의미에서 작년 부터 Second Screen 이 급부상하였다.

애플의 Air-Play 등장 이후 모바일의 영상이 쉽게 TV로 옮겨지고 구글TV에 유투브는 모바일에 저장된 구글 계정과 연동하여 클라우드 기반으로 버튼 한번이면 TV스크린 속으로 모바일의 영상을 던질 수 있게 되었다.

이번 2013년 CES에서 메인 주제는 아니었지만 라스베가스의 작은 호텔에서는 넷플릭스의 Super HD 기술 시연과 3D 스트리밍 서비스가 선보였다고 한다. OTT 동영상 서비스가 3D 라니..

그런데 이와 함께 DIAL (DIscovery And Launch) 라는 기술 프로토콜에 관한 내용도 함께 전해졌다. DIAL 는 소위 OPEN Second Screen Protocol 로 유투브와 넷플릭스가 주도하고 있다.

(모바일과 TV의 앱들이 동일 네트워크 안에서 자동으로 인식되고 앱과 콘텐츠를 론치하는 의미에서 DIAL 이다)

이 기술 규격은 모바일과 태블릿 단말의 미디어 앱과 TV(스마트TV 포함) , 블루레이, 셋톱박스 등의 앱이 호환하는 기술 규격과 서비스 방법에 대한 규칙을 담고 있다. 자세한 내용은 밝혀지지 않고 있는데 넷플릭스이 제공하는 플레이스테이션3 앱과 TV 의 Second Screen 연동 시연에서 보면 서비스 모습이 구글TV 와 연동되는 유투브 앱과 매우 흡사함을 알 수 있다. (Seoond Screen 버튼의 위치와 구동 방법)

앱간의 호환은 네트워크 프로토콜의 하나인 Universal Plug and Play (UPnP) 기술을 활용한다.

넷플릭스와 유투브의 연대는 안드로이드 단말에 국한하여 추진되고 있고 BBC, 훌루등이 참여할 것으로 예측된다.

이러한 움직임은 애플의 Air-Play에 대응한 안드로이드 진영의 연대로 보여진다.

이용자 입장에서 보면 미디업 앱들을 유사한 사용성으로 Second Screen 서비스를 이용할 수 있어 이보다 좋은일이 없다.

또 한편에서는 가전사들에게 매우 이득이다. 스마트TV를 생산하는 삼성, LG 등은 미디어 진영에서 스스로 이 문제를 풀어주니 금상첨화가 아닐 수 없다.

미국의 이러한 움직임은 스마트 TV 와 OTT 셋톱박스 등 TV의 스마트화가 급속도로 촉진되고 있음을 반증하는 것이다. 표면상으로는 구글TV의 주도력이 높게 보이지만 넷플릭스의 제휴로 미국 시장에선 빅플랫폼의 힘을 얻게 되어 큰 영향력을 보일 수 있다.

디바이스의 확산에 기반하여 동일한 사용성의 기술 규격이 모바일과 TV 의 패키징을 연쇄적으로 일으키는 네트워크 효과가 일어난다면 TV의 변화 속도는 더욱 빨라질 것이다.

TV시장의 변화가 가전사가 만들어내는 스마트TV의 확산만을 의미하는 것이 아니다. 스마트TV의 가장 큰 단점은 하드웨어의 파편화이다. 스마트TV가 많일 팔려도 동일한 서비스 품질을 보이기 어렵다는 이 단점으로 ‘플랫폼 파워’를 가지기 어렵다.

오히려 OTT 셋톱박스 등 새로운 시장의 성장 가능성이 매우 크다. 그것이 구글TV를 탑재한 셋톱박스이던, 안드로이드 OS로 만든 다양한 셋톱박스 이던 이 시장이 열릴 가능성도 더 커지고 있다.

넷플릭스TV, 훌루TV 가 나올 수도 있다는 예측을 해본다.

Second Screen은 이미 대중화된 스마트폰 시장의 성장을 후방 지원으로 이용자가 손쉽게 이용할 수 있는 환경이 된다면 디지털 학습 장벽이 낮아지고 TV와의 연동성을 자극하여 다양한 OTT 셋톱박스의 출현을 가능케 할것이다. TV시장의 지형 변화는 불가피하다.

N-Screen의 ‘N’은 디바이스의 갯수이다. 디바이스간 연계 이용은 결국 그 디바이스가 속한 산업의 변화를 촉진한다. 2013년 Second Screen 경쟁이 강하게 불고 있다. 그 바람이 한국 시장에 어떤 영향을 미칠까? 경쟁은 치밀하게 준비하는 자에게 해법을 줄것이다.

[이색 토론 초대] 한국의 N-Screen 미디어 성공 해법은 무엇인가?

제레미 jeremy68 — Wed, 12 Dec 2012 22:45:14 +0900

N-Screen 이란 용어가 일반화된지는 3년정도 흘렀다. N개의 디바이스의 윈도우에서 영상을 시청하고 여기에 소셜을 가미하여 시청 환경을 혁신적으로 변화시킨다는 개념의 <N-Screen>은 어느덧 올드한 용어가 되어가고 있다.

3년 동안 무엇이 변화했는가? 스마트폰은 LTE라는 기술 용어를 일반적 브랜드로 인식할 정도로 대세가 되었다. 스마트폰으로 방송과 VOD를 이용하는 빈도는 PC를 앞지르고 있다. 스마트폰과 PC 그리고 TV를 오고가며 동기화된 이용 빈도도 기술 지식 없이도 가능하게 되었다. 아울러 유투브의 힘은 더욱 막강해서 이용자가 생산해내는 콘텐츠 이외에 소위 프리미엄 콘텐츠 진영 스스로 유투브를 껴안기 시작함으로써 블랙홀 처럼 콘텐츠를 빨아드려 거대한 '콘텐츠 성' 이 되어가고 있다.

그러나 스마트폰이 대중화 되었지만 이용자들은 SNS와 게임을 중심으로 영상이나 정보성 앱들만을 소비하는 콘텐츠 이용의 ‘편식 현상’ 이 커지고 있다. 반면 스마트폰의 하드웨어 진보는 거듭되어 영상을 시청하면서 동시에 SNS를 보내는 등의 ‘크로스 미디어’ 이용 경향을 자극하고 있다.

이와 같이 3년동안 IT 환경의 변화는 N-Screen의 발전에 긍정적인 면도 있지만 위기를 자극하는 모멘텀을 안겨주었다.

3년 동안 N-Screen 동영상 서비스는 기존 미디어 지형에 존재하는 모든 사업자들이 진출하는 춘추전국 시대를 맞이하고 있다.

최초 리더 격인 티빙에 이어 지상파의 푹과 최근에는 통신회사들의 LTE 번들용 서비스로 BTV모바일, 올레TV나우 등이 뒤를 잇고 있다. 그렇다면 이들의 성적표는 어떠한가?

언론들은 N-Screen 사업자들의 성적표를 기존 미디어 질서인 ‘가입자 숫자’로 따지기를 좋아한다. 그러나 최근 통신회사들이 LTE 가입자들에게 6개월 무료 또는 대리점 대납을 통한 실질적인 무료 제공이 일반화 되면서 가입자 숫자 경쟁이 버블링 되고 있는 현실이다.

N-Screen 동영상 서비스들을 기존의 미디어 질서 안에서 바라보면 플랫폼 진영과 콘텐츠 진영간의 힘겨루기와 통신회사들의 실리적인 콘텐츠 끼워팔기 전략이 어울어진 ‘이전투구’로 밖에 보이지 않는다.

사업자들의 혁신 속도도 그리 빠르지 않아서 차별화가 부족한 서비스들로 콘텐츠 숫자 경쟁과 통신회사가 가진 가장 큰 강점인 투클릭 이내의 간편 결제 정도로 이용자를 가둬두고 있다.

에둘러 쓰고 있지만 N-Screen의 성공 해법은 기존의 미디어 질서 안에 정답이 있지 않다는 것이 필자의 생각이다.

그래서 성공해법에 대한 치열한 고민을 토론으로 이어가고자 한다.

N-Screen 동영상 업계라는 하나의 밥그릇에 ‘녹’을 먹고 사는 열혈 직장인들이 모여 허리띠 풀고 이러한 고민을 함께 나눈다면 경쟁의 ‘장’이 아니라 변화의 시발점이 되지 않을까?

막장토론! 서로가 터놓고 말하지 못했던 경쟁 상황의 치열한 고민들, 결과적으로 이용자들을 변화시킬 혁신 과제들을 이야기로 풀어놓고자 한다.

토론 패널로 참가하는 사람들은 고민의 시간이 남들보다 약간 많은 수준의 실무자들이다. 직장인의 황금 시간인 주말을 헐고 나선다.

티빙, Pooq, 호핀의 담당자들이 한자리에 모여 서로의 의견을 공유한다. 패널과의 토론을 듣는 청중들도 언제든지 토론에 참여하는 양방향 방식으로 진행함으로써 'N-Screen 고민자'들의 애끓은 고충도 모아보고자 한다.

토론의 주제라면,

- 한국형 N-Screen 과 글로벌 N-Screen 의 차이와 로컬의 문제점

- 이용자가 인지하는 N-Screen의 가치와 크로스 미디어 환경 에서의 N-Screen 차별화 전략의 핵심은 무엇?

- 플랫폼 측면에서 N-Screen 동영상 서비스가 변화해야할 포인트는 무엇인가?

- N-Screen 동영상 미디어의 숨어있는 (hidden) 경쟁자는 누구이며 N-Screen 의 진보 로드맵은?

토론에 다루어야할 주제가 있다면 언제든지 코멘트를 주시라!

아래처럼 진행되는 토론회에는 N-Screen 동영상 플랫폼 주제 외에도 전자책, 큐레이션, OS, 클라우드 등 IT를 관통하는 모든 주제가 다루어져 있다.

'통섭'을 원하고 사람 간의 관계에 비즈니스 상생의 해법이 있다고 믿는 분들이라면 이번 기회를 놓치지 말라고 권하고 싶다. 전략을 얻는 것이 아니라 결국 사람을 얻게 될것이고 그것이 비즈니스의 시작이자 저 성장 시대의 작은 자산임을 알게 되는 귀중한 시간이 될 것이다. 주말의 희생이 아깝지 않다.

1. 일정: 2012년 12월 15일(토) 오전 12시 30분~ 18시

2. 장소 : 서울역 SK 남산빌딩 20층

3. 인원 : 140명

http://www.onoffmix.com/event/10777

모바일-온라인 (동영상)서비스에서 <속도>는 왜 중요한가?

제레미 jeremy68 — Sun, 18 Nov 2012 23:04:46 +0900

동영상 버퍼링을 참는 인내심의 한계는 몇초인가? 최근 미국의 한 조사결과에 의하면 버퍼링이 2초가 지나면 그때부터 1초 당 6% 씩 이용자가 이탈하는 것으로 나타났다. 한국의 조사결과는 없지만 초고속 인터넷 보급이 앞선 한국의 실태는 1초 미만으로 나올 가능성이 크다.

컴퓨터의 처리 속도와 메모리의 양은 2년 마다 2배씩 개선되는 무어의 법칙은 이미 고전이되었다. 특히 모바일 분야에서는 그 속도가 모바일 하드웨어의 신제품 구매 주기가 짧아지고 무선 인터넷 네트워크의 속도는 1.5년 만에 LTE의 등장으로 몇배 빨라졌다.

하드웨어와 네트워크의 발전 속도와 어플리케이션이나 서비스의 대응 수준은 비례한다. 그것이 곧 서비스 사업자와 기술자들의 능력이다.

속도를 경쟁 요소로 활용한 사업자들은 통신회사들이다. 지금은 없어진 KT의 메가패스를 기억하는가? 유선 인터넷의 속도 경쟁은 무선 인터넷으로 옮아왔다. LTE의 경쟁에서 속도는 주요한 마케팅 엣지이다. 이용자들은 속도의 향상을 경험한 뒤로는 다시 돌아갈 수 없다. 이용자 경험을 선점함으로써 자사의 서비스나 제품을 우위에 포지셔닝 시키려는 전략이다.

온라인 서비스에서 속도는 어떤 영향을 줄까? 앞서 동영상 버퍼링 속도의 연구결과로는 속도가 느리면 이용자가 이탈할 수 있다는 점이다. 선행적 평가로는 속도가 빠르면 사용량을 증가시킬 수 있다는 점이다. 이것을 일찍이 간파한 사업자는 구글이다.

생생한 구글 이야기를 담은 책 <IN THE PLEX>에 보면 구글은 2007년 검색 결과를 인위적으로 지연시켰을 때 어떤 행동이 일어나는지 사용자 연구를 했고 그 결과 0.1초~0.4초가 나왔다고 한다. 그 정도 시간의 지연도 향후 검색에 장애요소로 될 수 있다는 평가를 했다.

“병적인 조급성이건, 제품의 성공 요인으로 속도가 오랫동안 과소평가 되어 왔다는 매우 정확한 확신이건 간에, 래리 페이지는 처음부터 구글의 서비스라면 그 무엇보다도 더 빨라야 한다고 주장해왔다. 구글 홈페이지가 미니멀리즘을 지향하는 이유도 다 빠른 속도 때문이었다.. (중략)

속도는 기능입니다. 속도는 제품의 기능 만큼이나 사용량을 증가시킬 수 있어요. 정말이지 다들 속도를 평가절하 합니다. 래리는 완전히 정반대이지만요”

(IN THE PLEX 261-262 페이지)

속도에 대한 이들의 집착은 세르게이 브린과 래리페이지의 평소 신념에서 기인한다. 구글에는 페이지의 법칙이 있다고 한다. “18개월 마다 소프트웨어가 두배로 느려진다는 것”

이것은 개발자들이 프로그램에 기능을 덧붙임으로써 속도가 느려질 수 밖에 없는 온라인의 현실을 “구글은 예외가 되어야한다. 우리 소프트웨어는 시간이 갈수록 빨라지게 만들고 싶다”는 절대절명의 철학이다.

기술자가 아닌 기획자의 시선으로 보자면 구글의 이러한 의지는 기술이 뒷받침 되지 않고는 불가능한 것이다.

다시 동영상으로 돌아와 보자. 이번 조사에서 재미있는 결과가 있다. 이용자들은 긴 동영상을 보기 위해서 버퍼링의 수준을 짧은 동영상에 비해 조금 더 많이 참는다. 이것은 아마도 버퍼링 후에 펼쳐질 동영상의 퀄리티에 대한 “보상” 을 긴 영상이 더 해줄것으로 믿는 심리적 영향이 큰것으로 풀이된다.

두번째 차트는 모바일에서의 속도 인내심이 다른 네트워크에 비해 더 길다. 빠른 네트워크 속도에 적응이 될수록 인내심은 짧아지고 신기술 일수록 속도가 다소 느리더라도 참아줄 수 있다는 이용자들의 ‘관용’이 반영될 것일까? (아마도 LTE 속도를 매일 경험한 이용자들이라면 다르게 나타날지도 모르겠다)

결과적으로 빠른 속도를 경험할수록 인내심은 짧아지고 속도를 참아내고 나타날 결과물에 대한 보상이나 기대에 따라 인내심은 길어질 수도 있다는 조사결과가 아닐까?

동영상 업계에서는 속도를 줄이기 위한 몇가지 대표적 노력들이 있다. IPTV는 초기 TV 채널 전환 속도를 줄이기 위해 몇 년간 공을 들여왔고 온라인 동영상 업계는 버퍼링 속도를 줄이거나 영상 시청 도중 랙이 걸리는 현상을 막기 위해 기술진들의 노력이 이어져 왔다. 스마트TV 에서 가장 개선해야할 요소는 어플리케이션 이나 동영상 로딩 속도이다.

과거 엘리베이터의 느린 속도를 더 이상 기술적으로 개선하기 어렵다고 판단하자 UX 측면에서 엘리베이터 안에 거울을 달았더니 이용자들의 체감 속도가 줄어들었다는 것 사례를 동영상 업계에서는 버퍼링 타임에 애니메이션을 가동하여 지루함을 덜어주거나 버퍼링 시간에 짧은 광고를 내보내어 다른 정보로 대체하는 보완책을 강구해왔다.

일반적으로 서비스 업계에서 속도는 “품질” 영역이지 “기능”이 아니다. 서비스의 업그레이드를 위해 모든 스텝들이 달려들어 아이디어를 내지만 속도를 향상시키기 위해서 집단의 힘을 기울이지 못한다. “이런 수많은 기능들을 서비스에 넣으면 속도가 느려진다”는 볼멘 기술자들의 불만은 애써 외면한다.

서비스를 모두 만든 후 속도를 조절한다는 관리 개념에서 ‘속도’를 바라본다면 속도지연의 원인을 알아도 서비스 기능을 버리지 못하기 때문에 결국 속도가 희생되는 서비스의 악순환을 초래한다.

속도를 위한 사업자들의 노력은 야속하지만 이용자들은 알지 못한다. 더 빠른 속도, 이로인한 빠른 서비스 결과물을 원하는 이용자들의 본능은 경쟁과 기술 발전의 산물이다. 이용자들의 다양한 니즈를 담아내려면 서비스는 무거워질 수 밖에 없다. 이런 역설적 환경에서 속도는 이제 숨어있는 경쟁력이다. 앞서 언급한대로 느린속도는 이용자의 이탈로 이어진다. 반대로 빠른 속도는 반복적 방문과 오랜 체류시간와 연동된다. 이제 속도는 최소한 지켜야하는 '품질' 그 이상이다.

소셜TV 2라운드 :(Zeebox) 왜! Second Screen을 장악하려하는가?

제레미 jeremy68 — Sun, 14 Oct 2012 21:49:12 +0900

근래들어 미국 언론에는 ‘Second Screen’ 용어가 자주 등장한다. 영상을 시청하는 단말 자체를 Screen 으로 표현하고 N-Screeen은 이용자들이 기존의 TV 디바이스로만 소비하는 영상을 N개의 단말로 확장하여 소비한다는 트렌드를 의미한다.

Second Screen은 이용자들이 첫번째 또는 메인으로 시청하는 디바이스 다음으로 이용하는 디바이스가 무엇인지에 대한 서비스 밑그림이다.

Second Screen은 이용자이 영상 시청에 몰입하는 수준이 낮아지고 병행 또는 다중의 디바이스 이용이 보편화 되면서 2번째 Screen에 대한 사업자들의 고민이 담겨져 있다.

영상을 시청하는 도중에 SNS를 이용하거나 검색 , 쇼핑을 동시에 즐기는 패턴은 이미 일상화되어 있다. 사업자들은 이러한 이용 패턴을 자사의 서비스 범주안에 묶으려 한다. 그래야만 본체의 수익 구조가 피해받지 않고 유지되기 때문이고 거기에 새로운 수익원 창출이 가능하기 때문이다.

미국 시장에서는 흥미로운 시도들이 이어지고 있다. 특히 미국 시장에서 아이패드를 위시로한 태블릿의 보급 속도가 빠르기 때문에 Second Screen 으로 대세가 되고 있는 단말은 ‘태블릿’이다.

그리고 아이패드의 확산 속도가 비례하여 미디어 사업자들이 이미 태블릿 미디어 App들을 만들어 내면서 Second Screen 경쟁은 진작에 시작되었다.

그런데 이러한 Second Screen 경쟁에는 미디어 업계의 고민이 숨어있다. 미디어 이용에 디바이스가 N 개로 분화되어 가고 있고 영상의 집중도가 떨어져가면서 영상 시청과 함께 다른 콘텐츠를 동시에 소비하는 행위는 결과적으로 영상 미디어 업계의 핵심 수익 구조인 광고 사업에 악영향을 미칠 수 있다. 방송 시작 전, 후로 붙어 있는 브랜드 광고들은 방송을 기다리는 시간에 시청자들의 시선을 사로잡으려고 애쓴다. 그런데 콘텐츠 병행 소비는 결과적으로 광고 시청의 이탈을 야기할 수 밖에 없다.

TV 미디어 사업자들은 광고 시장의 수성을 위해서 Second Screen 에 적극적이다.

최근 미국의 컴캐스트는 소셜tv 서비스인 Zeebox에 투자를 하며 이들을 소셜TV 파트너로 동반한다. 영상 시청 중에 Zeebox를 이용하여 콘텐츠 정보를 확인하거나 방송의 내용을 가지고 SNS로 연결하거나 쇼핑 링크등을 수행한다. Zeebox는 컴캐스트의 NBCU와 HBO등 콘텐츠 진영과도 손을 잡고 미국의 전국 방송국을 대상으로 서비스 영역을 넓히고 있다.

Zeebox는 영국에서 시작한 스타트업으로 BSKYB(영국 위성방송) 에서 투자를 받은 바 있다. 사업의 영역을 미국으로 넓혀 컴캐스트의 지분 투자를 얻어냄으로써 NBCU의 컨텐츠와의 제휴를 성사시켰다.

Zeebox는 방송 콘텐츠의 메터 데이터를 활용하여 프로그램 가이드를 제공한다. 아울러 생방송 중 실시간 'buzz' 의 측정을 통해 트위터, 페이스북의 이용자 의견을 앱 스크린위에 뿌려준다. 'zeetags' 는 closed-captioning 정보를 분석하여 실시간으로 연관 정보를 보여주며 투표나 연관 게임등을 이용자들에게 제안한다. NBCU는 자사 채널로 제공되는 광고와도 연결하여 광고 시청 중 광고상품 구매 기능(clickt-to-buy)등도 구현할 계획이다.

Zeebox는 실시간 방송을 겨냥한다. 전국으로 흩여져 있지만 동시간대에 시청 중인 수백만명의 시청자들을 실시간(real-time) 소셜TV 로 끌어들이고자 한다. 이러한 시도들은 TV 시청 도중, 게임이나 쇼핑등 TV를 벗어난 이용을 <TV 연관 소비>로 바꾸어 TV의 분산된 몰입 수준을 한곳으로 모으려는 시도이다.

소셜TV는 새로운 시도는 아니다. MISO, GETGLUE 가 TV Check-iN 서비스로 원조격이며 야후가 인수한 Intonow도 음성인식 기술을 활용하여 미디어 체크인 서비스 영역을 넓혀가고 있다.

intonow App 이용 모습

Zeebox에 주목하는 것은 BSKYB, 컴캐스트, HBO 등 미디어 진영의 적극적인 지원을 받고 있다는 점이다. Zeebox 는 DirecTV 등 미국의 방송 사업자들과 제휴의 폭을 넓혀갈것으로 보인다. 소셜TV 서비스들은 TV의 실시간 방송과 연계하려면 방송 사업자들이 제공하는 메터데이터 정보와 연동이 필수적이다.

이점에서 미국의 소셜TV는 급물살을 타고 있다. 태블릿에 신흥 소셜TV을 태워서 콘텐츠 몰입 수준을 높여 기존의 미디어 질서를 유지함으로써 First Screen 과 Second Screen을 모두 장악하려는 미디어 진영의 '수성전략'으로 소셜TV도 2라운드를 맞이하고 있다.

미국는 소셜TV가 미디어 업계와의 밀겹합이 강해짐으로써 콘텐츠의 질적 수준이 높아졌다. 그러나 이것이 성공을 보장한다는 의미는 아니다. 이용자의 소비 경향이 '집중' 이 아니라 '분절'로 움직인다. TV 시청 중에 스마트폰으로 게임을 즐기는 분절성을 어떻게 막겠는가? Second Screen의 중심에 있는 소셜TV의 다양한 진화가 예상된다.

사족 : 스스로 만들지 않고 성장하는 스타트업들에게 투자를 통해 콘텐츠 정보를 내 맡기고 전략과 사업을 지혜롭게 끌고가는 미국 미디어 업계의 '여우' 같은 움직임은 시장의 크기도 작은데 꽉 움켜지고 서로 복닦거리며 살아가는 한국 미디어 업계가 배워야 하는 실리적 전략이다.

[플전 토론회] 한국형 킨들 <크레마>의 성공해법은 플랫폼 완성도와 동맹!

제레미 jeremy68 — Wed, 03 Oct 2012 23:01:25 +0900

얼마전 플랫폼 전문가 그룹에서 개최한 토론회에 참석하였다. 이번 토론회의 주제는 Yes24등 도서동맹(예스24, 알라딘등 도서업계가 공동출자하여 만든 한국이퍼브에서 만듬)이 런칭한 전자책 “크레마”의 미래. (토론의 발제는 크레마의 탄생에 일익을 담당한 예스24의 이선재본부장이 맡았다)

미국에서 잘 팔리지만 한국에서 성공하지 못하는 몇가지 아이템 중 하나가 ‘전자책(e-Book)’ 분야이다. ‘한국에서는 왜 안될까’ 하는 개인적 의문과 콘텐츠 업계의 종사자로서 동변상련의 심경으로 토론회에 참석하며 다양한 질문을 던지며 해법을 찾고 싶었다.(전자책도 콘텐츠 라는 측면에서 '한수' 배우기 위해 전자책 플랫폼에 영상 분야의 고민을 찾아볼 수도 있겠다는 통섭의 관점에서 참석하게 되었다)

전자책의 대명사는 아마존의 ‘킨들’이다. YES24를 필두로 도서업계가 동맹하여 만든 전자책 크레마는 킨들을 통합적으로 벤치마킹 해서 만든 작품이다. 전자책의 대부 격인 킨들은 하드웨어나 비즈니스 모델 등 전분야에서 수년간 노하우를 축적하고 있기 때문일 것이다.

토론회의 초입엔 킨들에 대한 평가로 워밍업 시간을 가졌다. 킨들은 하드웨어 자체를 의미하기도 하지만 아마존의 전자책 플랫폼을 통칭하기도 한다. 하드웨어 측면에서는 4세대를 거치면서 킨들과 킨들 파이어로 분화되었고 소프트웨어 플랫폼으로의 킨들은 안드로이드, IOS 를 포함한 모든 스마트모바일 단말 안에서도 이용이 가능하다. 하드웨어 자체만으로도 1천만대 이상(킨들, 킨들파이어를 합쳐서) 이 팔렸고 킨들 앱 까지 합치면 전자책의 생태계는 2천만을 육박한다.

지난 4년 동안 아마존의 전자책은 전체매출인 48조의 11.2% 수준인 5조 수준으로 성장했다. (여기서 질문 Yes25의 전자책 매출은 전체 매출의 어느정도 일까? 실제 토론회 때의 질문이기도 하다. 답변은 말미에 하기로 하자)

필자의 흥미를 자극했던 것은 킨들이 지난 4년간 펼쳤던 다양한 비즈니스 모델들. (이런 모델들은 영상 분야에서도 배울만한 것들이다)

일반 책을 그대로 전자책으로 변환하기도 하자만, 단말기에 적합한 형태로 변영한 킨들 싱글즈(1~5불짜리 30~90 페이지 짜리의 전자책) 와 자유롭게 기간을 선택하여 대학 도서를 렌탈하여 구독할 수 있는 킨들 텍스트북 렌털 서비스, 프라임 고객들이 공짜로 전자책을 대여할 수 있는 Lending Library 와 같은 서비스들은 전자책의 활성화에 기여한 모델들이다. 이러한 모델들은 철저히 고객 관점에서 연구하고 제시하는 아마존의 철학과도 닿아있다. (사실 이러한 비즈니스 모델의 다양성은 다양한 실험과 구축을 반복하는 성공기업의 혁신성과 연결지어 볼 수 있다)

도서 작가들에게 이익의 70%를 돌려주면서 전자책의 출간을 촉진한 Kindle Direct Publishing 과 같은 전자책 에코 시스템 구축 전략도 성공 해법의 중요 축으로 지적된다.

킨들은 4년 동안 이북 플랫폼으로써 킨들 이라는 ‘하드웨어 상징성’으로 전자책의 시장을 열고 스마트 모바일의 확산에 따라 킨들 앱이 정비례로 증가하면서 시장 사이즈를 만들었다. 이 사이즈 안에서 미국에서 출간되는 전체 도서의 10% 수준으로 이북이 병행 출간되고 수백만권의 독자 이북이 생산되면서 하드웨어와 콘텐츠의 선순환 구조를 만들었다.

그렇다면 한국은 어떤가? 시장의 사이즈가 절대적으로 작다는 측면은 주지의 사실. 혹자는 볼만한 이북 콘텐츠가 부실하다는 지적도 할것이다.

크레마와 같은 섹시한 전자책이 출시되었다면 킨들처럼 날개 돋힌듯 팔려야 맞다. 하지만 년간 전자책의 판매 전망은 토탈 이십여만대 그친다.

왜 전자책 하드웨어가 팔리지 않을까? 라는 주제가 토론의 핵심은 아니었다.

필자의 예측으로는 첫째, 문화적 요인. 즉 아무리 기술이 좋아져도 종이책이 주는 심리적 가치를 버리지 못하는 보수성 (IT 관점에서 보자면) 이 존재한다. 디지털 격차가 상대적으로 적은 미국에서 40대 이상에서부터 전자책의 소비가 증가하고 있다는 데이터와는 달리 한국의 전자책은 20대의 기술애호가 집단에부터 소비자 일어 난다는 점이 큰 차이.

두번째로는 개인형 단말기가 통신사가 제공하는 보조금에 의해 공짜 또는 저가형으로 보급되는 “보조금 단말” 현상 때문에 이용자들은 웬만한 저가형 디지털 기기에 반응하지 않는다는 측면도 지적되어야 할것이다. (개인적 판단이니 참고만 하기로 하자)

그런데 이번 토론에서 한국 전자책 시장의 발목을 잡는 요인으로 지적된 문제는 “도서정가제” 라는 규제 이슈였다.

2003년에 도입된 이 제도는 <서점들이 출판사가 정한 도서의 가격보다 싸게 팔 수 없도록 정부가 강제하는 제도> 이고 YES24 와 같은 온라인 서점들의 도서 할인폭을 10%로 제한하는 규제이다. 책값의 과열 인하 경쟁을 막아, 도서점등을 보호하기 위한 이 제도가 전체 도서에도 적용되지만 전자책 분야에도 적용된다는 것.

(콘텐츠 산업은 어떤 분야라도 규제 영역이 존재한다. 콘텐츠를 생산하는 편과 유통하는 편 사에서 산업의 균형적 발전을 위해 어느편을 보호하거나 육성해주기 위한 규제 또는 진흥 정책이 도입된다. 도서/출판 업계의 도서정가제도 대표적 규제정책으로 보인다)

한국의 도서 가격은 출판사가 결정한다고 한다. (미국에서는 도서점에서 결정한다. 아마존도 가격 결정권을 가진다는 의미) 결국 출판사가 한국의 도서 시장을 좌지우지 할 수 있는데 도서정가제는 이 산업 구조를 고착화 시키는 규제이다. (관련 글 보기)

미국의 아마존이 48조의 기업으로 성장할 수 있는 배경에는 초기 온라인 도서 시장을 열기 위한 가격 할인 마케팅을 적절하게 사용했다는 것이다. (원클릭 이라는 책에 자세히 서술되어 있다)

특히 당시 미국의 오프라인 도서점에 부과했던 지방세등 특정 세금을 내지 않아도 되는 온라인 도서점의 공간적 잇점을 이용하여 그 이익분을 모두 할인에 올인했다. 전자책의 촉진을 위해서 가격 할인을 활용하고 출판 시장의 메이저와의 기 싸움에서 콘텐츠의 생산량을 좌지우지 할 수 있는 아마존의 산업적 파워가 만들어졌다.

이 시각에서 본다면 한국의 도서시장은 도서정가제와 같은 구시대적 규제와 출판사와 도서점들이 자신들의 손과 발을 서로 못 움직이도록 붙잡아 과격(?)한 경쟁은 불가능한 구조가 되었다.

현재의 1위는 영원한 1위를 누릴 수 있고 시장을 혁신하기 위한 새로운 플레이어는 등장하기 어려운 산업 구조가 되었다.

이러한 어려운 현실에서 예스24등 도서 동맹이 만든 크레마터치는 작은 목소리로 혁신을 외치고 있다.

크레마 터치는 킨들 터치와 마찬가지로 e잉크 디스플레이어를 탑재했다. 6인치 크기와 다른 전자책과 비슷한 215g의 무게를 가지며 이용자들의 반응은 자체 발광이 없고 반사되는 빛이 적어 시안성이 높은 제품으로 평가받고 있다. 기존에 국내에 출시된 전자책과 비교해보면 터치감이나 e잉크의 기술력이 훌륭하다는 칭찬도 많다.

안드로이드 2.3 진저브레드를 채택하였고 킨들에도 있는 클라우드 기능(WhisperSync)을 채택하여 다른 기기에서도 이어서 볼 수 있다.

(크레마의 개발 기간이 1년도 채 걸리지 않았다고 한다. 이 정도 수준의 전자책의 만들어 내기 까지 기획, 개발진들의 노고에 박수를 보낸다)

앞서 설명한대로 미국의 킨들은 하드웨어와 킨들 앱이 정비례로 증가한 측면이 있지만 한국의 전자책은 하드웨어 전자책의 확산 속도는 앱의 전파 속도에 뒤쳐질 수 있다.

결국 크레마는 하드웨어 완성 수준도 높여야 하지만 더 중요한 것은 전자책 플랫폼의 성숙도를 높이는 전략도 병행해야 한다. 특히 LTE나 태블릿등 스마트모바일 증가에 따라 전자책 앱의 확산이 정비례해야한다. 전자책 콘텐츠의 다양성도 두말하면 잔소리. 예스24는 이를 위해 아마존과 유사한 콘텐츠 모델들을 준비하고 있다는 것이 토론회 발제자의 주장이다. 예스24의 이용자 중 헤비유저 집단이 여는 지갑의 돈이 매우 크다고 한다. (그 수치를 여기서 밝히기는 어렵다. 기업 정보 일수 있으므로) 이 집단을 전자책 시장으로 유입시키기 위한 마케팅도 필요하겠다.

도서 정가제로 각자의 발목을 붙잡고 있는 산업 구조에서 전자책 시장을 키우기 위한 동맹 세력들의 굳건한 제휴도 필수적이다.

크레마는 예스24를 필두로 알라딘, 반디앤루니스등과 연합하여 기획되었고 넥스트파피루스가 하드웨어 제작을 담당하고 한글과 컴퓨터가 뷰어개발을 맡은 일종의 "동맹 모델" 이다. 이런 점에서 이미 전자책 업계는 한배를 탄것과 같다. 크레마는 기존의 전자책이 자사의규격으로 만든 전자책만을 이용했던것과는 달리 동맹 회사들의 전자책을 모두 이용이 가능하다. 고객 접점을 함께 넓혀보자는 전략이다.

전자책이 성장하면 종이책이 죽을까? 이것만큼 우문도 없다. “책을 읽는 방법을 달리 제시하니 책을 더 많이 읽더라!” 이것이 전자책의 사명이다. 킨들은 책을 많이 읽는 사람들을 첫 번째 고객으로 공략하였다. 시장에 던져진 크레마는 어느 방향으로 항해를 할까?

전자책은 일반 책과는 달리 디지털 속성을 가지고 있다. 전자책의 성장은 연쇄적으로 다른 디지털 콘텐츠의 촉진을 돕니다. (그 반대도 성립된다) 킨들의 앱스토어와 킨들 파이어가 좋은 사례이다. 책이 개인용 디지털 단말기 안으로 들어오면서 이용자들은 영상이나 게임 처럼 텍스트 기반의 콘텐츠를 교차해서 이용하기 마련이다. 그래서 책이 전자책이 되는 순간 본래의 도서 시장과 다른 가치를 가질 수 있는 것이다. 콘텐츠와 플랫폼의 연결적 사고가 전자책의 새로운 방향을 결정 지을 수 있다는 의미이다.

앞서 이런 질문을 했다. 예스24의 전자책 매출은 얼마나 될까? 기업의 비밀을 함부로 말할 수 없지만 아직 한자리 숫자 (전체 매출의 비중이) 라는 점. 그러나 크레마가 새로운 날개를 달아줄것으로 믿는다. 그것을 만든 사람들의 열정과 헌신이 곧 시작이기 때문이다. 크레마가 한국의 킨들이 되어주길 연관 콘텐츠 업에 종사하는 1인으로 희망해본다.

사족 :

크레마는 <갓 내린 에스프레소 위에 생기는 황금색 거품> 이라는 의미라고 한다. 크레마의 브랜드 슬로건은 "책을 테이크아웃하다" 이다. 크레마가 커피와 연관이 있는 단어이다 보니 .. 테이크아웃.. 을 사용한것 같다. 사견 이지만 슬로건이 너무 어렵다. '책' 자체가 mobility 성향을 가지고 있는데 '테이크아웃'은 웬지 감흥이 오질 않는다. 본격적인 매스마케팅을 펼치려면 크레마의 브랜드 슬로건 부터 손 봐야하지 않을까.. (철저히 개인적 의견)

케이블 셋톱박스 살아있네! “클라우드 게임”으로 혁신 대열에..

제레미 jeremy68 — Sun, 09 Sep 2012 22:17:27 +0900

가정에서 TV를 통해 게임을 즐기려면 XBOX과 플레이스테이션과 같은 콘솔박스를 TV에 연결해야 한다. 30만원을 호가하는 콘솔박스는 10~20대 계층이나 30대 신혼 부부들이 결혼할 때 구매 리스트에 필수로 넣는 품목이었다. 스마트폰의 확산 이후 콘솔 박스의 인기가 다소 시들해진 감이 있지만 북미 시장에서는 가정용 콘솔 게임 시장은 여전히 힘을 발휘하고 있다.

미국의 TV 보급 숫자가 2.3대 이상이 넘는데 2대 이상의 TV에 60% 이상이 콘솔 박스를 매달고 있다는 수치도 있는 것을 보면 가정의 게임 수요는 지칠줄을 모른다. 그런데 미국의 이 콘솔박스에는 모두 동영상 서비스가 제공중인데 XBOX등은 메이저리그 야구나 CNN등과 별도계약을 통해 콘텐츠를 공급중이며 Verizon 등 통신사와 제휴하여 IPTV를 제공중이기도 하다. 게임이 주메뉴인 콘솔 박스가 부 메뉴로 영상을 얹어져 이용자의 충성도를 높혀가겠다는 서비스 전략의 일환이다.

그렇다면 기존에 영상을 주메뉴로한 케이블 회사들은 게임콘솔의 공격에 어떤 대비를 해야할까? 한국의 대표 케이블 서비스인 헬로TV (CJ헬로비전) 가 해법을 내놓았다.

헬로TV는 디지털케이블 셋톱박스에 클라우드 게임 서비스를 연동하여 게임콘솔 없이도 동일 성능의 게임을 이용할 수 있는 TV 게임을 출시하였다. 게임 콘트롤러를 케이블 셋톱박스에 연결하면 게임을 즉시 즐길 수 있다. 이스라엘의 플레이캐스트와 제휴하여 클라우드 기반의 스트리밍 게임 기술을 도입하였다고 한다. 지난 7월 부터 베타 서비스를 준비했었고 9월 부터 본격 유료 서비스로 시장을 공략할 채비를 갖추었다.

스트리밍 게임 기술은 지난 7월 소니가 이 기술을 보유한 회사 '가이카이(Gaikai)'를 3억8천달러에 인수하면서 게임콘솔을 퇴출시킬 기술로 부상하고 있다. 삼성, LG 등도 스마트TV 에 도입을 추진하고 있다는 소식도 들린다. (삼성은 가이카이와 제휴하고 LG는 가이카이의 경쟁사인 온라이브와 손잡고 기술 개발을 진행중이다. 출시 시점은 아직 미정이다)

케이블셋톱박스와 클라우드 게임의 접목은 기존 케이블 셋톱박스의 새로운 혁신 모델이다.

기술적으로 보자며 기존의 VOD 서비스가 영상을 클라우드에 두고 이용자의 호출로 셋톱박스에 영상을 전달하는 간단한 로직을 게임으로 옮겼다. 다만 VOD가 한번만의 입력으로 영상이 호출되는 반면 게임은 게임 자체의 동작을 위한 수만번의 입력과 지속적으로 데이터를 클라우드와 송수신해야하는 커뮤니케이션 기술이 동원되었다. 이용자들은 게임콘솔에 별도의 DVD와 같은 소프웨어를 설치하지 않고도 간단한 조작만으로 수십개의 게임을 선택할 수 있어 편리성 면에서 월등히 앞선다.

사업적 측면에서 케이블과 클라우드 게임과의 접목은 더 큰 의미가 있다. 기존의 케이블 셋톱박스는 가족 단위를 대상으로 사업을 펼쳐간다. 이와 달리 게임은 개인을 대상으로 한 콘텐츠이다. 개인의 콘텐츠 이용과 이로인해 쌓여진 기록들로 지속적 플레이가 이어진다. 케이블은 이제 클라우드 게임으로 가족에서 개인 단위로 사업의 영역을 확장할 수 있다.

미국의 게임콘솔 시장도 개인 단위 게임을 기반으로 영상 콘텐츠 까지 사업의 영역을 확장한다. 최근 발표에 의하면 가구 내에서 영상 플레이 수가 가장 많은 서비스로 XBOX를 꼽을 정도인데 이는 게임콘솔이 개인화 도구라는 점 때문으로 풀이될 수 있다.

non-pc 에서 영상 시청량 비교

헬로TV의 클라우드 게임 서비스는 가구 구성원 중 저연령층 또는 기존의 게임 이용자층을 셋톱박스로 불러들여 게임의 이용 촉진은 물론이고 이로인해 VOD 영상 이용 까지 부가적 효과도 누릴 수 있게 되었다.

이러한 기술적, 사업적 혁신도 가능하지만 헤쳐나가야할 과제도 만만치 않다.

우선 한국의 게임콘솔 시장이 매우 작아 이 시장의 이용자를 흡수하기 보다는 새로운 이용자 층을 찾아야한다. 지난 수년간 케이블과 IPTV는 간단한 TV 게임을 소위 ‘데이터방송’ 영역에서 제공해 왔는데 틀린그림찾기, 고스톱 등 단순한 조작 만으로도 가능한 캐쥬얼 게임의 성공을 맛본바 있다. 이 이용자층을 우선 공략하되 이런 게임보다 역동성이 강한 콘솔 게임 타이틀을 대거 공급하여 새로운 유저층을 사로 잡아야 한다.

아울러 헬로TV 만으로는 케이블의 클라우드 게임 확산에 힘이 부친다. C&M 등 다른 케이블 사들과도 이러한 클라우드 게임을 수용하여 사업의 폭을 넓혀가야 한다.

세번째로 케이블 클라우드 게임은 새로운 기술 도전에 발빠르게 대응해야 한다. 가구를 대상으로 한 게임이나 셋톱박스 영역도 다양한 경쟁에 직면이 있다. 그리고 무엇보다 파괴적 기술들이 속속들이 등장하고 있다. 미국에 등장한 OUYA는 99불 저가형 게임 전용 셋톱박스인데 안드로이드기반으로 만들어졌고 하드웨어나 부품을 이용자가 추가할 수 있는 맞춤형 플랫폼을 지향한다. (모비즌의 블로그 참조) 한국 시장에 까지 이런 모델이 등장하기는 쉽지는 않겠지만, 방심해서는 안된다. 이왕 클라우드 게임을 시작했다면 선제적 대응체제를 갖추어야 한다.

승부는 콘텐츠로 내야한다. 앞서 설명한 OUYA의 성공을 예측하는 미국 언론의 시각은 ‘파이널 판타지’의 스퀘어에닉스와의 제휴를 이루어 냈기 때문이라고 한다. 유료 서비스로 제공 예정인 케이블 클라우드 서비스의 게임 콘텐츠가 어떤 차별화를 만들어 갈지 기존의 대작 게임들과의 제휴가 가능할지 지켜볼 일이다. 넷마블을 보유한 CJ의 게임 콘텐츠 퍼블리싱 능력을 접목하는 것도 효과적 전술로 보인다.

마지막 케이블 클라우드 게임의 성공을 위해서는 스마트 모바일 생태계와의 접목은 필수이다. 이미 XBOX도 마이크로스포트의 모바일 OS에 깊숙히 연동되어 이용자들의 TV와 모바일 이음새를 장악하려 한다.

게임은 모든 기술의 엣지에 있는 콘텐츠이다. 케이블과 클라우드 게임의 접목은 분명 케이블의 혁신이자 도전이다. 스마트모바일 시대에 시작된 케이블의 도전에 성공을 기원한다.

헬로TV 이용자라면 클라우드 게임에 플레이 온 해보자.

앱스토어의 진실! 콘텐츠 유통의 불평등 질서와 그 해법

제레미 jeremy68 — Sun, 12 Aug 2012 22:48:26 +0900

스마트모바일 생태계를 확장 시킨 주역 중 하나는 앱스토어가 분명하다. 애플의 주도로 만들어진 앱스토어는 아이디어에 충만한 개발자들의 다양한 앱들의 생산을 촉진하였고 게임, 정보, SNS, 뮤직, 영상 등 다양한 콘텐츠 분야의 서비스 앱들을 PC에서 모바일로 옮겨놓아 모바일 전용 어플리케이션의 폭발적 증가를 가져왔다. 이를 토대로 단말기의 확산이 촉진되었으니 앱스토어라는 비즈니스 모델은 더 이상 부가적인 서비스로 국한되지 않는다.

애플의 앱스토어 이후 구글, 마이크로소프트 등 추가적인 후발 앱스토어가 촉진되었고 한국은 Telco 사 주도형 앱스토어인 T-Store 까지 성공 대열에 합류하였다.

그러나 본질적으로 앱스토어는 콘텐츠의 폭발적 증가를 가져오긴 하였지만 비즈니스 모델 측면에서 보자면 거래 질서의 치열한 주도권 전략이 숨어있다.

무료 어플리케이션은 특정한 자격 요건을 갖추었다면 무사 통과가 가능하지만 유료 어플리케이션은 이용자들로부터 돈을 받아야하기 때문에 “누가 돈을 받을것인지” “어떤 지불 수단을 쓸것인지” “자사 모바일 안에서만 돈을 받을 것인지” 등의 유료 지불 방법에 대해 엄격한 심사 기준을 만들어 놓았다.

앱스토어의 원조인 애플 앱스토어는 유료 결제를 위해 자사의 결제 시스템을 쓰도록 가이드를 만들었다. 앱 내에서 이미 등록되어 있는 고객의 신용카드로 쉽게 결제가 가능토록 지원 (In-App-Purchase) 하고 그 댓가로 30%의 수수료를 요구하고 있다.

애플은 아이튠즈 사업을 통해 모바일과 직접 연결된 스토어의 거래 데이터을 보유하고 있고 이용자들의 거래 흐름을 장악해왔다.

시스템을 구축해놓은 사업자가 자사의 거래 인프라를 사용하는 기업들에게 요구하는 정당한 거래 관계라고 평가할 수도 있겠지만 그 속을 들여다 보면 앱스토어의 요구는 극히 불평등하다.

예를 들어, 정기결제 API를 사용하여 유료 정기결제를 어플리케이션에 탑재할 때 정기결제 이후 이용자가 이를 해지할 경우 고객 정보를 서비스 사업자에게 넘겨주어야 하는 것은 당연하다. 그런데 애플은 이러한 고객 정보(인적 정보가 아니라 페이먼트 정보)를 30%의 거래 수수료를 챙겨감에도 불구하고 제공해주지 않는다. 이용자가 정기결제를 애플과 연동된 신용카드로 하고 몇개월 후 해지를 해도 서비스 사업자는 해지를 했는지 알 수 없다.

이런 거래 불평등 요소는 한두가지가 아니다. 아울러 유료 앱 일수록 애플의 어플리케이션 심사 규정은 엄격하고 긴 시간이 소요된다. 한국의 어플리케이션의 QC를 담당하는 호주의 직원과 얼굴도 모른채 이메일만으로 오고가는 심사과정은 앱스토어의 평등관계를 무색케 한다. 애플의 심사 규정은 국내법과도 상충되는 것이 많으나 문제제기할 상대는 미국에 본사를 두고 있고 국내에 어떤 정부기관도 중재역할을 못하는 것이 현실이다.

이 블로그를 작성하던 도중, "카톡 수익 사업 포기" 라는 기사가 전해졌다. 카톡이 애플의 유료결제 가이드를 지켰음에도 불구하고 어떤 이유인지 알 수 없으나 아이템 선물하기 기능이 사라졌다는 것이다. 그 이유를 밝히지 못하는 것이 단지 비밀유지 계약 때문일까? 애플의 통제력이 무섭기 때문은 아닐까? 어느날 카톡 앱이 작동하지 못할 수도 있으니 말이다.

구글의 앱스토어도 최근 애플의 앱스토어와 동일 기준으로 앱의 심사와 거래질서를 관리하겠다고 발표한 바 있다. 앱스토어의 통제력이 거래 게이트웨이를 쥐고 있는 OS 제조사나 Telco들에게 넘어가 있는 상황이다.

최근 모바일 콘텐츠 유통 시장은 기존 OS 중심의 앱스토어를 대항하여 포털 사업자들은 모바일 웹에 자체적인 앱스토어를 구축하는 ‘앱스토어 춘추전국 시대’가 도래하고 있다. (모비즌의 블로그를 참고)

자사가 가지고 있는 고객 접점의 장점을 활용한 앱스토어들은 모바일 디바이스를 생산하는 삼성등 제조사는 모바일 1면을 장악하기 위해 앱스토어를 열고, 모바일 웹 에서 여전히 검색 1위를 유지하고 있는 네이버는 검색 흐름을 앱스토어로 연결시키고자 한다. 아마존 역시 마찬가지이다.

이러한 앱스토어 전쟁은 대량 트래픽에 기반하여 고객의 이용 동선을 장악한 포털 사업자들이나 충성도 높은 고객 집단을 보유하고 있는 사업자들이 취할 수 있는 선택지임을 알 수 있다. 최근 카카오톡 역시 미디어 플랫폼 전략을 암시하며 앱스토어 진출을 고민하고 있다.

이러한 후발 앱스토어는 음악, 영상, 도서, 만화, 게임 등 이미 검증된 유료, 무료 콘텐츠들을 중심으로 하고 있다. 엄선된 콘텐츠로 수익 기반의 앱스토어를 만들겠다는 전략일것이다.

콘텐츠의 가격을 플랫폼이 결정하지 못하는 비즈니스 질서로 인해 엔터테인먼트 콘텐츠를 기반으로 한 앱스토어들은 모바일 웹에 둥지를 틀 수 밖에 없다.

이러한 앱스토어들이 이용자들로 환영받을 수 있을까? 지금은 잠잠하지만 작년에 한창 논쟁이 벌어졌던 스마트모바일 이용 흐름이 앱과 웹, 웹앱등 어디로 갈것인지 고민이 많았다. 결과적으로 사업자들이 어떻게 드라이브를 거느냐에 따라 이용자 흐름은 변화될 수 있다.

콘텐츠가 종류가 많다는 장점이 있는 기존 앱스토어들은 시간이 흐름에 따라 이용자들의 ‘선택 피로도’를 높이고 있다. 한달에 1-2개 앱 정도만 다운로드 받고 3-4개 정도의 앱만을 고정적으로 이용하는 것이 현실이고 검색을 위해 모바일 웹을 빈번히 이용하는 경향이 강해질수록 앱과 웹은 병행해갈것이다.

모바일은 PC와는 극히 다른 이용 패턴을 보인다. PC는 1개의 브라우저를 켜놓고 수많은 사이트들을 링크를 통해 이동하는 ‘링키지 (linkage) 패턴’ 을 보이지만 모바일은 스크린의 크기가 작고 앱이 고객의 이용 동선을 우선적으로 지배하고 있어 모바일 웹과 앱의 연결 또는 모바일 웹 내에서 연결 도중 단절되는 경향이 강하다.

결과적으로 보면 웹과 앱은 당분간 병행될 것인데 모바일 웹에서 콘텐츠 이용 꼭지점을 장악하기 위한 앱스토어는 또 다른 포털 전략으로 남발될 공산이 크다. 음악, 영상등 콘텐츠 앱들을 출시하여 서비스 영역을 확장하던 콘텐츠 진영도 앱스토어를 고민할 수 밖에 없다.

문제는 웹과 앱의 유통 전략이 트래픽이나 고객 정보를 장악한 거대 사업자에게 장악되고 있다는 것이다. 서비스 사업자들은 모바일 웹에서는 포털에게 앱 분야는 OS 제조사와 Telco 들에게 목줄을 내주어야하는 상황에 직면한 것이다.

파괴적(Disruptive)인 비즈니스 모델이 한바탕 고객과 시장을 휩쓸고 가면 그 뒤에 승자는 여전히 원래 그 자리를 버티고 있는 이전의 ‘강자’들이다.

이제부터의 앱스토어와 콘텐츠 유통 전쟁은 ‘수직 통합 전략’에 대응하는 ‘수평 분산 전략’으로 웹과 앱을 오가는 이용자의 길목을 장악하는 경쟁이 될것이다.

따지고 보면 (앱)스토어 모델은 상품이 진열된 상점에 불과하다. 앱스토어의 가치에 새로운것을 부가한 모델이 다양하게 고민되고 있을 것이다. 안개가 걷히고 '적'과 '동지'가 명확해졌다. 진정한 유통 전쟁은 이제 부터이다.

[서평: 원클릭] 아마존 제프 베조스는 넥스트 ‘잡스’일까?

제레미 jeremy68 — Sun, 22 Jul 2012 21:29:20 +0900

휴가 시즌엔 책 한권 정도는 읽어야 한다는 조급증에 <아마존 창립자 제프 베조스의 4가지 비밀 원클릭>를 읽기로 했다. 필자가 일구어가고 있는 온라인 서비스 ‘티빙’ 에 대한 전략적 갈등에 심한 마음 고생으로 이 책에 어떤 해법이 있지 않을까 하는 작은 기대도 품어보면서 <원클릭>을 집어 들었다.

이 책은 1994년 당시 태동한 아마존에 관한 기업사 이자, 강력한 카리스마로 지금까지 아마존을 이끌어 가고 있는 제프 베조스에 관한 일대기이다.

제프 베조스는 잡스의 뒤를 이어 IT 업계를 지배하는 리더로 평가받는다.

결론 부터 이야기 하자면, 제프 베조스는 치밀함으로 무장한 영리함, 베팅을 할 줄아는 통큰 배짱, 미래 통찰력에 대한 강한 열정을 소유한 괴짜 리더이다.

제프 베조스는 왜 아마존의 시초로 ‘책’을 선택했을까? 한국적 정서로는 책은 폭발적 성장성을 가지지 못한 작은 시장규모의 산업이다. 미국은 이와 다를까? 이책에서 그 해답이 있다.

유난히 독서와 컴퓨터를 좋아했던 베조스는 ‘책’은 만인에게 가장 친근한 상품이라는 점을 주목했다. 그리고 1994년 당시 미국 시장에서 PC소프트웨어 시장 70억에 비해 2배 이상인 190억 달러에 달하는 책 시장 크기와 무엇보다 300만 종(당시 음악 CD 는 30만종 수준) 에 이르는 책의 종수는 그 어떤 콘텐츠 카테고리 보다도 온라인 사업에 매력적인 상품 이었다는 것이다. 롱테일의 힘을 간파한 그의 통찰력이 빛나는 순간이다.

‘300만 여종의 책’의 규모는 결국 데이터베이스 구축과 재고 관리 등의 백엔드와 검색과 노출, 구매 프로세스등의 프론트엔드의 준비가 시작되었다.

소비자가 사고 싶어하는 책 한권만을 정확하게 예상해서 그 책 표지만 커다랗게 보여주자는 15년 전의 혁신적 발상은 아마존 성공의 원동력이다.

이러한 고객 중심의 아이디어들은 지금은 이미 고전이 되어버린 미국 온라인 쇼핑몰의 핵심 프로세스인 ‘원클릭 주문 프로세스’ 로 이어진다. “클릭 한번 만으로 모든 것이 끝나도록 쉽게 상품을 구매하게 하자” 는 개발자들의 노력은 “한번의 행동으로 주문을 끝마치는 시스템” 으로 구현된다. (고객의 신용카드 정보등을 사업자가 보관할 수 있는 미국의 거래 특성이 반영된 프로세스이다)

그런데 아마존 성공의 핵심은 원클릭의 개발이 아니라 원클릭의 관리부문이었다. 구매자가 한번 클릭으로 주문할 수 있다는 인터넷 주문 프로세스는 미국 온라인 사업자들 사이에선 시간의 문제였지 누구나 개발할 수 있었던 것이다. 제프 베조스는 원클릭을 기술 특허(1999년 9월 미국 특허 상표청은 원클릭 기술의 특허로 인정) 보호막을 설치한다.

원클릭 특허는 10년 넘게 논란이 되었다고 한다. 아마존을 제외한 어떤 온라인 판매 사업자들도 원클릭 방식의 구매 옵션을 사용할 수 없도록 제어장치를 만든 제프 베조스의 비열한(?) 영리함 때문에 애플 마저도 로얄티를 지불하고 아이튠즈에 ‘원클릭’을 사용할 정도이다.

10년 동안 유사한 온라인 판매 업체들 반스앤노블스등 경쟁 회사들의 원클릭 기술 특허 공유 요구를 물리친 아마존은 이미 10년 사이에 고객의 머리속에 ‘원클릭’ 로열티를 충분히 심어놓게 이르렀다.

지금은 API를 개방하는 것이 당연한 인터넷 업계의 관행이 되었지만 아마존은 2002년 당시 데이터와 툴을 외부 개발자들에게 공개하여 아마존으로 새로운 개마자들을 연결 시킬 수 있는 아마존의 위성 사이트들을 얻을 수 있게 되었다. 이 책에서는 이러한 아마존의 전략이 클라우드 컴퓨팅 까지 이어진 것으로 평가한다.

아마존의 책 정보를 외부에서 링크를 통해 판매하면 수수료를 제공하는 제휴 프로그램이나 아마존 내에 오픈 마켓을 만들기 위한 시스템의 개방등이 10년 전에 만들어진것은 제프 베조스의 오픈 마인드 때문이다.

“베조스는 어떤 경로를 통해 들어오는 아이디어이건 그것이 훌륭하다면 수용하는 마인드를 갖고있었다.” (책의 내용 중)

아마존은 1998년 부터 책에 이어 음반, DVD 등 엔터테인먼트 콘텐츠로 영역을 넓혀나간다. 아마존은 당시 세계에서 가장 많은 책을 보유했다는 의미의 아마존 마케팅에서 A 에서 Z 까지 모든 콘텐츠를 담고 있다는 고객 제안으로 바꾸어 간다.

그리고 그는 “종이책을 넘어서는 종이책을 만들 수는 없다. 따라서 종이책으로는 불가능한 무언가를 창출해야한다”는 통찰력으로 킨들을 탄생시킨다.

이 책에서 볼 수 있는 인간 제프 베조스는 평범하지 않다. 아마존은 1998년 닷컴 버블론의 대표 주자로 거론 (심지어 amazon.bomb이라는 인터넷의 폭탄으로 까지 비유된다) 된다. 펀딩으로 수혈받은 종잣돈을 인프라와 서비스 투자에 올인하던 아마존이 1999년 본격적으로 수익을 내기 위한 노력을 경주하는데 심지어 당시 토이저러스 (장난감 제조사)의 온라인 구매 사이트를 구축하는 SI 사업등을 전개한다. 1년만에 수익성을 보여준 그의 탁월한 관리 능력은 15년 이상을 아마존을 지탱해온 기반이다.

온라인 사업은 이륙을 위한 준비 기간이 긴 특성을 가진다. SNS 처럼 초기부터 폭발적 이용자 기반을 확보할 수도 있지만 단기간의 성공이 미래를 보장하지 않는다.

제프 베조스의 기업관은 분명했다.

“진정한 의미의 혁신을 고려하는 대기업들이 염두에 두어야할 가장 중요한 사항은 당장의 성과가 눈에 보일지라도 대단히 장기적인 시각을 견지해야한다는 점이다. 장기적으로 보면 눈앞의 성과는 회사 전체에서 아주 작은 부문에 불과하기 때문이다. 5년, 7년 또는 10년을 기꺼이 기다릴 수 있느냐가 관건이다. 그리고 대부분의 기업은 10년을 기다지 못한다” (책 내용 중)

조직관리 측면에서 제프 베조스는 가혹한 경영자라는 평가를 받기도 하지만 구성원들은 그를 “순진하게 난관적인 괴짜” 라고 표현한다.

베조스는 사람들의 스트레스를 줄여주는 유쾌한 측면을 가지고 있고 무엇보다 직원들 사이에 동료애가 자라도록 만드는 리더였다는 칭찬을 듣고 있다.

직원들의 아이디어 발굴과 업무 외 시간의 노력를 격려하는 그의 방식도 독특하다. 뛰어난 성과를 직원에게 봉급을 인상해주는 대신 “저스트 두잇 (just do it)” 상을 주었는데 상품은 중고 나이키 운동화 였다고 한다. (스페셜 에디션 인지는 모르겠다) 낡은 운동화를 받는 직원들의 자부심은 대단했다고 한다.

물론 가끔은 전세기를 빌력 전직원과 그들의 가족들을 하와이로 초대하는 깜짝 이벤트는 아마존 왕국을 다스리는 그의 특별한 비법이다.

1994년 당시 그는 “오프라인 서점이 제공하기 힘들거나 불가능한 서비스를 개시하기로 마음 먹었다” (책 내용 중) 단순하고 빠르며 직관적으로 이해할 수 있는 온라인 서점을 만드는 것이 그의 목표였다.

따지고 보며 요즘 인터넷 서비스로 명함이라도 내미는 사람들이라면 이런 목표(단순하고 빠르고 직관적이고)는 누구나 가지고 있다. 누구나 처음 새로운 서비스나 상품 그리고 기업을 창업할 때 동일한 생각을 한다. 차이가 있다면 끝단 까지 내려가는 치밀함과 통찰력에 대한 우직한 실행력이다.

제프 베조스는 넥스트 잡스로 충분하다. 아마존이 스마트폰을 만든다는 소식도 들린다. 혁신의 행진은 만인에게 즐겁다.

필자의 마음 고생도 이 책을 통해 한결 위안을 받고 길잡이를 찾을 수 있을것만 같다. 새로운 사업이나 서비스에 매진하면서 정신적 피로도에 힘겨워하며 혁신을 꿈꾸는 분들에게 일독을 권한다.

TV앱스토어가 모바일 앱스토어 처럼 성공하려면?

제레미 jeremy68 — Sat, 07 Jul 2012 23:56:26 +0900

스마트 TV의 성장과 함께 주목받는 분야는 ‘TV 앱스토어’ 이다. 스마트 모바일의 프레임(frame) 으로 평가하면 스마트TV가 확산될수록 TV 앱스토어의 성공도 보장된것처럼 해석하는 견해들이 있다. 특히 삼성, LG전자등 글로벌 가전 회사를 보유한 한국적 시각에서 보면 스마트폰의 주도권은 미국에 빼앗겼으니 스마트TV 만큼은 한국이 전세계를 선도해야겠다는 다소 국수적인 의지가 부가되어 있는것도 사실이다.

스마트 TV가 성장하고 있는 것은 팩트이다. TV구매의 신규 수요 중 60% 이상이 자연스럽게 스마트TV 로 이어지고 있다. 2015년이 되면 인터넷과 연결된 커넥티드TV 가 전체 평판 TV의 47%를 차지해 전세계적으로 1억 4천만대 수준으로 성장할것이라는 전망이 이를 뒷받침 한다.

스마트폰의 산업적 경험으로 비추어 본다면 스마트TV의 성장과 TV앱스토어의 발전이 비례적 관계에 있어야 한다. 하지만 실정은 그렇지 못하다. 전세계적으로 모바일 앱스토어의 앱 숫자에 1% 수준에도 TV 앱의 수치는 미치지 못한다. 그만큼 개발자 생태계에서 TV앱스토어는 수익적 기반을 주지 못하거나 진입의 장애요인이 많다는 의미이기도 하다.

국내의 예를 본다면 TV 앱스토어에 제공되는 40% 이상은 콘텐츠 사업자들이 제공하는 영상 기반 앱들이다. TV 는 영상 소비가 핵심적인 니즈이기때문에 영상 앱의 필요성은 소비자에게 TV를 팔아야하는 가전사들에겐 가장 중요한 영역이다.

최근 삼성전자가 TV광고를 통해 선보이고 있는 피트니스 앱 (운동 방법 영상을 보여주고 건강 관리를 TV에 기록하는 앱) 이나, 키즈 앱 (아동 들이 즐겨찾는 영상을 시청하며 학습 이력들을 관리하는 앱) 들은 가전사가 직접 개발비를 투입하여 제작하는 앱들이다. TV구매자들을 유인할 때 활용한 목적도 있고 스마트TV 이용의 상징성 (스마트TV 의 양방향 기술이 이만큼 좋아지고 있다는 것) 을 과시하기 위해 제작된것으로 보인다.

삼성 스마트TV 피트니스 앱

이렇든 아직까지 TV 앱스토어는 가전사가 직접 제작하거나 콘텐츠 회사들이 만든것들이 다수를 차지하고 있고 개인 개발자들의 앱은 부족한 상태이다. TV 앱의 주제들도 영상, 게임, 헬쓰, 육아, 교육 등 다양성이 부족하다.

TV 앱스토어는 어떻게 개인 개발자을 유인해야할것인가?

TV 앱스토어의 운영 체제가 가전사들마다 모두 틀린 ‘기술 파편화’ 상황이 지속되고 있어 개발자들을 끌어들이는데 한계가 명확하다. 스마트 모바일 앱을 만들고 큰 노력을 들이지 않고서 TV 앱으로 변환이 가능하거나 second screen으로 모바일과 TV를 연동하는 것이 쉬어야 하지만 별도로 한벌을 더 개발해야하는 개발 환경이 개선되지 못한다면 개발자를 위한 영양제는 만들기 어려울것 같다. 스마트TV 의 OS 파편화 상황을 혁신해야 한다.

두번째로는 개인 개발자가 만들 앱들로 ‘수익 창출 성공 모델을 만들어야 한다. 스마트TV는 스마트폰과는 달리 판매가 되었다고 활동적인 이용량을 보이지 못한다. 특히 스마트TV는 개인형 디바이스가 아니다. 그리고 이용자들의 연령도 35세 이상으로 스마트폰에 비해 현저히 높다.

스마트TV의 활성화 비율 (activation rate) 이 스마트 TV 보유자의 30%를 넘지 못하고 있다. 아직까지 수익 창출을 위한 유효 이용자 ( critical mass) 를 확보하지 못하였다는 의미이다. 이런 환경에서 수익 창출이 가능한 대표 앱을 만들려면 TV 판매 목적에 필요한 앱이 아니라 개인 개발자들의 손으로 만들어진 앱을 지원, 육성해야한다.

TV앱스토어를 TV판매를 위한 보조적 수단이 아니라 독립적인 비즈니스 생태계로 키우기 위한 노력이 필요하다는 것이다. 작년에 열린 스마트TV 앱 챌린지 대회를 개최한 삼성전자의 노력은 이러한 고민의 흔적을 읽을 수 있다.

애플이 만든 맥 PC에는 iOS계열의 앱스토어와 유사한 앱스토어가 PC 용으로 열려있다. 오픈하지 1년도 넘었지만 탑 랭크된 1위에서 5위까지의 앱들은 모두 애플의 소프웨어 (Lion OS 등) 들이 차지하고 있다. 모바일 앱스토어 환경이 PC로 옮겨와도 이렇게 어려운데 TV 앱스토어에 개발자들이 별도의 부양 전략 없이 만들어질것이라는 장미빛 전망을 가전사들이 가지고 있다면 큰 오산임을 인식해야 한다.

세번째로는 개발자들이 모바일과 TV를 Screen 연계관점에서 바라보고 장기적 준비를 하는것도 필요하다. 2012년 들어 스마트TV의 주요 특징으로 음성 인식, 동작 인식 등 인터페이스의 혁신과 모바일과 TV의 연동성을 높이는 서비스들의 개발이 줄을 잇고 있다는 점이다.

모바일과 태블릿, TV 는 각각의 디바이스 속성의 장점을 주고 받으며 N-Screen 연계가 활성화될것이다. 이를 개발자들이 활용하여 다양한 TV앱을 만들어 낸다면 성공 가능성은 충분하다. 음성인식을 TV에 이식한 삼성전자 스마트TV 는 음성인식 API 오픈을 준비중이라고 한 바 있다. 음성인식 API, 리모컨 API, TV 카메라API 등은 마치 스마트폰의 위치정보, 카메라 등 핵심 액세사리 API 와 같기 때문에 보다 TV 친화적이며 TV-모바일 연계 앱의 개발을 촉진할 것이다.

특히 아직은 어렵겠지만 TV콘텐츠에 제공되는 영상 정보 데이터 (meta data) 를 개발자들에게 오픈하고 이를 커머스, 검색, 게임 등에 연계함으로써 융합 앱을 만들수 있도록 지원하는 것도 필요하다. (이 영역은 가전사들의 결심 보다는 콘텐츠 오너들의 결정으로 쉬운 문제는 아니다)

스마트TV 업계에 불어닥칠 태풍의 눈은 애플 TV (독립적 TV 디바이스) 가 분명하다. 기술 환경의 통일성을 만들어가는 애플의 OS 전략이 TV까지 이어진다면 TV 앱스토어의 활성화가 가능하다. TV가전의 주도권을 또 빼앗길 우려가 있다는 것이다.

스마트폰이 확산되는 과정에서 탄생한 앱스토어는 스마트폰에 날개를 달아주었고 덩달아 독자적 비즈니스 모델로 굳건히 자리를 지키고 있다. 단순히 앱스토어를 보조적 판매 수단으로 보지않았기 때문이다. TV앱스토어의 성장에 필요한 레슨이 아닐까?

Freemium 비즈니스모델의 성공 과제는?

제레미 jeremy68 — Sun, 24 Jun 2012 21:11:51 +0900

Freemium 모델은 롱테일 이론으로 유명해진 크리스 앤더슨 (Chris Anderson)에 의해 강조된 공짜 경제 시대의 각광받는 비즈니스 모델이다.

‘디지털화 할 수 있는 모든 것은 마치 중력 처럼 값이 공짜에 가까워지는 현상을 벗어날 수 없다’는 그의 공짜 경제 이론에서 95%의 범용 서비스는 공짜로 제공하되 나머지 5%는 차별화되고 개인화된 소수에게 비싸게 팔아서 수익을 창츨하는 방법이다.

앱스토어의 수많은 앱들이 이와 같은 방식으로 무료와 유료를 차별화시켜 수익을 노리고 있다. 콘텐츠의 접근을 차등화 시키거나, 콘텐츠는 동일하되 품질을 낮추거나, 광고 시청 여부에 따라 차등을 두는 방식등 다양한 시도가 이어지고 있다.

최근 매셔블에서 “왜 프리미엄은 잘 되지 않는가 (Why the Freemium Model Doesn’t Work?) 라는 흥미로운 분석을 했다.

이를 다시 해석하고 평가한 국내 블로그 ignitespark 의 글을 참조하자.

• Freemium모델은 크게 3가지 – 에버노트와 같은 paywall(지불의 장벽), Dropbox와 같은 바이럴에 기반한 사용자기반 확장, 마지막으로 Spotify와 같은 광고(무료의 경우 매 3분마다 오디오광고가 나온다고 하네요) – 로 나누어 볼 수 있다.

• 대 부분이 무료고객을 확보하고 이들중 일부가 유료로 전환될 것을 기대하지만, 그러기에는 많은 비용적

뒷받침이 필요하다(성공적인 freemium 서비스들이 VC의 투자재원이 없다면 쉽지 않을 것이다)

• 서비스와 제품에 대해서 처음부터 가격에 대한 부분을 명확히 고객의 마음속에 심어두지 않을 채 무료부터 시작하면, 고객에게 유료 전환을 권하는 것도 추후 상품의 가격을 올리는 일도 쉽지 않다. 단순히 고객수를 늘리는 전략으로 서비스의 수익성을 높이는 일은 어렵다.

- ignitespark 블로그 재인용

온라인 공간 (모바일을 포함하여) 에서 직접적인 유료 지불을 요구하는 비즈니스 모델이 통하기 어렵다는 것이 IT업계의 정설이다.

필자가 불철주야 고민하고 있는 (온라인) 미디어 분야 역시 종국에는 콘텐츠에 대한 유료 지불이 필요하지만 직접 이용자들의 지갑을 열기란 여간 힘든것이 아니다.

스마트폰과 앱스토어의 성장으로 이용자들의 유료 구매 성향이 높아질 것으로 예상했지만 무궁무진하게 펼쳐져 있는 콘텐츠들로인해 ‘품질은 낮지만 그런대로 쓸만한’ 무료 콘텐츠들을 찾는 과거의 온라인 이용 경향을 그대로 답습하고 있다.

Freemium 이 성립되려면 가장 중요한 것은 “충분한 이용자 그룹의 확보” 즉 대량 Traffic 이 필요하다.

하지만 인터넷 이용자들의 속성이 점차 우발적 움직임 보다는 목적적인 탐색이 높아지고 있어서 마케팅 비용으로 모은 Traffic은 단물만 빨고 뱉어버리는 ‘체리피커’ 들만 넘쳐나는 형국이다.

특히 한국 처럼 인터넷 포털들이 영상, 만화 등 주요 콘텐츠를 무료로 제공하고 통신회사들의 자사 가입자 유지 전략을 위해 콘텐츠를 미끼로 활용하는 환경에서는 단계별 Freemium 전략이 가동되기 쉽지 않다.

경험적 푸념을 나열하고 말았다. 해법은 무엇일까?

무엇보다 Freemium 을 위해 필요한것은 서비스의 품질이 특정 집단을 만족시킬 수 있어야 하고 초기 확산이 이용자들의 바이럴에 의해 만들어져야한다. 대표적 사례는 에버노트가 될 수 있겠다. 서비스의 유용함과 편리성, 그리고 작지만 강한 특권의식이 부여됨으로써 이용자 스스로 그 제품을 전파할 수 있어야 한다. (이것이 얼마나 어려운 일인지)

그 집단이 요구하는 기능이나 서비스들을 알아내기 위해 이용 데이터를 분석하여 내재화하는 것도 중요하다. 이용자들이 쓰지 않는 기능은 과감히 폐기할 수 있는 사업적 용기도 필요하다.

혹시 수익화에 대한 조급함으로 무료이용자들로 얻은 트래픽을 광고에 활용하는 순간 애써 모은 공든 탑이 무너질 수 있다.

SNS 활용 전략도 중요하다. 독자적인 트래픽 확보와 함께 SNS의 촘촘한 인적 네트워크 안에서 콘텐츠나 서비스의 소비를 연결시킴으로써 충성도 높은 이용자들을 연계하는 전략이다.

최근 무료 스트리밍 음악 서비스인 Spotify는 페이스북앱을 출시하여 월 2천만명의 이용자를 확보하였다. 물론 한국에서는 아직 페이스북 활용이 아직 제한적이다. (국내는 아직 네이버,다음등 인터넷 포털의 활용이 우선인데 개방성이 낮고 트래픽이 다소 휘발성이라는 단점이 있다.)

또 한가지 간과할 수 없는 것은 비즈니스 질서에 관한 문제이다. Spotify가 무료 음악 서비스에 광고를 적용할 수 있었던 것은 무료 스트리밍 서비스에는 광고를 붙여도 이용자들이 수용할 수 있는 콘텐츠 소비 문화가 정착되어 있다는 것이다.

그리고 그 불편함을 걷어낼 수 있는 방법으로 유료 지불을 선택하는 소비문화의 다양성이 존재한다는 것이 Freemium 비즈니스 정착의 선결 조건인지도 모르곘다.

Spotify의 유료 전환율 17% 는 온라인 트래픽의 속성 상 매우 큰 수치임에 분명하다.

(표) Spotify의 페이스북 도입 후 상승 추세와 유료 전환율

Freemium 모델이나 대량 트래픽에 기반한 단게별 수익 모델을 성공시키려는 사업자들은 온라인의 까다로운 이용자와 도저히 경쟁자이기 어려울것으로 보이는 수많은 무료 사업자들 사이에서 치열한 줄다리기를 해야한다.

Freemium 모델의 적용은 한계비용이 낮은 상품에 적합하다고 한다. 데이터, 사진 처럼 대규모 트래픽이 증가하더라도 이에 비례하는 속도로 인프라 비용이 소요되지 않아야 한다. 수익화가 가능하지 전까지는 비용 수준을 감내할 수 있어야하한다는 의미이기도 한다. 따라서 서비스들 마다 그 특성이 다르겠지만 Freemium의 성공은 긴 시간이필요하다. 그 시간 전까지는 촘촘한 분석과 실행, 조직의 인내심이 필요하다는 것을 경험적으로 느낀다.

TV전성시대! 그러나 TV의 미래에 TV는 없다

제레미 jeremy68 — Sun, 20 May 2012 22:31:37 +0900

유럽 가구회사 IKEA 도 ‘Uppleva’ 라는 이름의 스마트TV를 출시한다고 발표하였다.

IKEA 는 집안의 인테리어 측면에서 TV에 연결된 각종 기기 (블루레이 플레이어, 게임콘솔, 케이블, IPTV 등) 들을 일체형으로 만들어 디자인된 가구로서 TV를 제안한다. 인터넷 라디오, 게임 등 TV 앱을 제공하고 TV용 OPERA 브라우저로 인터넷 연결도 가능하다. 960불 수준로 판매될 Uppleva는 이태리, 프랑스, 독일, 스웨덴 등 유럽 각지에서 곧 판매될 예정이다.

가전 제품으로 하드웨어 장치인 TV는 가구회사의 관점에서 보면 인테리어에 불과하다.

TV와 주변 기기들이 뒤엉켜 거실의 인테리어가 엉망이 되어가는 불편함을 가구회사가 가진 디자인 역량으로 바꾼 일체형 TV 를 선보인 것이다.

가구 회사들 까지도 TV를 제조할 만큼 그야말로 ‘TV 전성시대’이다. 그만큼 TV자체의 기술 장벽이 낮아졌다는 의미이기도 하다. TV제조에 필요한 기술들이 중국, 대만 OEM제품들로 가능하고 스마트TV 모듈은 각종 콘텐츠 앱들이 기성품처럼 널려져 있다.

그런데 역설적으로 보면 제품의 성숙기 시장에서 나타나는 현상인 ‘진입 장벽의 제거’는 이제 TV자체의 혁신적 변화를 예고하는 신호탄 일지도 모른다.

최근 미국 샌프란시스코에서 NDS( 최근 시스코에 인수된 TV DRM 기술의 선두 기업) 는 5년 안에 실현될 미래형 TV 의 모습을 데모버전으로 시연하고 있다.

거실의 벽면의 대부분에 펼쳐진 스크린에서 콘텐츠 별로 창의 크기를 달리하여 제공되는 멀티 시청 환경이 데모의 핵심이다.

NDS의 미래TV의 프로토타입

현재의 하드웨어적 TV 형질에서 크게 벗어나 있다. 물론 80인치 이상의 대형 OLED 로 만들어진 4천 픽셀을 구현하는 스크린을 4장 정도 합쳐놓은 스크린 크기이나 TV 베젤이 없는 디스플레이 패널 그 자체이다.

TV스크린에서 구현되는 콘텐츠 결합은 영상과 데이터가 각각의 영역 없이 창의 크기에 따라 배합된다. 영상을 보면서 트위터의 현재 멘션을 확인하거나 지역 뉴스를 시청하면서 출근길 교통 CCTV 를 본다. 콘텐츠 시청 도중 정보 제공 위젯이 항시 대기중이다. (NDS의 데모는 미래형 TV 를 예견하는 각종 전망 보다 다소 현실적이다)

따지고 보면 이러한 콘텐츠 결합은 과거 디지털케이블이나 IPTV, 그리고 현재의 스마트TV 진영이 모두 구현하고 있는 것들이다. 하지만 스크린의 크기가 대형화 되어 다중 시청 행위는 사용성 (UX)이 몇배나 높아진다.

각각의 콘텐츠들이 독자적인 창을 가질 수 있고 그 창들이 자유롭게 호환됨으로써 이용자들은 영상과 데이터를 마음대로 활용할 수 있다.

아이패드를 리모컨으로 사용하고 있는데 동작인식, 음성인식기술등이 결합된다면 벽면 전체를 뒤덮은 스크린은 콘텐츠의 화려한 무대가 될 수 있다.

수년전 방문했던 시애틀의 마이크로소트의 미래 시연관에서도 이와 유사한 방식의 TV 환경을 볼 수 있었다. 이곳에서는 거실의 벽면, 식당의 탁자 위, 아이들 방의 천정 모두가 스크린이다. 아이들방의 스크린은 동화를 읽어주는 아버지의 음성을 인식하여 책의 내용과 유사한 영상을 천정위 스크린에 비추어줄 정도이다.

‘미래의 TV’ 를 선보이는 많은 회사들의 공통점은 스크린은 존재하고 지금의 하드웨어적 TV 는 사라진다는 것이다. 심지어 접는TV 스크린이 등장하여 공간을 탈피하여 어디라도 영상을 보기위해 LCD패널을 펼친다.

5년안에 이러한 기술이 현실화될 수 있을지는 조금더 두고보아야 할 일이다. NDS가 선보인 데모 시연을 위해 4천 만원 수준의 6장의 대형 LCD 를 구매했다. 5년안에 이 비용이 10배이상 감소할 수 있을까? 그리고 시연에 보여준 영상 수준(4K Video, UHD 급) 이 방송국들에 의해 송출될 수 있을지, OTT 서비스 사업자들은 이 정도 수준의 영상을 구현할 준비가 될 수 있을지 등도 도입 시점을 결정짓는 요소가 될것이다.

신제품이란것이 기술 시도 비용의 감소가 동인이기도 하지만 결국엔 사업자들의 비즈니스 이해관계가 핵심이다. 그런데 IKEA 등 가구회사들도 TV 를 출시할 정도로 경쟁이 격화되어 간다면 TV제조의 선두 회사들이 새로운 시장의 창출을 준비하는 것은 당연하다. (당연히 이들의 R&D 조직들이 이러한 시도를 하고 있을 것이다)

그런데 스크린의 크기가 벽면을 뒤덮을 정도로 커지고 다양한 콘텐츠들이 동시에 대등한 창의 크기를 가질 수 있다면 TV의 에코시스템도 이에 맞게 바뀌어야한다.

지금의 스마트 TV 는 제조사들끼리 독자적 기술 규격으로 만들어져 호환도 어렵고 영상과 데이터는 대등한 구조라고 보기 어렵다. 영상 이외에 TV앱들은 다양성을 담보하기 어려운 에코시스템을 가지고 있다.

영상을 핵심으로 보여주는 TV 스크린이 다른 영역의 콘텐츠를 동등하게 수용할 수 있다. 이 점에서 ‘미래의 TV’ 에 현재의 경쟁 구도가 그대로 펼쳐지리라는 보장은 없다. 디스플레이 기술은 전통적인 TV 제조사들에게 '기술 잇점'이 있곘지만 멀티 스크린에 채워질 콘텐츠 생태계는 주인을 점치기 어렵다.

‘미래의 TV’ 가 펼쳐질 때쯤 스마트모바일 환경과 인터넷 환경 그리고 이 환경에서 소비되는 콘텐츠들은 어떤 모습으로 변화할까? 이용자들의 다중 시청 경험은 어떻게 진화해갈것인가? 이러한 고민에 답이 있을것 같다.

다음TV의 의미있는 도전. 성공해법은 혁신!

제레미 jeremy68 — Thu, 26 Apr 2012 00:12:45 +0900

다음이 TV 서비스를 출시했다. 일명 다음TV!

다음은 지난 2008년 OPEN IPTV로 IPTV 사업권에 도전한 바 있다. 그리고 2005년 경부터 디지털케이블과 IPTV에 다음검색 등 양방향 데이터방송을 제공한 TV 서비스의 노하우를 가지고 있다.

PC와 모바일의 기반에서 거실 영역까지 다음의 서비스 영토를 확장하기 위해 독자적인 OTT 셋톱박스로 승부수를 띄웠다. (관련 기사 보기)

언론들은 다음의 시도를 스마트TV의 범주로 해석한다. 카테고리를 스마트TV에 넣고 평가하는것이 관계가 단순해지기 때문이다. 하지만 조금 더 명확한 범주는 OTT(Over The Top) TV 정도가 더 명확하다고 할 수 있다. 애플의 iTV나 ROKU와 같은 모델과 유사하다.

이용자들이 직접 유통점을 통해 셋톱박스를 구매해서 TV에 연결하여 이용할 수 있다. 셋톱박스의 가격은 10만원 후반대이고 주력 유통점은 이마트가 될 전망이다. 일부 케이블SO들과 제휴의지를 밝히기도 하고 있지만 한국의 미디어 지형으로 보면 그리 쉽게 성사되기는 어렵다.

다음TV는 이미 시장에 출시되기 전부터 관련 업계에서는 다음TV의 도전에 입방아들이 많았다. 부정적 의견의 핵심은 한국 시장에서 이용자가 직접 구매해서 TV에 연결하는 Do It Yourself 구매 문화가 가전 분야에서는 형성되어 있지 않다는 점, 콘텐츠가 핵심인데 다음이 콘텐츠 분야에서 완결성을 갖추기 어렵다는 점, 국내의 미디어 업계에 견제 세력이 많고 통신사와의 갈등이 불가피 하다는 것들이었다.

그런데 필자는 다음TV가 출시되기 이전에 이 제품을 경험해보았다. 경험 후 다음의 도전에 긍정성을 발견하게 되었다.

가장 중요한 긍정적 판단 기준은 다음의 끈기있는 TV 도전 의지이다. 셋톱박스를 유통점에서 판매할 수 있다는 믿음은 우선 다음TV의 제품력을 완성도 있게 만들 수 있게 한 가장 큰 원동력으로 보인다.

세련되지 않았지만 리모컨과 TV UX의 일치감과 반응속도, 그리고 영상 화면에서 돌아가는 큐브 방식의 UI 일관성은 독창성이 돋보였다. TV 이용자들의 수동성 (Lean back) 경향과 스마트폰의 터치 인터페이스를 실리적으로 결합하여 리모컨에 장치한 플리킹 방식의 UI 작동 방법은 반복적인 이용을 자연스럽게 유도하는 이지 네비게이션(easy navigation)을 가능케 한다.

팔 수 있는 제품을 만들어야 한다는 이들의 의지는 기존 TV 서비스의 카피캣이 아니라 독자적 UX로 이어진것이다. TV를 향한 다음의 개발의지가 끈기 있게 추진되지 못하였다면 불가능한 일이다.

아울러 다음이 한국의 2위 포털이라고 하더라도 콘텐츠는 돈과 관계에 의해 매집이 가능하다. 다음TV는 우선 직접적인 콘텐츠 수급보다 다음TV 셋톱박스에 TV 튜너를 내장하여 이용자의 댁내로 연결된 공청 시설로 전송되는 지상파 방송을 바이패스하도록 설계하였다. 우회방식으로 지상파 방송을 연결하여 돈 한푼 없이 해결하고 그 여력으로 키즈, 스포츠 콘텐츠를 전면에 내세웠다.

그리고 영상 콘텐츠의 부족은 다음 클라우드를 활용하여 이용자가 보유한 영상을 연결하고, 다음 검색, 게임등 각종 양방향 서비스로 단점을 극복코저 한다. TV 앱 마켓이나 별도의 입점 방식에 의해 외부 사업자와의 연동을 시도하고 있다. 안드로이드 진저브레드 기반으로 만들어 향후 모바일 연동성이 더욱 커질 것이다.

다음TV의 출시는 우선 OTT 셋톱박스가 한국에 도입 되었다는 점에서 매우 환영할만한 일이다. 이 영역의 성장은 이미 성장 일로에 있는 티빙과 같은 N-Screen 미디어의 성장에 힘을 보탤 수 있을 뿐만 아니라 스마트TV나 기존의 유료방송 사업자들에게 좋은 자극제가 될것이 분명하다.

하지만 시장과 고객은 냉혹하다.

이용자들의 눈높이는 TV 보다 훨씬 앞서가는 스마트모바일에 맞추어 있기 때문에 TV가 아무리 기술 진보가 거듭되더라도 반응은 시큰둥하다. 그리고 TV 매체의 독자적 발전 보다 스마트모바일과의 융합에 의한 N-Screen 니즈가 강해지고 있기 때문에 통합적 상품에 대한 기대가 더 커지고 있다. N-Screen 서비스 없이 TV셋톱박스 만으로는 고객을 만족시키기 어렵다는 의미이다.

19만원으로 예상되는 셋톱박스 가격과 이를 통해 제공되는 콘텐츠의 양적, 질적 수준도 작은 걸림돌이다. 이마트나 다음이 제휴를 통해 보조금을 제공하지 않는 이상 고객이 직접 내고 사기에는 만만치 않는 가격이다.

물론 다음의 구상은 원대하다. 국내의 시장 한계는 글로벌로 뚫고 나가고자 할것이다. 예상컨대, 다음TV+로 명명하는 안드로이드 기반의 다음TV OS를 케이블등 타 TV 서비스 사업자들에게 오픈하여 (구글TV 처럼) 다음의 서비스 지형 확장을 꾀할 수도 있다. (사업상 퇴로가 여러가지 옵션으로 존재한다는 의미이다)

역발상으로 시작한 다음의 도전은 혁신으로 이어져야 한다. 그러나 그 혁신이 이용자들을 만족시키기 위해서는 험난한 고개를 넘어야 한다. 서비스, 유통, 콘텐츠, 제휴 등 다양한 전략이 필요하고 TV와 모바일이 인터넷 공간을 넘나드는 길을 여러갈래로 터 주어야 한다. 이를 위한 지속적인 기술 업그레이드와 콘텐츠의 다양한 수혈이 필요하다.

주사위는 던져졌다. 다음TV에 뒤를 이어 경쟁의 물꼬가 터질것이다. 다음TV의 산뜻한 출발에 박수를 보내며 시장 개척과 억척스러운 노력을 기대해본다.

IT 하이테크 제품/서비스의 The Market Curve 진실?

제레미 jeremy68 — Sun, 08 Apr 2012 20:33:14 +0900

IT 시장에 출시되는 각종 디바이스나 서비스들은 전통적 마케팅과는 다른 양상을 띄고 있다. 마케팅 학계에서는 이 분야를 하이테크 마케팅으로 정의하기도 한다. (물론 IT의 모든 제품과 서비스를 하이테크 마케팅의 범주로 평가하지는 않는다. 첨단 기술이 적용된 제품이라 하더라도 시장 불확실성이 높지 않다면 전통적 마케팅 범주에 속한다고 평가한다)

하이테크 마케팅이 일반 마케팅과 다른 특성을 지닌다. 서울대 경영학과 김상훈 교수는 그의 저서 <하이테크 마케팅> 에서 전통적 소비재와 대비되는 하이테크 마케팅의 특성을 시장 불확실성과 기술 불확실성이 높은 제품과 서비스라고 평가한다.

IT 제품과 서비스들은 통상 이용자들이 평소 불편하게 느끼지 않는 것들을 대상으로 잠재적 니즈와 미래의 니즈는 촉진시키고자 한다. 기술의 변화 속도에 따라서는 일부 기술 애호가 집단을 충족 시킬 수는 있지만 그것이 대중적 확산의 길목에서 차단되는 경우도 빈번하게 발생한다. 그만큼 시장의 불확실성이 많다는 것이다.

최근 이러한 IT 제품과 서비스에 적용될 수 있는 흥미로운 마케팅 분석 툴이 소개되었다. 새로운 IT 사업이 시장에 출시되어 본격화 되기 까지 시장에서 어떤 라이프 사이클을 가지는지 평가한 <Market Curve>가 그것이다.

이 분석에 따르면 새로운 하이테크 사업은 시장 진입 초기에 급격한 기대단계 (Hype Cycle)로 급성장 하다가 냉정한 시장의 현실에 직면하여 하락 단계 (Facing Reality)를 맞이하여 소위 여물통(trough)에 빠지는 결과를 낳는다는 것이다. 이 단계를 슬기롭게 극복해야 만 본격적인 재도약 (lift-off) 단계로 이륙하게 된다.

출처 : 테크크런치 재인용

이러한 분석을 뒷받침하는 사례로는 인터넷과 모바일, SaaS 등과 같이 질곡의 단계를 극복한 케이스를 들고 있다.

Market Curve의 분석에서 가장 흥미로운 부분은 여물통에 빠져 위기에 처한 하이테크 제품과 서비스들을 위한 극복 전략 3가지이다.

첫번째, 시장을 이끌만한 코어 기술의 광범위한 적용이 가능해야 한다는 것

둘째, 주류계층의 확산을 이끌 수 있는 우수한 어플리케이션(서비스)가 필요하다는 것

셋째, 여물통 밖으로 꺼낼 수 있는 시장의 카리스마적인 리더가 이끄는 개척자적 정신으로 무장한 선구자적인 회사가 있어야 한다는 것

당연한 해법으로 보이는 이 전략들은 IT 제품, 서비스들의 마케팅 가이드와도 같다. 여물통 단계에 빠진 인터넷 시장을 재도약 단계로 꺼낸 동력은 브로드밴드 침투율 증가와 유투브등 핵심 어플리케이션의 확산 이었다. 2005년 당시 모바일 디바이스의 품질이 평준화되지 못하고 통신회사들이 혁신을 수용하지 못하여 여물통에 빠진 모바일 시장을 구한 것은 2007년 아이폰의 출시와 앱스토어 비즈니스 모델의 등장이다.

앞서 언급한대로 하이테크 제품들은 기술과 시장의 불확실성에 고군분투하는 상황에 직면한다. 이러한 불확실성은 이용자들의 낮은 적응(Slow adoption)을 초래한다.

하이테크 제품이나 서비스들은 초기 시장 선점이 중요한데 특히 초기 기술 애호가 집단(early adopator)의 장악이 필수적이다. 그러나 기술 애호가 집단과 후기 수용자 집단간의 간극이 크기 때문에 고객의 세분화 작업이 매우 중요하다. 앞서 지적한 3가지 극복 전략은 대중적 소비 집단을 장악하기 위한 시장 리더쉽의 확보라고 할 수 있다.

초기 수용층에서 후기 다수층 까지 포괄하는 소비자 장악을 위해 하이테크 제품이나 서비스를 담당하고 있는 기획자, 개발자, 마케터들이라면 이러한 마켓커브에 대한 이해는 매우 중요하다. 특히 “왜 이용자들은 이 제품(또는 서비스)을 사용하는데 주저할까” 라는 고민에 빠져 있는 분들이라면 전략적 판단에 활용하기 좋은 평가툴이다. 예를들어, 한국의 소셜커머스는 사업 개시 1년만에 가파른 hype curve를 그리다가 현재 시점은 다소 주춤한 상태, 즉 여물통에 빠진 상황이라고 볼 수 있다. 이들의 극복 해법을 위의 분석툴로 고민해보는 것도 흥미로운 과제가 될 수 있다.

앞서 언급한 김상훈 교수는 하이테크 마케팅 분야는 마케팅 관리 요소인 4P(상품, 가격, 유통, 촉진) 중 상품 전략이 일반 소비재 마케팅 보다 매우 비중있게 고민되어야할 것이라고 충고한다.

소비재 마케팅은 차별적 마케팅을 구사하는 등의 포트폴리오 식 사고가 마케팅 전략의 핵심이지만 하이테크 마케팅은 핵심 전략 비전에 입각한 상품 전략을 세우고 이에 따른 플랫폼적 사고가 더욱 중요하다고 언급하고 있다.

그러나 하이테크 제품은 이용자 장악의 과정에서 불확실성이 높기 때문에 일직선으로 수직상승의 곡선으로 타고 진입기, 성장기, 성숙기 시장으로 이어지기 힘들다. 성장 과정에서 여물통에 빠질 수 밖에 없는 운명을 타고난 시장의 격변 속에서 살아남기 위한 힘은 결국 상품력에 있다.

후행적으로 성공한 제품이나 서비스를 평가하는 것은 기자, 블로거, 평론가 할것없이 누구나 할 수 있는 일이다. 그러나 자신이 속한 현재의 조직이나 기업에서 여물통에 빠진 혁신 제품을 재도약시킬 전략을 찾는 일이란 여간 어려운 것이 아니다. ‘마켓커브’는 이러한 고민에 빠진 전략가들에게 마케팅 관점에서 판단의 시야를 넓히는 좋은 소재인 것 같다.

여물통에 빠진 제품을 구하기 위한 3가지 전략의 핵심은 결국 이용자 중심의 상품력에 있음을 명심해야 한다.

인텔의 ‘Virtual Cable Operator’ 선언! Post TV 시대의 주역이 되려면?

제레미 jeremy68 — Sun, 18 Mar 2012 22:34:20 +0900

인텔은 최근 새로운 개념의 TV 서비스를 준비하고 있다고 밝히고 있다. ‘Virtual Cable Operator’ 가 그것이다. 말 그대로 ‘가상의 케이블TV’를 말한다. 케이블TV 처럼 다채널 서비스를 월정액 또는 알라까르떼(A-La-Carte : 채널당 판매 방식) 상품을 Virtual 하게 제공하겠다는 것이다.

‘Virtual’의 의미는 무엇인가?

케이블이나 IPTV는 법적으로 제도화, 규격화 되어있는 기술 표준에 따라 정해진 네트워크로 서비스가 된다. 방송의 품질이 평균적인 수준을 유지해야 하며 모든 방송 상품은 이용 약관을 가지고 정부 기관에 신고 또는 승인을 얻어야 제공이 가능하다.

기존의 레거시(legacy) 한 플랫폼의 핵심은 이용자 가정까지 연결된 보장된 네트워크인데 ‘Virtual’ 은 인터넷 기반의 다채널 서비스를 뜻한다.

OTT(Over The Top) 서비스, 인터넷TV등 기존의 개념와 유사하지만 ‘Virtual Cable Operator’ 라는 주장은 기존의 유료방송 플랫폼과의 대체적 측면을 강조하고 있다는 점이 차이라고 볼 수 있다.

이점에서 ‘Virtual Cable Operator’가 가지는 상징성이 있다.

케이블, IPTV 가 아니더라도 OTT 기반으로 다채널 방송 서비스 제공이 가능하다면 이용자들에게 새로운 경험이 아닐 수 없다. ‘Virtual Cable Operator’은 이론적으로는 고전적인 케이블방송에 비해 저렴한 번들링 상품 제공과 인터넷 서비스과의 연동등 다양한 서비스 오퍼가 가능하다.

인텔은 이를 위해 셋톱박스를 개발하고 콘텐츠 업계와 접촉을 시작했다는 것이다. 하지만 인텔의 주장은 아직 까지 설익은 개념에 불과하다.

인텔은 PC칩셋 벤더로는 선두이지만 모바일, 태블릿, 스마트TV 등에서 다소 뒤지는 형국이다. 구글TV 1.0의 칩셋(CE 4100 모델)으로 선택받은 인텔은 구글TV 2.0 에서는 ARM에게 그 자리를 내 주기도 했다.

인텔은 홈엔테인먼트 허브 등 새로운 개념을 선도적으로 던져온 전례가 있다. ‘Virtual Cable Operator’도 유사한 이슈 선점 전략이다. 구글, 애플, 스마트TV 제조사들에게 던지는 구애의 메시지 정도가 아닐까?

사진출처 : maximumpc.com

미국의 미디어 시장에서 ‘Virtual Cable Operator’은 혁신적인 개념 임에 틀림 없다. 콘텐츠 가격 질서가 고가와 저가 등이 다양하게 펼쳐져 있는 미국의 미디어 시장에서 ‘Virtual Cable Operator’는 케이블, IPTV, 위성 방송 등 기존 질서에 위협적인 시도가 될것이다.

하지만 이것이 현실화 되기에는 미국의 미디어 질서는 아직 이르다. 기존의 TV 시장에서 광고 수익과 콘텐츠 판매 수익을 잃지 않고 있고, PC, 스마트모바일등 N-Screen 공간에서 새로운 수익 기회를 찾고 있는 미디어 플레이어들이 수익의 원천인 기존 방송 시장을 허물어뜨릴 ‘Virtual Cable Operator’을 수용하기는 쉽지 않다. 거기다가 인텔이 주장하는 ‘Virtual Cable Operator’은 ‘TV와 연결된 셋톱박스’라는 고전적인 기술 방식을 따르고 있기 때문에 혁신성도 적다.

‘Virtual Cable Operator’는 의미있는 이슈 임에는 틀림없다. 이러한 개념의 서비스가 한국에 있다. CJ가 제공중인 티빙(www.tving.com) 이나 지상파 방송국들이 만든 푹(www.pooq.co.kr) 은 방송 채널을 N-Screen 으로 서비스하고 있다. 방송채널은 티빙이 200여개 이상으로 우위에 있고 푹은 곧 티빙과 유사하게 유료 미디어로의 변신을 준비하고 있다.

전세계적으로 200여개 이상의 방송 채널과 수만편의 VOD를 N-Screen으로 제공되는 몇 안되는 서비스 중 하나가 ‘티빙’이다.

앞서 설명한 ‘Virtual Cable Operator’는 케이블 시장인 가정(house)을 대상으로 한다. 반면 한국의 티빙등은 개인(person) 미디어를 지향한다. 특히 스마트 모바일의 진화와 성장을 동기화 하고자 한다.

이점에서 ‘Virtual Cable Operator’ 의 적합한 시도가 티빙이라고 볼 수 있다. 미국 미디어 시장에 비해 상대적으로 저가화된 유료 방송 시장 질서를 새롭게 써내려갈 시도로 티빙의 발걸음은 눈여겨볼 시도이다.

그렇다면 티빙은 ‘Virtual Cable Operator’ 로서 케이블, IPTV등 기존 유료 방송을 대체할 수 있을까? 이것이 단기간에 이루어지기는 쉽지 않다.

이용자들은 기존의 방식으로도 별 불편함이 없다. ‘Virtual Cable Operator’ 로 진화를 준비하는 서비스 사업자들에게 숙제는 이용자들에게 어떤 특별한 경험을 제공하느냐에 있다.

기존의 방식과는 다른 특별한 경험을 제공하여 TV 시장에서 새로운 영역을 만든 사례가 있다. 1972년 미국에서 기존의 방송 채널의 틈새를 비집고 'HBO(home box office)'가 문을 열였다. 유료채널인 HBO는 1972년 당시 370명의 가입자로 출발하여 현재는 3천5백만 이상의 가구에 공급되고 있다. 미국 드라마의 전성 시대를 연 HBO는 '선별성, 세련미, 독특성, 특권을 누리는 느낌' 이라는 방송 컨셉으로 드라마, 스포츠, 코미디등의 장르를 특별하게 제공하면서 스스로 '부티크 텔레비전'으로 위상을 얻어나갔다. 특별한 문화적 코드를 생산하고 전파함으로써 1996년 이후 HBO 의 슬로건이 된 <It's not TV. It's HBO>의 명성을 얻게 되었다.

채널과 콘텐츠의 전송 기술 만으로 기존의 방식을 대체하기는 어렵다. TV 는 대중 문화의 큰 축을 이루고 있다. 시청 방식 변화를 위한 개인화등 기술 및 UX 혁신, 롱테일 콘텐츠를 통한 새로운 수요층의 창출, 영상과 정보를 결합한 검색과 SNS의 TV서비스 결합등 새로운 문화 소통 수단으로 발전해 가야 한다.

티빙은 최근 퍼스널 미디어로서 ‘소셜TV’등 새로운 미디어 경험 제공을 선언하였다. 기존의 TV 서비스와의 차별화를 위한 미래 전략으로 보인다.

포스트(Post) TV 시대에 등장할 ‘Virtual Cable Operator’는 누가 될것인가? 미디어 소비 경험을 새롭게 창출하는 사업자가 명성을 얻게 될것이다.