Joey Kim's Venture Story

Why Your Product Won’t Sell

조이.킴 — Wed, 07 Nov 2012 02:59:38 +0900

제품/서비스를 어떤 '문제'에 대한 '해결책'이라고 한다면, '문제'는 최대한 심각하고 대중적일수록 좋은 문제이고, '해결책'은 그 문제를 그 어떤 방법보다 가장 잘 해결하고 있어야 합니다. 그런데 사실 많은 스타트업의 제품이나 서비스가 잘 안 팔리는 이유는 이 가장 기본적이고 본질적인 부분을 간과하는 데서 비롯됩니다.

만약 여러분이 몇 백억짜리 회사를 만들 생각이 아니라면 사실 “문제”는 엄청나게 대중적일 필요는 없습니다. 여러분의 아이디어가 최소 연 10억 정도의 비즈니스를 만들어낼 수 있는 시장일 가능성은 제 경험으로 봤을 때는 제가 올해 한해 동안 만나본 130여개의 팀을 기준으로 대략 한 70% 이상이고 이런 아이디어는 VC펀딩을 받을 정도의 규모가 아니다 뿐이지 사실 먹고 사는 데는 크게 지장이 없는 훌륭한 사업기회입니다. 사실 “문제”가 문제인 경우는 그렇게 많지 않다는 얘기죠.

대부분 스타트업의 struggle은 사실 “해결책”이 원인입니다. "문제"를 해결하는 과정에서 갑자기 전혀 팔리지 않는 제품/서비스를 만들어냅니다. 대부분의 기업가 분들이 자신들은 아니라고 생각하시지만, 아직까지 매출이 미미하거나 고객 수가 폭발하지 않고 있는 분들이 대부분 이런 경우에 해당합니다. 제품이 안팔리는 데에는 당연히 다양한 이유들이 복합적으로 존재하겠지만 만약에 여러분의 제품이 모객을 하는데 어려움을 겪고 있다면 제 경험에 따르면 아래 네가지 경우를 의심해 보시는 것이 좋을 것 같습니다.

이유1: 문제를 잘못 풀고 있는 경우 – Product Market Mismatch

여러분이 푸는 문제가 무엇인지 생각해볼 필요가 있습니다. 대부분의 사람들은 자신이 풀고 있는 문제를 정확히 알고 있다고 생각하지만 실제는 원래 풀기 위한 문제가 아닌 다른 문제를 풀고 있는 경우가 많습니다. 세상에서 가장 빠른 메시징 앱를 만들려고 하시는 거면 정말 가장 빠르게 만드시면 됩니다. 괜히 어떻게 만들면 더 예쁠까 고민하고 계실 필요가 없다는 거죠. 만약에 충분히 빠르다면, 빠르면 무조건 쓸 의향이 있는 500명의 고객들은 그 제품을 무조건 사용할 것입니다. 결론은 여러분이 해결하려는 문제를 다시 한 번 정확하게 정의하고 여러분의 제품/서비스가 정확히 그 문제에 대한 해결책을 제시하고 있는지 다시 한 번 고민해볼 필요가 있다는 것입니다.

이유2: 골방에서 만드는 경우 – People are not the same as you

많은 좋은 스타트업들이 Lean한 방식으로 지속적인 고객 피드백을 받으면서 제품을 만들지만, 아직도 개발자가 혼자 조용히 골방에서 서비스를 만드는 경우가 너무도 많습니다. 그 골방에 같이 계신 분들한테만 파실 거면 골방에서 혼자 만드시는 게 맞지만 그게 아니라면 최대한 빠른 시일 내에 여러분의 제품을 테스트해보셔야 합니다. 여러분은 여러분들의 제품과 서비스를 오랫동안 고민했고 또 옆에 있는 분들도 오랫동안 고민했기 때문에 ‘배경지식’이 있지만 대부분의 고객들은 이 ‘배경지식’이 전혀 없는 상태에서 당신의 제품을 만나게 되고, 그렇게 되면 고객은 당신이 뭘 만들었는지 알 길이 없습니다. 이런 경우가 아니더라도 고객의 feedback을 받지 않고 지레짐작으로 “아마 나랑 사고방식이 비슷할 거야”라고 생각하고 제품/서비스를 만들면 큰 코 다칠 수 있습니다. 여러분과 비슷한 생각을 갖고 있는 사람이 생각보다 적을 수 있다는 점을 명심하셔야 합니다.

이유3: 자신의 능력을 과신하는 경우 – Most likely you’ll be wrong

많은 기업가들이 (겉으로는 그렇게 얘기하지 않지만) 자신의 능력을 과신합니다. 자신의 능력을 너무 과신한 나머지 우리나라의 10만명의 잠재고객들이 원하는 제품을 한 번에 정확히 만들어낼 수 있다고 믿습니다. 하지만 성공하는 제품이 한 번에 나올 확률은 상당히 낮습니다. 여러분의 눈에 90점이라면, 시장에 나오면 적어도 50~60% 정도는 discount된 점수를 기대하시는 것이 합리적입니다. 그렇기 때문에 시장 앞에서는 항상 틀릴 거라고 예상하고 최대한 빨리 매를 맞는 것이 (Minimum Viable Product) 좋습니다. 그리고 바로 오답정리를 통해 제품을 수정해 (product iteration) 나가야 합니다

이유4: 사족이 10개인 경우 – Less is Good

많은 사장님들이 너무 좋은 제품을 만들기 위한 욕심으로 인해 수많은 feature들을 넣습니다. 하지만 사족이 많으면 제품과 서비스의 본질이 흐려집니다. 그리고 본질이 흐려지면 고객이 그 본질을 보기도 전에 여러분의 제품에서 이미 떨어져나가는 경우가 많아질 수 밖에 없습니다. 여러분의 사업계획서 첫 장에 나오는, 여러분이 해결하려고 하는 그 문제, 그 문제만 정확하게 해결하면 고객은 당신의 제품을 사용할겁니다. 만약에 그랬는데도 여러분의 제품을 사용하지 않는다면, 1번, 2번 혹은 3번을 의심해 보시는 것이 좋습니다.

좋은 제품은 아무리 간단해보여도 대부분 다 이유가 있습니다. 다시 한번 본질에 집중하는 걸로!

'Start-up Deepdive' 카테고리의 다른 글

Why Your Product Won’t Sell (0)	02:59:38
Uncertainty & Hypothesis (0)	2012/06/20
Pitching to VC (0)	2012/04/27
Startup Ideation (0)	2012/03/20
Teaming up in the founding stage: Finding a Co-Founder (0)	2012/02/05

Subscription Commerce

조이.킴 — Thu, 16 Aug 2012 03:13:27 +0900

2009년이 Gilt, Vente Privee 를 필두로 한 온라인 Flash Sale 모델의 해였고 2010년이 Groupon, Living Social 등의 Daily Deal 모델의 해였다면 2011년은 (적어도 미국에서는) Subscription model이 급성장한 해인 것 같습니다. 올해 들어서도 여러 subcom 회사들이 미국에서 생겼고 아직도 지속적으로 성장하고 있습니다. 한국에서도 요즘 미미박스, 글로시박스 등의 회사들을 시작으로 올해 초부터 꽤 많은 회사들이 눈에 띄고 있죠. 저도 공부좀 할 겸 Subcom의 종류와 각각의 사업모델, 향후 한국에서의 성장성 등에 대해서 정리해봤습니다.

Subcom의 구성 요소

Subcom의 사업모델은 일반 commerce와 같이 제품을 만드는 공급자(supplier), 공급자에게 제품들을 받아서 소비자에게 판매하는 Curator/Seller, 그리고 이 제품을 subcom업체에게 구독하는 subscriber가 있습니다. 이 세 주체에게 각각의 강한 동인들이 제공되어야 하며 이 동인들이 얼마나 매력적이냐에 따라서 subcom의 성공여부가 갈린다고 봅니다.

1. The Supplier

고객이 구독하는 제품의 생산자인 supplier들의 핵심 동인은 제품 판매입니다. 이것은 1) subcom 업체를 통해 한 번에 다량의 제품을 판매할 수 있어서일 수도 있고, 2) 잠재적 타깃 고객에게 제품 trial을 유도하기위한 목적일 수도 있습니다. 어떤 경우든 결국 공급자는 판매증진을 목적으로 subcom 업체들에게 제품을 제공합니다.

2. The Subcom

Subcom사업 주체는 제품 공급자에게 제품을 공급받아 박스를 구성하고 박스를 구매할 subscriber를 모집합니다. 구독자들이 박스를 구독하게 되면 매달 1회 박스를 구독 회원에게 정기적으로 전달합니다. Subcom은 이 과정에서 많은 구독자를 기반으로 대량구매 할인을 받거나 제품에 대한 피드백 혹은 Viral 마케팅을 토대로 다량의 샘플을 무료로 공급받게 됩니다.

3. The Subscriber

독자는 Subcom 업체에게 일정 금액을 내고 정기적으로 제품을 구독하는 소비자입니다. 소비자의 동인은 일반적으로 1) 할인 구매 2) 반복 구매 3) 추천 구매로 나눠볼 수 있습니다. 할인 구매의 경우는 공동구매 효과를 통한 할인구매가 있을 수 있고 제품 trial의 목적으로 저가로 제품이 sourcing된 경우가 있을 수 있습니다, 반복 구매의 경우는 생필품과 같이 반복적으로 구매가 일어나는 제품을 자동으로 편리하게 구독하는 경우이며 마지막으로 추천 구매의 경우는 curation needs에서 기인한 동인입니다. 세 가지 모두 subcom 구독의 주요 동인이며 대부분의 subcom 업체들이 제공하는 benefit은 이 동인안에 해당합니다.

Subcom의 기본 사업 모델

Subcom 모델은 간단하고 대부분의 모델이 상당히 유사합니다. 정기적으로 박스를 보내주게되며 고객이 어렵게 고민하지 않아도 되도록 단순하게 저렴한 가격에 상대적으로 가치가 큰 제품을 판매합니다. 가치가 크다는 것은 실제 제품의 가격일 수도 있고 아니면 subcom 업체가 주는 부가적인 가치일 수도 있습니다. 둘 중 무엇이든 결국 소비자에게는 비용대비 높은 부가가치를 주는 것이 모델의 핵심이죠.

1. 정기적 - One Box a Month: Scarcity is Good (희소성은 결국 좋은 구매)

Group buying 모델이 초기에 one-a-day deal을 기본으로 하고 Flash sale 모델이 3 day exclusive를 기본으로 한다면 Subcom은 one box a month를 기본으로 합니다. 구독자는 한 달에 하나의 박스를 받게 되고 박스의 구성물을 구독료에 대한 대가로 받게됩니다. 최근의 e-commerce의 trend는 대부분 이렇게 고객에게 제한된 선택을 제한된 시간안에 강요합니다. Groupon의 초기 모델이 그러했고 subcom도 일부 이런 심리를 이용하고 있습니다.

2. 단순함 - Lucky draw: Minimizing selction criteria (구매결정 기준의 단순화)

모든 subcom이 그런 것은 아니지만 대부분의 subcom 모델은 고객에게 해당 월에 어떤 제품이 전달되는지 알려주지 않습니다. 이 lucky draw 방식을 통해 subcom 업체는 고객의 구매결정의 난이도를 낮춰주는 효과를 보게됩니다. 대부분의 subcom 회사는 고객이 내는 돈 보다는 높은 가치를 제공하고 이를 전면에 노출하기 때문에 고객은 "손해보는 장사"는 아니라는 생각에 쉽게 구매결정을 할 수 있습니다. 실제로 박스 구성을 구매 전에 공개하게 되면 고객은 모든 제품의 각각의 가치를 계산하게되고 구매 난이도가 올라가게되면 구매결정의 유보율이 높아지게 됩니다.

3. 가치 - Value for money: Getting more than paid for (비용 대비 높은 부가가치)

Subcom 모델도 다른 bulk sales e-commerce모델과 같이 저가를 무기로 합니다. 제품을 싸게 공급받을 수 있는 이유는 앞서 언급한대로 1) bulk sales을 통한 할인 효과가 아무래도 가장 크고 또한 2) 밀집된 타겟 고객을 기반으로한 광고 플랫폼으로서의 할인 효과가 있습니다. 일반적으로 판매관리비와 유통비 마진이 높으면서 최초 시도 (first trial)을 중시하는 화장품 회사나 소비재 회사들이 이런 점에 매력을 느끼고 저가 혹은 무료로 subcom회사에게 제품을 제공합니다.

Subcom의 종류와 모델별 리스크

1. Sample Subcom

Sample Subcom은 다양한 제품 sample들이 랜덤으로 들어가 있는 박스를 아주 저렴한 가격에 판매하고 고객은 다양한 제품을 값싸게 사용해볼 수 있는 모델입니다. 그리고 판매하는 subcom 업체는 고객에게 제품을 trial을 하게 하고싶은 기업의 제품을 무료로 받게 되죠. Subcom 회사는 이에 대한 대가로 고객에게 제품에 대한 다양한 피드백을 받고 제품 trial 캠페인에 대한 마케팅리포트를 작성하여 화장품 기업에게 돌려줍니다. Sample Subcom은 미국에서 Birchbox와 mint 시리즈를 필두로 빠른 속도로 성장하였고 한국에서도 미미박스가 급속도로 성장하며 한국의 Subcom 시장의 파이를 키우고 있습니다.

Sample subcom이 존재할 수 있는 이유는 기본적으로 화장품/생필품 카테고리의 과다한 판매관리비에 있습니다. 화장품의 경우 일반적으로 판매가격의 50% 이상이 채널 마진 및 마케팅 비용에 활용되고 있으며 마케팅 비용 중 큰 부분을 샘플링에다 쏟아붓고 있습니다. 그리고 이런 샘플링 예산은 오프라인 사업의 특성상 대부분 불특정 다수 혹은 사은품 성격으로 뿌려지고 있죠. Subcom은 이부분에 착안하여 "화장품에 관심이 많고 제품을 써보고 싶어하는 고객들을 우리가 모아놨으니 우리한테 그 샘플을 제공해주면 현재 당신들이 샘플링 하는 것 보다 훨신 더 효율적으로 해줄께" 라는 메시지로 제품을 무료로 공급받게됩니다. 온라인의 CPS, CPC, CPA 개념이 없는 오프라인 마케팅에서 샘플에 대한 usage rate을 measure해준다고 하니 브랜드들은 시도해볼만 채널이라는 거죠.

Sample Subcom의 리스크

Sample Subcom의 가장 큰 문제점은 기업이 제공할 수 있는 Sample 수의 cap으로 인한 성장의 한계입니다. 한 브랜드에서 제공할 수 있는 샘플의 수는 일반적으로 정해져있고 그 sample 중 subcom에 할당할 수 있는 수 또한 제한되게 됩니다. 이는 월 판매 가능 수량이 (동일한 제품만 있다고 가정 시) 이미 정해져있다는 얘기이고 결국 박스의 다양화를 하지 않는다면 매출의 성장에 한계가 있다는 얘기입니다. 최근 이런 성장의 한계로 인하여 국내 subcom 업체들의 대다수가 subscriber의 segment를 세분화해서 각 segment에 적합한 박스를 만들거나 이벤트성 박스를 만들어서 제공하고 있죠.

또 하나의 subcom의 한계는 브랜드의 관점에서의 ROI입니다. 브랜드에서 subcom에 샘플을 무료로 공하는 유일한 이유는 마케팅 효과를 노리기 위해서입니다. 하지만 실제 해당 제품을 구독하고 사용하는 고객이 5,000에서 많으면 10,000명 정도이기 때문에 이 중 실제로 샘플 사용이 제품의 구매로 이뤄진다고 해도 사실 수 자체는 상당히 미미하죠. 그리고 이런 subcom이 실제 마케팅 캠페인의 big picture에서 볼 때 얼마나 큰 임팩트를 가져올 수 있을지는 아직 subcom이 증명하지 못한 부분입니다. 따라서 실제 마케팅 ROI 측면에서 얼마나 어떤 형태로 매출에 기여할 수 있는지에 대해서는 고민해봐야되는 부분입니다.

2. Curation Subcom

Curation Subcom은 Sample Subcom과는 상당히 다른 모델입니다. Sample subcom이 마케팅 플랫폼이라면 curation subcom은 Personal shopper와 가깝다고 볼 수 있습니다. 기본적으로 머천다이징 역량을 보유하고 있는 사업 주체가 직접 '좋은' 제품을 선택하여 고객에게 매달 박스를 보내주게 되고 고객은 특정 금액을 내고 구매대행 맡기게 됩니다. 물론 가격도 제품의 품질 대비는 아주 저렴하겠지만 박스를 구매하는 고객은 큐레이터의 역량을 보고 구매를 하는 것이 일반적입니다. 이런 모델은 그래서 특정 분야에서 전문가 수준의 인지도를 가지고 있는 경우이거나 실제로 머천다이징에 엣지가 있는 경우가 많습니다. 미국에서 꽤 traction을 얻고 있는 Kiwi crate가 이런 모델이라고 할 수 있습니다.

Curation subcom은 일반적으로 고관여 제품이고 구매빈도가 높은 제품군에 적합한 모델입니다. 실제로 많은 고객들이 이런 고관여 제품군을 구매할 때 심사숙고해서 제품을 구매하려고 하지만 실제로 구매결정을 내리기에는 배경지식이나 전문지식이 부족하여 주위의 친구들이나 전문가에게 추천을 받게 됩니다. 하지만 이런 제품군 중 구매빈도가 높은 제품군, 예를 들면 의류, 유아용품, 와인 등은 실제로 구매 빈도가 꽤 높은데 비해 전문가보다 좋은 선택을 하기는 쉽지 않습니다. 이런 분야에 있어서는 curation subcom이 꽤 성공을 거둘 수 있는 sector라고 봅니다. 거기다 bulk 구매를 통한 가격할인 효과까지 얻을 수 있다면 꽤 매력적인 모델이 될 수 있다고 봅니다.

Curation Subcom의 리스크

가장 어려운 점은 curation 자체에 있습니다. 아예 좋은 선택인지 안 좋은 선택인지 판단하기 어려운 제품군일 경우는 덜 할 수 있지만 의류나 식품의 경우는 입어보거나 먹어봤을 때 구독자의 취향에 안맞을 여지가 충분히 존재하고 따라서 구독자의 재구매율 유지가 어려울 수 있습니다. 또한 curator의 역량 또한 초기에 구독자가 검증하기 어려운 부분이기 때문에 초기 구매를 유도하기 위해서는 서비스 자체의 컨셉과 messaging의 디테일을 잘 챙기지 않게되면 초기 구매자체가 잘 일어나지 않을 수 있습니다. 한마디로 아주 고객 중심의 예민한 사업이라는 거죠. 따라서 Curation subcom으로 성공하기 위해서 가장 중요한 것은 실제 서비스를 만드는 사람의 '센스'가 50% 이상입니다.

두번째로 해결해야하는 부분은 복잡성의 문제입니다. curation의 만족도를 높이기 위해서는 결국 판매하는 박스의 타입이 늘어날 수 밖에 없고 이것은 곳 생산, 유통의 복잡성을 가져오게됩니다. 이것은 비용과 직결되는 문제이며 sample subcom과 다르게 제품을 구매해와야되는 curation subcom은 비용관리를 훨씬 더 타이트하게 관리해야되는 어려움이 있습니다.

3. Commodity Subcom

Commodity Subcom은 반복적인 구매가 일어나는 생필품 섹터에 해당하는 Subcom 모델입니다. DollarShaveClub.com 이나 한국의 미미쉐이브가 한국에서 면도기날을 구독하는 사업을 진행하고 있고 이 외에도 미국에서는 Grocery나 생필품 등의 Subcom이 존재합니다. Diapers.com과 같은 회사는 이미 상당히 크게 성장했죠. Commodity Subcom이 주는 가치는 대량구매를 통한 가격할인과 자동구매의 편리성입니다. 따라서 구매빈도가 잦고 관여도가 낮은 제품이면서 동시에 사이즈도 큰 제품군이 주로 적합한 섹터입니다. 일반적으로 기저귀, 물, 휴지, 샴푸 등의 생필품 등이 있습니다.

Commodity Subcom의 리스크

가장 큰 이슈는 개인별 시기별 구매량의 차이입니다. 각 소비자가 구매 물량이 다르고 동일한 소비자의 경우에도 시기별 사용량이 다라질 수 있기 때문에 잘못하면 너무 많은 물량이 배달되거나 너무 적은 물량이 배달될 수도 있습니다. 집에 남은 물건이 쌓이게 되면 자연스럽게 구독을 중단하는 경우가 생기게 되고 물량이 부족하게 되면 추가로 매장을 방문해서 구매를 하게되는 일이 생기게 됩니다. 그리고 이것 또한 구독 중단으로 이어질 수가 있습니다. 따라서 개인별, 시기별 배달양의 조절을 어떻게 할 것인가, 그리고 이런 부분의 복잡성은 어떻게 해결할 수 있는가가 commodity subcom이 풀어야할 중요한 문제입니다.

한국 Subcom 시장 Overview

화장품 Sample Subcom 모델이 독보적 - 400% 성장율의 200억대 시장

미국에서 비해서 한국의 subcom 기업들은 상당히 늦게 시장에 진입하였습니다. 그리고 아직까지는 대부분 큰 규모로 성장을 하지 못하고 있습니다. 선두주자는 아무래도 최근 급성장한 순수 국내 혈통의 미미박스와 Rocket Internet에서 Birchbox를 카피해서 전세계에 Ctrl+v를 하고 있는 Glossybox가 있고 그 외에도 카피캣들이 근 3개월 내에 우후죽순으로 생겨나고 있습니다. 이들은 대부분 Sample Subcom이고 그 중에서도 화장품 샘플이 90% 이상, 미미쉐이브와 Mankit.com 정도가 Commodity Subcom 모델, 그리고 미미룩이 Curation Subcom과 Sample Subcom의 중간 모델 정도로 볼 수 있을 것 같습니다.

정확히 파악할 수는 없지만 산업 및 업체 수, 업체 별 구독자 수 등등을 감안했을 때 2012년 기준으로 연 180~200억 정도의 규모로 추정되고 있고 작년 대비 최소 약 400% 정도로 성장하고 있는 시장입니다. 200억 기준으로 보면 1년에 약 100~120만개의 박스가 판매되고 있다는 것이고 다시 추정해보면 월 10만개 정도의 박스입니다. 이 중 최소 90%가 화장품 샘플 subcom이고 한 브랜드의 제품에서 나올 수 있는 물량이 약 2,000개에서 5,000개 정도라고 하면 200개에서 500개 정도의 제품이 현재 subcom에서 판매되고 있다고 볼 수 있습니다. 이정도면 사실 우리가 들어본 주요 화장품 브랜드는 대부분 subcom에 대해서 알고 있거나 이미 활용하고 있다는 결론이납니다. 따라서 화장품 샘플 subcom 시장에서는 더이상 폭발적인 성장은 어렵고 브랜드 커버리지와 브랜드의 subcom 샘플 할당량의 증가폭에 따라 최고 약 500억원 정도까지 성장을 최대치로 보고 있습니다.

Rule of the Game

아직까지는 성장하고 있는 시장이기 때문에 경쟁 심화의 양상은 크게 보이지 않고 있지만 최대 활용 가능한 샘플의 수가 정해져있는 시장에서 많은 subcom 사업자가 난립하기 시작한다면 가장 큰 경쟁은 양질의 샘플 확보에서 일어날 가능성이 큽니다. 그리고 양질의 샘플을 확보하기 위해서는 결국 브랜드에게 영업할 때 가장 핵심이 될 수 있는 보유 구독자 수 (과거 박스 판매량)과 마케팅 효과 사후관리가 점점 더 중요해질 것으로 보입니다. 이것은 결국 현재 규모가 큰 업체 중심으로 시장이 곧 재편될 가능성이 높고 결국 초기에 얼마나 충성도 높은 구독자 층을 많이 확보하는지와 얼마나 depth있는 마케팅 효과를 보여줄 수 있는지가 핵심이겠죠. 이를 현재 시장의 1~2위 업체들이 얼마나 잘 실행하는지에 따라서 소형업체들이 차지하게되는 시장 비중이 결정될 것으로 보입니다.

기회는 어디에 있는가?

Sample subcom의 가장 큰 한계는 성장성입니다. 샘플예산이 가장 큰 화장품 섹터에서 시장규모를 최대치인 500억 정도로 본다고 하더라도 매출 100억 이상의 기업이 2~3개 나오기는 어려운 산업이라는 거죠. 따라서 시장규모의 관점에서는 성장의 cap이 있는 sample subcom 보다는 commodity subcom이나 curation subcom 시장에 더 큰 기회가 존재한다고 생각됩니다. 물론 commodity subcom은 마트, 오픈마켓, 소셜커머스 등의 이미 견고한 기존 리테일 채널과 경쟁해야된다는 어려움이 있지만 subcom의 모델을 잘 이해한다면 우유배달과 신문배달에 아직도 익숙한 우리나라에서는 아주 성공적인 한국형 subcom도 충분히 나올 수 있다고 생각됩니다.

반면 Curation subcom의 경우는 부가가치가 큐레이션 자체에 존재하는 모델이기 때문에 난이도 측면에서 보면 상당히 어려운 사업입니다. 특히 큐레이션은 소비자를 정확히 이해하고 mass와 personalization 사이의 균형점을 찾아야 성공할 수 있기 때문에 특히 난이도가 높죠. 하지만 이 또한 sample subcom에 비해서 훨신 더 규모가 큰 시장일 가능성이 높기 때문에 좋은 제품군을 잘 선택한다면 충분히 가능성있는 사업이라고 생각합니다.

Outro: 야쿠르트 아줌마

엊그제 출근 길에 우리나라의 전통적인 Curation subcom 업체인 야쿠르트 아줌마가 지나가시는 걸 봤습니다. 재미있는 것은 이 아주머니가 지나치는 동네 아주머니들 대부분과 마치 오래된 친구인듯 너무나 정겹게 인사를 하다는 점과 그리고 그중 몇몇 아주머니들은 자연스럽게 음료 몇개를 바로 그 스팟에서 구매한다는 점이었습니다.

이마트에서 거의 반값 수준으로싼 야쿠르트를 그렇게 팔아대는데 왜 이 동네주민들은 야쿠르트 아줌마에게 음료를 살까, 그리고 이것을 가능하게 하는 이 아줌마의 경쟁자산은 과연 무엇일까를 고민해봤습니다. 다양한 의견이 있을 수 있겠지만 확실한건 야쿠르트 아줌마에게 동네주민들이 구독하는 것은 적어도 "야쿠르트"만은 아니라는 점일겁니다. 그것이 무엇인지는 확실치 않으나 한국 Subcom 모델이 구독에서 오는 편리성과 경제성을 넘어서서 이 야쿠르트 아줌마가 주는 그 무언가를 추가적으로 제공할 수 있다면 향후 2013년에는 진정한 제3의 e-commerce 태풍의 눈이 될 수 있지 않을까 기대해봅니다.

'Market Analysis' 카테고리의 다른 글

Subscription Commerce (0)	2012/08/16
Digital Curation (1)	2012/02/25

Consistency and Modesty

조이.킴 — Thu, 19 Jul 2012 16:24:02 +0900

투자자에게 가장 중요한 덕목 중에 하나가 철학이라고들 합니다. 투자라는 것이 결국 미래의 uncertainty (불확실성)에 베팅을 하는 일이기 때문에 투자 철학이 없고 개별적 투자기회에 따라 판단 기준이 다르게 되면 다수의 투자 건을 집행하는 VC의 특성상 리스크에 대한 노출이 너무 커질 수 있기 때문입니다. 따라서 자신만의 투자 철학을 갖는 것이 중요하다는 점은 투자를 시작한 날 이후부터 지속적으로 느끼고 배우고 있는 부분입니다.

저는 투자를 한지 얼마 되지도 않았고 이 업계에서는 아직 초보 투자자지만 저 또한 저 나름대로의 투자 철학을 만들기 위해서 매일 같이 고민하고 있습니다. 그래서 오늘은 제가 지금까지 짧은 시간이지만 투자를 하면서 느낀 저 나름대로 현재까지 제가 가장 중요시 생각하는 몇 가지 가치를 정리해보려고 합니다. (이쪽 업계에 계신 많은 선배님들은 초보VC의 성장과정이라고 생각하시고 귀엽게 봐주시면 감사하겠습니다)

Consistency: 일관성

"저는 3천억 짜리 회사를 만들겠습니다", "저희 회사의 내년 매출 목표는 1,000억입니다". 수많은 회사들이 VC들 앞에서 pitch를 하며 장밋빛 미래를 그립니다. 그런데 문제는 이렇게 주장하시는 기업가분들 중 몇몇분은 사실 마음속 깊은 곳에는 자신의 회사를 그정도 규모로 키울 생각이 없다는 사실에 있습니다. 마음속은 회사 가치가 얼마가 되든 현재 자금 유치가 중요하기 때문에 VC 투자 유치를 위해서 3천억짜리 장밋빛 미래를 over promise하면서 문제가 발생합니다.

이런 일관성의 이슈는 투자를 진행하면서 다양한 형태의 warning signal로 나타납니다. VC는 투자자기 때문에 기업가가 약속한 성과를 이루지 못했을 경우에 대해서 다양한 '투자자 보호 조항'을 가지고 있습니다. down round의 protection을 위한 anti-dilution provision등이 대표적인 예입니다. 이런 조항들을 기업가에게 제시할 때 본인 마음속의 진짜 목표가 나오는 경우도 있고, 아니면 회사의 매출 목표를 검증하는 과정에서 실제로 회사가 목표에 대해서 심각하게 고민해보지 않았다는 것이 들어날 때도 있습니다.

이런 경우에 제 관점에서는 오버스러운 장밋빛 미래나 고민이 덜 된 성장 목표가 문제라기 보다는 해당 기업의 대표님의 '일관성의 부재'가 문제라고 생각됩니다. 투자를 진행하게되면 투자자와 기업가는 하나의 팀이 되어 기업을 성공시키기 위해서 노력해야되는데, 일관성의 부재는 곧 진실성의 부재로 이어지게 되고 이는 결국 더 큰 불확실성, 곧 더 큰 리스크로 이어지게 됩니다.

저의 경우 이렇게 일관성, 곧 진정성이 떨어지는 기업가의 경우 투자자로서 두 가지 큰 리스크에 노출이 된다고 생각합니다. 첫째, 예측 오류의 리스크, 그리고 두번째 통제력에 대한 리스크입니다.

Forcasting Error Risk: 예측 오류의 리스크

예측 오류의 리스크는, 현재 투자 의사결정을 하기 위한 다양한 Fact base, 그리고 표면적으로 보여지는 기업가와 team에 대한 평가의 정확도가 떨어지는 현상으로 인하여 저의 예측의 정확도가 떨어지게 되는 리스크입니다. 이렇게 되면 이는 결국 현재 회사의 가치 (예측한 회사의 성장성과 그의 확율이 반영된)가 적절한 가격이 아니라는 것이고, 결국 리스크를 다시 반영한 가치의 재산정이 필요하다는 결론이 됩니다.

Controllibility Risk: 통제력에 대한 리스크

두번째는 통제력에 대한 리스크입니다. 일관성, 곧 진정성의 부재는 곧 향후 기업이 운영하는 과정에서 투자자에게 모든 정보를 공개하지 않거나 잘 못된 정보를 전달할 가능성이 있다는 것이고, 이는 곧 투자자로서 회사가 다양한 문제나 위험에 처해있을 때 잘못된 정보로 의사결정을 하고, 또 결국 이로 인해서 회사가 더 큰 위험에 처하는 문제가 발생할 수 있다는 얘기입니다. 이 것은 결국 회사의 위기관리능력과 의사결정능력에 결정적인 디스카운트를 가져오게 되고 투자자로서는 아주 큰 리스크에 노출되는 것입니다.

Modesty: 겸손

제가 두번째로 중요시 여기는 철학은 '겸손'의 중요성입니다. 여기서 겸손은 투자자 앞에서의 겸손이 아니라 시장과 고객 앞에서의 겸손을 뜻합니다. 이는 대부분 자신이 만든 제품/서비스의 현재 상태에 대한 만족도로 표현되고 저에게 있어서는 투자시 중요한 부분을 차지하는 가치입니다.

Eric Ries의 Lean Startup에서 자주 나오는 MVP (Minimum Viable Product) 라는 컨셉이 있습니다. 아마도 많은 분들이 이미 잘 알고 계시는 내용이겠지만 혹시나 모르는 분들을 위해서 간단하게 설명을 드리면, 서비스나 제품을 시장에 내놓을 때는, 가장 핵심이 되는 기능만 탑재하여 최대한 빠르게 시장에서 테스트를 해본 후에 점점 더 발전 시켜 나가는 것이 가장 효율적이다는 얘기입니다. 이것은 결국 50개의 문제를 처음부터 끝까지 풀고 한 번에 채점하는 것 보다, 한 문제 풀고 한 문제 채점하고 또 한문제 풀고 또 채점하고 하는 것이 높은 점수를 받을 수 있는 확율이 더 높다는 것이죠 (채점하는 과정에서 배우기 때문에).

대부분의 VC 투자자들은 이를 정확히 이해하고 있습니다. 이 얘기는 뒤집어서 생각해보면 투자자들은 완벽한 제품/서비스를 요구하는 것이 아니라 특정 제품/서비스가 현재 어느정도 완성이 된 것인지를 판단하고 그 완성도에 적합한 스테이지에 맞는 회사가치를 산정한다는 얘기입니다. 반 밖에 만들지 않은 제품은 나머지 반의 불확실성에 대해서 베팅을 하는 것이고 90% 만들어진 제품은 나머지 10%에 대해서 베팅을 하는 것이죠.

그런데 문제는 투자자가 보기엔 아직 반밖에 완성된 것 같지 않은데, 자신들은 80% 완성했다고 주장하는 경우에 발생합니다. 회사가 자신의 제품/서비스에 대해서 점수를 높게 매긴다는 것은 현재의 점수가 어떻든 간에 앞으로 채울 것이 그만큼 없다는 것을 반증합니다. 금만큼 현재 제품/서비스에 만족을 하고 있다는 것이고 이것은 곧 '자만'을 뜻하고 자만은 곧 성장의 한계를 가져옵니다.

물론 현재의 제품이 너무나 완벽하여 더이상 수정할 부분이 없다면 박수를 쳐줘야겠고 그런 회사는 VC들이 서로 투자를 하고 싶어서 싸울 겁니다. 하지만 현실적으로 우리나라 투자환경에서 봤을 때는 그정도로 완성도가 높은 제품이나 서비스가 그렇게 많지 않고 대부분의 스타트업들이 답을 찾아가고 있는 과정이기 때문에 기업가가 자신의 제품에 대해서 겸손하고, 더 채워넣을 수 있는 큰 그릇을 가지고 있어야 더욱더 좋은 제품/서비스가 나올 것이라는 것이 제 생각입니다.

물론 이 두가지를 보면서 동시에 회사의 사업내용과 팀의 역량들을 고루 평가하게되지만 이런 부분들이 다 좋았을 경우에 최종적으로 의사결정할 때는 저에게는 개인적으로 이 두가지가 정말 중요한 factor인 것 같습니다. 조금은 이상적이고 추상적인 가치임은 분명하나 저같은 투자자도 있음으로, 기업가의 입장에서는 한번쯤 생각해볼 만한 주제라고 생각합니다.

제 나름의 지금까지 정리한 투자 철학을 못 쓰는 글로 정리하려고 하니 투박하고 두서가 없네요. 저도 정리하는 생각에서 써본 글이니 가볍게 읽어주시고 피드백 주시면 감사하겠습니다.

'Venture Capital' 카테고리의 다른 글

Consistency and Modesty (1)	2012/07/19

Uncertainty & Hypothesis

조이.킴 — Wed, 20 Jun 2012 16:20:27 +0900

창업에 대해 보수적인 사람들의 이유는 보통 창업이 "위험하다"고 생각하기 때문입니다. 그리고 이렇게 생각하는데에는 '불확실성'이라는 큰 가정이 깔려있죠. 사실 하나의 비즈니스를 새로 만들어 낸다는 것은 당연히 아주 어려운 일이고 그에 따른 불확실성은 무조건적으로 존재하기 마련입니다. 하지만 눈을 감고 화살을 쏠 때 과녁에 맞을 가능성과 눈을 뜨고 과녁을 바라보고 화살을 쏠 때 명중할 가능성이 다르듯, 기업가도 어떻게 스타트업을 운영하는지에 따라서 불확실성의 크기는 아주 다를 수 있습니다.

스타트업들을 만날 때 가장 안타까운 경우는 눈을 감고 화살을 쏘는 분들을 만날 때 입니다. 불확실성을 줄이려는 노력이 없이 "어짜피 미래는 모르는 것"이라는 생각에 "감"으로 스타트업을 하시는 분들을 보면 대한민국 스타트업의 치어리더로서 정말 안타깝습니다.

그래서 이번 포스트의 목적은 "눈을 뜨고, 목표물을 보고, 명중 가능성을 높이기 위한 불확실성에 대한 이해와 이 불확실성을 줄일 수 있는 가설사고"에 대해서 간단하게 적어보려고 합니다.

레이놀즈 토바코사의 "연기없는 담배"

1963년에 허버트 길버트 (Herbert Gilbert) 라는 발명가가 세계 최초로 "연기없는 담배"를 개발했습니다. 당시에 이 길버트 아저씨는 엄청난 돈을 들여서 특허를 출원했고 1988년에 RJ 레이놀즈 토바코 (RJ Reynolds Tobacco) 라는 담배회사가 3,000억원이 넘는 돈을 투자하여 이 연기없는 담배 "프리미어 담배 (Premier Cigarettes)"를 만들기 시작합니다.

이 연기없는 담배를 만든 회사는 나름대로 자신이 있었을 겁니다. 연기가 없는 담배를 원하는 소비자들은 분명히 있다고 믿고 있었을 것이고 아마도 다양한 시장 리서치를 통해서 실제로 연기없는 담배를 원한다는 소비자의 조사 결과도 있었을 겁니다. 하지만 프리미어 담배는 안타깝게도 시장 출시 후 3개월만에 초라한 성적을 거두고 퇴출되게 됩니다. 생각보다 연기없는 담배를 피고 싶었던 소비자들이 많지 않았던 것이죠.

사실 이 케이스에서 레이놀즈사가 성공할 수 있을지 없을지는 실제로 해보기 전에는 아무도 몰랐을 겁니다. 그렇기 때문에 이 사례를 '잘못된 투자'의 사례 혹은 '잘못된 신사업의 사례'로 보기에는 무리가 있습니다. 하지만 아마도 레이놀즈사가 투자한 3,000억원이 넘는 돈과 수 개월 간의 개발기간이 과연 피할 수 없었던 비용인가에 대해서는 논쟁의 여지가 있을 것이라고 봅니다. 만약에 레이놀즈사가 좀 더 일찍 이 불확실한 미래에 대해서 조금 더 빨리 알아챌 수 있었다면 아마도 금전적, 시간적 손해를 조금이라도 줄일 수 있었을 것이고, 어쩌면 계획을 수정해서 성공했을 수도 있었을 겁니다.

불확실성은 Fact와 Belief의 간극의 크기

연기없는 담배 시장에 3,000억원을 베팅한 레이놀즈 토바코와 같이 대부분의 기업가는 불확실성에 큰 베팅을 합니다. 그리고 이 불확실성은 크기는 곧 기업가가 믿고 있는 "시장의 존재" 혹은 "충족되지 않은 고객의 니즈의 존재" 등과 현실 사이에 갭(gap)에서 비롯된 것이 일반적입니다. 즉, 기업가가 믿고 있는 가설이 얼마나 검증되었는지에 따라서 불확실성의 크기가 결정된 다는 것이죠.

사실 Fact인지 Belief인지를 정확히 알기 위해서는 실제로 시장에 내보내지 않는 이상 알 수는 없습니다. 왜냐하면 비즈니스와 소비자라는 것은 너무 미묘해서 말로는 표현할 수 없는 부분이 너무 많고, 또한 시장상황과 예측 불가능한 다양한 이벤트가 생길 가능성이 너무 많기 때문에 결국 정확한 Fact로 표현하기에는 무리가 있습니다.

그렇기 때문에 성공의 가능성을 높이기 위해서는 이 수많은 기업가 마음 속의 Belief들을 그래도 조금이나마 더 fact에 가까워 질 수 있도록 최대한 빨리, 효율적으로 검증해서 내가 믿고 있는 "시장의 존재"와 "고객의 니즈"의 실체를 파악해야 합니다. 레이놀즈사의 경영진이 좀 더 현명했더라면 믿고 있던 "연기없는 담배 시장"에 대한 belief가 3,000억을 증발시키기 전에 이 belief를 조금 더 효율적인 방법으로 검증했을 수 있다는 거죠.

포커와 불확실성과 "카드를 추가로 받아보기"위한 적정가

포커는 7장의 카드를 받고 그 중에 5장을 활용해서 자기가 가지고 있는 최고의 패를 만드는 게임입니다. 가장 먼저 게임비를 내고 카드 세 장을 받습니다. 그리고 다음 카드를 받기 위해서는 베팅을 하게되고 네장의 카드를 추가적으로 한 장씩 받고 그 사이에 자신이 원하는 금액을 베팅하게 됩니다. 재미있는 것은 포커도 비즈니스와 마찬가지로 카드를 한 장씩 더 받으면서 내가 가지고 있는 패의 불확실성을 조금씩 줄여나가는 점입니다. 그리고 카드를 한장씩 더 보기 위해서는 그에 상응하는 비용을 지불해야합니다. 공짜로 카드를 받고 싶더라도 주위에서 다른 플레이어들이 베팅을 하면 그만큼의 금액을 최소한 '콜'을 해야하니까요.

얼마만큼의 금액을 내야되는가는 결국 내가 보고 있는 '목표치'의 규모와 지금까지 가지고 있는 패로 인해서 얼마만큼의 불확실성이 해소되었는가에 따라서 정해집니다. 그리고 이것은 사실 '아트와 감정' 이라기 보다는 '과학과 이성'에 가까운 부분입니다. 한마디로 냉철한 사고능력이 필요하다는 것이죠. 물론 아까 말씀드린대로 기본적인 대전제는 '불확실성은 무조건 존재한다'입니다. 그렇기 때문에 결국 이 모든 판단이 아주 주관적이다는 것에는 이견이 없습니다. After all, 미래는 알 수 없으니까요.

레이놀즈사의 베팅, 카드 3장 받고 올인?

레이놀즈사의 사례를 보면 많은 belief를 fact인지 확인하지 않고 무턱대고 덤벼드는 '감정적인 기업가'를 연상됩니다. 이런 기업가분들은 Fact와 Belief속의 간극인 불확실성을 조금이라도 줄일 생각을 하지 않고 무턱대고 믿습니다. 한마디로 조금의 비용을 내고 4번째 카드, 그리고 필요하다면 조금의 비용을 더 내고 5번째 카드까지도 볼 수 있는데 3장의 카드를 보고 플러쉬가 뜰거라며 올인을 하는거죠. 그리고 플러쉬가 뜨지 않아서 게임을 지게되면 시장, 타이밍, 사람, 돈을 탓하기 시작하죠. 자신이 줄일 수 있는 불확실성을 줄이지 않아서 실패한 것에 대해서는 생각하지 않습니다. 그리고 스타트업에 대해서 좀 아시는 분이라면 "지금이 pivot을 할 시간이다" 라며 다음 게임에서 또 3장을 받고 올인할 준비를 합니다.

스타트업은 논리적 가설사고의 연속

스타트업은 생각보다 과학적인 프로세스입니다. 감으로 찍어서 올인을 하는 것이 아니라 내가 하려는 비즈니스의 시장, 소비자, 제품에 대한 나의 가설들을 수립하고 그 가설들 중에 가장 중요하고 불확실한 가설들을 순차적으로 하나하나 검증해나가는 과정입니다. 10년 전 20년 전에 사업아이템 하나 잡아서 대박내는 시대는 예전에 지났다는 것이죠. 미국에서는 사실 이런 과학적인 프로세스에 대해서 이미 세계적으로 너무나 유명한 Steve Blank를 시작으로 Eric Ries까지 많은 분들이 역설해왔습니다. 하지만 안타까운 점은 제가 보는 대부분의 한국의 스타트업들은 이 과정을 대부분 스킵하고 '대충 보니까 될 것 같고 다른 사람들이 보기에 그럴싸한 제품'을 만드는데 너무나 집중하고 있다는 것입니다. (심지어는 꽤 성공했다는 기업가 분들도 검증되지 않은 가설을 Fact인양 주장하시는 경우도 많습니다). 물론 이렇게 기업을 운영하여도 운이 좋고 감이 좋아서 검증되지 않은 가설들이 딱딱 맞아 떨어져서 잘되는 경우도 있습니다. 하지만 이걸 믿고 사업을 하는 것은 아무래도 위험하겠죠.

가설수립과 가설검증. 어떻게 하는가?

영상에서 Steve Blank가 말한 것 같이 가장 먼저 기업가들이 해야하는 것은 가설을 수립하는 것입니다. 그리고 가 다음은 '사무실에서 나가서 가장 중요한 가설을 검증'하는 것이죠. 가설수립의 핵심은 누구나 확실하게 이해할 수 있는 비즈니스의 모든 모듈에 대한 나의 belief를 가설로 만드는 것에서 부터 시작합니다.

비즈니스의 모듈은 세분화 하면 좀 더 여러가지가 있을 수 있지만 가장 중요한 다섯가지만 간단하게 추려봤습니다. 이 5개의 모듈의 세부 질문들에 대해서 'Belief' 즉 가설을 수립하는 것이 가장 첫번째 단계입니다. 만약에 모든 질문에 답을 하지 못한다면 그 얘기는 여러분들의 사업이 여러분들이 생각도 하지봇한 아주 심각한 '불확실성'을 폭탄으로 가지고 있다는 얘기입니다. 그리고 답을 할 수 있다고 하더라도 직접 검증해보지 않는다면 그것 또한 큰 위험요소가 될 수 있습니다.

다섯가지 모듈에 대한 Key Question입니다 (내용은 Steve Blank의 Lean Laun chpad 자료를 토대로 작성했습니다)

1) 가치제언 (Value Proposition)

A. 문제: 어떤 문제를 해결하려고 하는가? 누가 가지고 있는 문제인가? 왜 이 문제는 해결하기 어려운가?

B. 경쟁: 현재 당신의 고객은 어떤 대체제를 사용되고 있는가?

C. 제품: 당신의 해결책은 무엇인가? 정말 가치있는 해결책인가? 문제를 해결하는 핵심 기능은 무엇인가?

2) 고객 (Customer)

A. B2B 고객: 그들이 당신의 서비스를 왜 사용하는가? 매출증대? 비용절감? 신규고객확보? 경쟁우위? 그리고 그것이 얼마나 의미있는 사업의 향상을 가져오는가? 누가 구매의사결정을 하고 누가 영향을 미치는가?

B. B2C 고객: 당신의 상품은 고객에게 즐거움을 주는가? 다른사람과 연결해주는가? 삶을 더 쉽게 만들어주는가? 기본적인 욕구를 충족시켜주는가? 얼마나 중요한 변화인가? 지불의사는 있는가? 직접 구매하는가? 누군가의 허락을 받아야하는가? 혼자 사용하는가 같이 사용하는가? 구매프로세스는 어떻게 되는가?

3) 수요창출 (Demand Creation)

A. 고객과의 관계: 고객은 당신의 기업과 어떻게, 어떤 관계를 맺게되는가? 처음 듣게 되는 경로는 무엇인가? 한명의 고객을 모으는데 들어가는 비용은 얼마인가? 마케팅과 PR은 어떻게하면 되는가? 당신의 고객에게 그방법이 적절한가?

B. Funnel 분석: 고객이 당신의 서비스를 알게되고, 구매하고, 지속적으로 사용하고, 매출을 일으키고, 추천을 하는 과정은 어떻게 진행되는가? 그리고 각각의 단계에서 다음 단계로 이끄는 유인은 무엇인가?

C. 외부요인: 수요를 창출하는데 영향을 주는 외부요인은 무엇인가? 법규나 단체 등의 아군/적군이 존재하는가?

4) 유통채널 (Channel)

A. 당신은 제품을 어떻게 팔고 싶은가?: 직접? 다른사람을 통해서? 도매 혹은 소매로? 다른 제품과 함께?

B. 고객은 제품을 어떻게 사고 싶은가?: 빠르게? 배송으로 아니면 매장에서?

5) 매출 (Revenue)

A. 고객은 무엇을 위해서 돈을 지불하는가?

B. 고객이 낼 수 있는 한도는 얼마정도인가?

C. 제품의 가격은 얼마가 적당하고 어떤 지불형태가 적합한가?

D. 사업의 핵심 비용구조는 무엇이며 얼마인가?

E. 위험요소는 무엇이 있는가?

가설을 다 수립하셨다면 다음은 쉽습니다. 나가서 가설을 검증하시면 됩니다. 만약에 가설과 현실과의 갭이 크다면 사업의 방향성이 바뀔 수도 있고 어쩌면 아예 사업을 접어야될 수도 있습니다. 그리고 어떤 가설들은 실제로 제품의 핵심 기능 정도를 담은 간단한 프로토타입이 있어야 테스트할 수 있을 수도 있겠죠. 그렇기 때문에 어떤 가설을 어떤 순서대로 테스트해야할지는 또 고민해봐야되는 부분입니다. 마음같아서는 이부분도 커버를 하면 좋을 것 같은데 포스트가 너무 길어지는 관계로 우선은 여기까지 정리하도록 하겠습니다.

좀 더 자세한 내용이 알고싶은 분들을 위하여 Steve Blank의 Blog와 몇가지 자료들의 Link를 공유합니다. 이 외에도 좋은 내용들이 이분의 blog에 많이 있으니 다른 내용도 살펴보시면 좋을 것 같습니다.

Cycles, belts and cores: Applying Lessons from Sceince to Building Startups

The Four Steps to the Epiphany

How do I Document my Business Model Hypothesis

피드백, 커멘트, 질문은 항상 웰컴입니다!

'Start-up Deepdive' 카테고리의 다른 글

Why Your Product Won’t Sell (0)	02:59:38
Uncertainty & Hypothesis (0)	2012/06/20
Pitching to VC (0)	2012/04/27
Startup Ideation (0)	2012/03/20
Teaming up in the founding stage: Finding a Co-Founder (0)	2012/02/05

Pitching to VC

조이.킴 — Fri, 27 Apr 2012 01:41:15 +0900

오늘은 아마도 많은 분들이 가장 궁금해할 수 있는 pitch하는 법에 대해서 좀 정리해보겠습니다. (그리고 disclaimer로 미리 말씀 드리고 싶은 점은, 아래 작성한 pitch 자료 작성 tip은 제가 개인적으로 선호하는 스타일이기 때문에 다른 VC분들이 선호하는 스타일과는 좀 다를 수도 있음을 미리 말씀드리겠습니다. 많은 분들에게 물어보시고 다양한 소스를 통해서 공부하시고 준비하시는 것이 가장 좋습니다)

Step 1: Cold mailing - VC에게 이메일 보내기

저에게 개인적으로 요청이 들어오거나 회사 홈페이지로 들어오는 사업계획서 등을 감안하면 저에게 일주일에 3~4건 정도의 미팅 요청이 들어옵니다. 물론 이 회사들이 모두 매력적인 회사라면 따로 미팅을 잡아서 모두 다 만나겠지만 실제로는 대부분이 '적어도 자료 상으로는' 아직 준비가 아직 안되어 있는 경우가 많습니다. 그리고 VC들은 일반적으로 자체 deal pipeline에 진행하고 있는 deal이 있기 때문에, 상대적으로 질이 떨어지는 cold call 미팅 요청은 자연스럽게 후순위로 밀릴 수 밖에 없습니다.

따라서 가장 좋은 방법은 VC를 개인적으로 알고 있는 사람을 찾는 것이 가장 좋습니다. 몇가지 방법은 VC가 투자한 기업의 기업가를 통해서 연결하는 법, 네트워킹 이벤트나 스타트업 관련 행사에 찾아가서 안면을 트는법, VC의 학교, 전직장 등의 인맥을 통해서 접근하는 법 등이 있습니다. 한국사회는 좁기 때문에 잘 찾으시면 분명히 한 두명은 찾을 수 있다고 봅니다. 그래도 정 없다면, Cold e-mail을 보내야겠죠.

불가피하게 cold e-mail을 보낼 때는 아래의 3가지는 꼭 지키는 것이 좋습니다. (K Cube Ventures의 임지훈 대표님의 글도 참고!)

1. 예의를 지켜서 작성할 것 - 극소수이긴 하지만 VC에게 답변을 맡겨 놓은 양 메일을 쓰시고 재촉하시거나 답장을 빨리 안주신다고 전화로 화를 내시는 분들도 있습니다. 답변은 받아낼 수 있겠지만, 벤처캐피탈리스트도 사람이기 때문에 이렇게 하시면 투자유치 가능성은 점점 떨어집니다.

2. 이메일 내용은 짧게 - 이메일 내용을 보는데 쓰는 시간은 10초 미만입니다. 5줄이 넘어가면 제대로 안읽는 경우가 많습니다. 따라서 짧은 회사 소개와 팀/대표 소개 정도만 들어가는 것이 적당합니다.

3. 첨부파일은 2~3 페이지 Teaser - 파워포인트를 아무리 잘그려도 말로 설명하는 것보다는 절대 못합니다. 따라서 아주 깔끔하게 핵심포인트만 정리된 2page짜리 PDF로 변환된 워드파일을 첨부하는 것이 가장 좋습니다. 그것보다 더 궁금하면 아마도 VC가 연락을 하겠죠. 50pg가 넘는 사업계획서를 보내시면 대부분 앞에 약 5pg 정도만 보고 결국 제품과 서비스 소개페이지도 제대로 보지 못하고 창을 닫아버리는 경우가 허다합니다.

Step 2: Writing a Teaser - 회사 소개 티저 작성하기

바쁜 VC들에게 적합한 짧은 Teaser를 보내보시면 응답율이 아마도 훨씬 높아집니다. Teaser의 목적은 VC와의 pitch 미팅을 잡고, 해당자료를 접하는 심사역이 회사 내부의 다른 멤버들에게 회사를 소개할 수 있도록 하는 목적입니다. 따라서 많은 내용이 들어갈 필요가 없고 다음과 같은 세가지 내용이 들어가 있으면 대부분 충분합니다.

1. Market (Problem)

- 현재 존재하고 있는 Unmet needs (충족되지 않은 니즈) 는 무엇인가?

- Target Addressable Market (최대 타깃 시장 규모) 은 어느 정도의 규모인가?

- 왜 이 시장이 매력적이라고 생각하는가?

2. Product (Solution)

- 이 제품이 타깃 시장의 Unmet needs를 어떻게 해결하는가?

- 제품에 대한 설명과 핵심 기능

- 현재까지의 간단한 성과 Snapshot (매출, 앱의 경우 다운로드 수, 웹서비스의 경우 UV, 게임의 경우 동접 등)

3. Team: 누가 이 사업을 할 것이고 왜 잘할 수 있는가?

- 대표이사의 경력과 핵심역량 및 출신 대학/전공 등

- 핵심멤버의 직무 관련 경력사항 및 출신 대학/전공 등

- 왜 우리팀이 이 시장/제품에 가장 적합한 팀인가? (관련 전문성/개발력/대표이사 리더십 경력 등)

4. 웹사이트, 언론보도자료 등의 Link 첨부

이정도의 내용으로 Teaser를 작성하면 약 2pg 정도의 분량이 나옵니다. 이 외에 굳이 추가하자면 advisor라던지 추가적으로 자랑하고 싶은 내용을 4번과 함께 작성하시면 됩니다.

Step 3: Writing a Pitch - VC Pitch 자료 작성하기

기업가가 VC와의 미팅을 잡는데 성공하셨다면 이제는 Pitch 자료를 만들어야됩니다. 기업가에게 주어진 미팅시간은 약 1시간, 하지만 이런 저런 로스타임을 앞뒤로 빼면 40분 정도입니다. 그리고 여러분이 아마도 발표에 쓸 수 있는 시간은 20분 정도라고 생각하시면 됩니다.

Pitch deck을 만드는 법에 대해서는 사실 정말 많은 의견들이 있습니다. Guy Kawasaki의 10-20-30 rule도 유명하고 Dave McClure의 AARRR도 유명하죠. 사실 가장 좋은 것은 서두에 말씀드린대로 이런 자료들을 모두 공부하시고 그 다음에 자신에게 가장 적합한, 그리고 해당 산업에 가장 적합한 나만의 pitch자료를 만드는 것입니다. (시간이 되시면 제가 기존에 작성했던 Startup 101 from the Greatest Minds에서 Pitching Part에 있는 자료들을 정독하시면 아주 많은 도움이 될 것입니다.) 그래서 저도 제가 나름대로 선호하는 Pitch의 컨텐츠를 정리해 보았습니다. 다른 좋은 목차를 가지고 계신 분은 공유해주시면 좋을 것 같습니다.

Slide 1: 회사의 미션과 목적

첫 페이지에서 저는 회사의 정체성에 대해서 정리해주는 것을 좋아합니다. 회사의 존재의 목적이 무엇이고 어떤 꿈을 꾸는 회사인지에 따라서 회사의 방향성이 달라진다고 생각하기때문에 어떤 꿈과 목적성을 갖고 있는지 간단하게 정리해주면 좋습니다. 여기서 간단하게 구두로 왜 이런 비전과 미션을 가진 회사를 만들게 되었는지 Founding Story를 간단하게 얘기해주면 좋은 양념이 될듯합니다.

Slide 2: Founder와 Team 소개

저는 개인적으로 Team을 먼저 소개해주는 것을 더 선호합니다. Team이 해당산업에 전문성이 있거나 개개인의 맡은 직무에 대해서 전문성이 있으면 당연히 뒤에 나올 내용에 대한 신뢰도도 높아지기 때문에 좀 더 내용에 깊게 빠져들 수 있는 것 같습니다. Team을 정리할 때는 1) Domain Expertise (관련 산업 전문성) 2) Thrive for Excellence (무엇이든 1등을 해본 경험이나 이루기 어려운 것을 이룬 경험) 3) Functional Expertise (직무 관련 전문성) 이렇게 세가지 관점에서 하이라이트 하고 싶은 부분을 생각해보고 잘 정리하는 것이 중요합니다.

Slide 3: 당신의 회사가 해결하려는 문제

자 이 슬라이드부터는 논리적으로 생각하기 시작해야됩니다. 이 슬라이드에서는 회사가 해결하려는 문제가 무엇인지 모든 청중이 동의할 수 있도록 '이해하기 쉽고, 모두가 동의할 수 있는 사실에 근거한' 문제에 대한 정의가 필요합니다. 이 슬라이드를 작성을 하기 위해서는 타겟 고객이 정해져 있어야하고 이 타겟 고객이 느끼는 '좌절 (Frustration)'을 정확하게 정의해야하고 이에 대해서 모두가 동의할 수 있는 숫자로 되어있는 혹은 다른 객관적인 자료가 있으면 좋습니다.

Slide 4: 나의 제품/서비스의 'The 대박' 해결책

이 네번째 슬라이드에서 많은 부들이 미끄러지십니다. 이 슬라이드의 핵심은 이것도 좋고 저것도 좋은 만병통치약 식의 "최고의 제품"이 아니라 바로 앞 슬라이드에서 명시한 누구나 느끼고 있는 그 문제에 대한 "최고의 해결책"입니다. 물론 다른 여러가지가 있으면 금상첨화겠지만 Slide 4에서 언급한 "문제"를 지금까지 어떤 제품/서비스의 해결책보다 훨씬 잘 해결하는 것이 가장 중요합니다. 따라서 1) 해결책이 기존의 방법에 비해서 어떻게 더 좋은지를 설명해주는 것이 가장 중요하고 2) 그 우위의 배경 원리가 무엇인지를 설명해줘야합니다.

Slide 5: Demo

이쯤되면 많은 사람들이 제품/서비스에 대해서 상당히 궁금할 것입니다. 그리고 과연 주어진 문제를 잘 해결했는지 직접 두 눈으로 보고 싶어할 겁니다. 이 때 짧은 데모를 보여주고 가능하면 모든 청중들이 직접 제품을 사용해볼 수 있다면 좋습니다.

Slide 6: 시장규모

만약에 당신이 해결하려는 문제가 우리나라의 95세 이상의 노인이 가지고 있는 문제라고 하면 시장의 규모가이 너무 작기 때문에 VC들의 흥미를 끌기 어렵습니다. 따라서 문제는 최대한 많은 사람들이 느끼고 있는 '대중적인' 문제면 가장 좋습니다. (시장규모를 계산하는 방법은 이 Mark Suster의 이 post를 참고하시면 좋을 것 같습니다). 저는 개인적으로 시장규모는 대략적인 감을 잡기 위한 척도로, 혹은 시장의 한계가 어느정도까지 인지를 판단할 때만 보고 기업가들이 보여주는 숫자는 거의 크게 질문하지 않는 편입니다. 하지만 만약에 Target M/S나 타겟 고객수 등을 너무 공격적으로 책정해서 저의 '봉투뒷면 계산법'과 너무 큰 차이가 나게되면 아마도 가정들에 대한 질문을 좀 할 수는 있을 것 같습니다. 그렇지만 일반적으로는 어짜피 우리가 과학적으로 정교하게 숫자를 계산하려는 것이 아니기 때문에 너무 많은 시간을 들일 필요는 없다고 봅니다. 그리고 규모 추정에 사용된 여러가지 가정에 대해서는 뒤부분의 재무 성과 예측 슬라이드에서 명시해주는 것이 좋습니다.

Slide 7: 현존하는 해결책의 장단점 (경쟁환경)

만약에 현재 정의된 문제를 해결하는 현존 제품/서비스가 있다면 객관적인 장단점을 보여주는 슬라이드를 추가하는 것도 좋습니다. 어떤 경우는 이런 경쟁업체가 없는 새로운 서비스일 수도 있지만 만약에 회사가 해결하는 문제가 대중적인 문제라면 어떤 방식으로던지 해결하는 제품/서비스가 있는 것이 일반적입니다. 그리고 소비자들이 그 해결책을 생각보다 문제 없이 잘 사용하고 있을 수도 있기 때문에 여기서는 좀 더 창의적으로 경쟁자를 찾아보고 그들의 제품/서비스를 다각도에서 비교해주는 것이 좋습니다.

Slide 8: Peformance Metrics (결과지표)

여기까지 발표자가 청중의 동의를 잘 이끌어 냈다면 여기서부터는 "증거물"을 보여줄 차례입니다. 만약에 앞서 정의한 문제가 정말 많은 사람들이 느끼는 문제이고 또 회사가 그 문제를 잘 해결하고 있다면 짧은 기간이라도 해당 서비스/제품을 사용해본 사람은 만족도가 상당히 높아야 합니다. 그리고 이런 사람은 만족도가 높기 때문에 제품을 지속적으로 사용해야하고, 또한 정말 만족도가 높은 경우에게 다른 사람에게 추천을 하겠죠. 그래서 VC들은 이런 다양한 지표들에 대해서 상당히 궁금해합니다 (자신의 감을 믿다까 몇번 틀려서 삽질하고 나면 믿는 것은 숫자 밖에 없습니다) 사업의 내용에 따라서 지표가 상당히 다를 수 있지만 일반적인 지표들은 다음과 같습니다.

1. # of Download: 다운로드 수

2. # of Acquisiton: 가입고객 수 (가입고객 수 / 다운로드 수 = 가입율)

3. # of Active Users (Monthly, Weekly, Daily): 주간/월간/일간 활동고객 수 (주간 활동고객 수 / 가입고객 수 = 주간 활동율)

4. % of Retention after X month: X개월 후 고객 유지율 (1월 가입고객 수 / 3개월 후 1월 가입고객 수 중 월간 활동고객 = 3개월 후 고객 유지율)

5. ARPU (Average revenue per user): 객단가

6. # of Referral per user: 고객당 서비스/제품 추천 횟수

이 외에도 많은 분석을 할 수 있으나 이런 숫자들을 자세히 보게 되면 회사에 어떤 부분에 문제가 있는지 자연스럽게 들어나게 됩니다. 중요한 것은 이때 VC가 원하는 것은 이 숫자들에 대한 변명이 아니라 이 숫자들에 대한 이해도임을 기억하셔야 됩니다. 완벽한 회사는 없기 때문에 숫자가 좋지 않은 부분은 당연히 존재할 것이고 VC가 그 부분에 대해서 질문할 때는 그에 대한 변명보다는 향후 개선 방향성에 대해서 논의하시는 것이 좋습니다. 이부분에 대해서는 나중에 다시 한 번 제 블로그에서 커버해보도록 하겠습니다.

Slide 9: 재무 성과 예측 (Financial Forecast)

앞으로 돈을 얼마나 벌지는 당연히 예측하기 어렵습니다. 그리고 VC들도 절대 스타트업이 이것을 맞출것이라고 생각하고 오지 않습니다 다만 궁금한 점은, 저 숫자를 성취하려면 어떤 가정들이 실제로 들어맞아야하는지입니다. 따라서 중요한 것은 어떤 가정들을 사용했는지 이고 그 가정들이 현실적인지가 상당히 중요합니다.

타겟 시장 규모에 대한 가정

1. 타겟 고객 수: 타겟 고객 수는 실제로 회사의 제품과 서비스를 구매할 만한 고객의 총 수입니다. 절대 전체 서울의 인구가 아닙니다. 노인도 빼고 어린애들도 빼십시오. 논리적으로 제외해야 하는 고객은 다 제외하는 것이 좋습니다.

2. 고객 당 객단가: 어떤 비교대상을 사용하는지에 따라서 목표 매출액이 2배 3배까지 바뀔 수 있습니다. 가장 현실적인 것은 현재의 객단가를 사용하는 것이고 좀 더 공격적으로 한다면 1위 경쟁업체의 객단가까지 천천히 따라잡는다고 가정할 수도 있습니다. 하지만 논리가 있어야겠죠 (회사의 제품이 훨신 좋다던가 등등)

시장점유율에 대한 가정

1. 타겟 고객 Reach: 현재 타겟 고객의 수 중에서 몇 명까지 우리 서비스/제품에 대해서 언제까지 알릴 수 있는지의 계획이 필요합니다. 현재의 하루 평균 서비스의 UV 수를 그대로 쓰게되면 가장 보수적일 것이고 만약에 투자받은 돈으로 마케팅을 해서 Reach를 늘리게 되면 UV수를 늘릴 수 있겠죠. 결국은 하루에 몇명의 고객에게 제품/서비스에 대해서 알릴 것인지에 대한 가정입니다.

2. 가입율: 이것 또한 현재의 가입율 metrics를 그대로 사용하거나 향후 서비스 개선을 통해 이 metrics가 일정 숫자까지 올라간다고 가정을 할 수 있을 것입니다. 그리고 이 숫자를 올리기 위해 어떤 개발 플랜을 가지고 있는지 back up slide에 있다면 아마도 많은 VC들이 좋아할겁니다.

3. 고객라이프타임: 고객이 한번 가입하면 평균 X개월 동안 머무른다라는 고객 라이프타임이 있으면 이 후에는 고객이 나간다고 가정해야합니다. 많은 회사들이 한번 들어온 고객은 100% 계속 있는다는 가정으로 모델을 만드는데 그렇게 되면 상당히 공격적인 숫자가 나오게 됩니다.

이 숫자들을 감안하면 타겟 고객 수 중에서 어느정도 숫자까지 우리가 1년 안에 성취할 수 있을지 그래도 조금은 과학적으로 정리를 할 수 있습니다. 이를 활용해서 계산하면 타겟 시장점유율을 계산할 수 있습니다.

비용에 대한 가정

1. 인건비: 지속적으로 인력이 충원될 것이고 인건비 또한 늘어납니다. 언제 몇명의 사람을 새로 뽑게될지의 계획이 있어야되고 이들은 어떤 역할을 하게될지도 계획이 있어야 겠죠.

2. 사무실 월세 및 기타 비용들: 규모에 맞게 기타 비용들을 allocate합니다.

3. Monthly Cash Burn: 이런 모든 소모성 비용들을 합하면 월 얼마정도의 돈을 '태우는지' 알 수 있습니다. 다들 아시겠지만 이것을 저희는 Cash Burn이라고 하고 투자한 자금으로 몇 개월을 버틸 수 있는지를 계산할 때 일반적으로 사용하는 Term입니다. 이 숫자는 중요한 가정이기 때문에 정확히 알고 계시면 좋습니다.

Slide 10: 투자필요 금액 및 활용처

투자 필요금액을 정하는 것도 사실 상당히 복잡한 작업입니다. 여기서 간단하게만 말씀드리면 두가지를 알고 계시는 것이 좋습니다. 현재 우리 회사의 가치를 얼마정도로 생각하는지, 그리고 이번 Round에서 어느 정도의 현금이 필요할지 입니다. 그리고 이 두 숫자를 감안하게 되면 회사가 신주발행에 의하여 몇 %정도가 희석 (dilution)될지 알 수가 있습니다. 따라서 회사의 가치가 크지 않은데 큰 돈을 투자를 받으려고 하면 회사의 지배구조가 흔들릴 수도 있겠죠. 결국 자신의 회사의 적정가치에 대해서 업계의 일반적인 생각이나 기업가들을 통해서 대략적인 감을 잡는 것이 좋고 그에 적합한 투자금액을 유치하는 것이 좋습니다. 그리고 그것은 결국 회사가 향후 얼마정도의 돈이 필요한지와도 관련이 있겠죠. 만약에 필요로 하는 금액이 너무 많다면 금액을 줄이고 이번에 적절한 규모의 신주를 발행하고 다음 투자 라운드에서 더 성장한 기업가치로 나머지 금액을 추가로 유치하는 것이 훨씬 이득일 수 있습니다. 따라서 최종적으로 투자유치 규모를 정했다면 얼마만큼의 기간동안 어떻게 쓰일 돈이라는 것을 이 슬라이드에서 보여주시면 됩니다.

위의 내용을 작성하면 아마도 10~15pg 정도의 자료가 완성될 것입니다. 필요에 의해 조금 더 만들 수는 있지만 20분 기준으로 약 10pg 정도를 목표로 만들면 아마도 가장 적절한 길이의 pitch자료가 되지 않을까 싶습니다.

글을 쓰다보니 또 엄청 길어졌네요. 조금이나마 도움이 되셨기를 바라며 피드백이나 커멘트는 항상 웰컴입니다!

'Start-up Deepdive' 카테고리의 다른 글

Why Your Product Won’t Sell (0)	02:59:38
Uncertainty & Hypothesis (0)	2012/06/20
Pitching to VC (0)	2012/04/27
Startup Ideation (0)	2012/03/20
Teaming up in the founding stage: Finding a Co-Founder (0)	2012/02/05

Startup Ideation

조이.킴 — Tue, 20 Mar 2012 08:57:19 +0900

세계적으로 가장 성공적인 스타트업 인큐베이터인 Y Combinator를 설립한 Paul Graham이 몇일 전에 "이번에 Y Combinator에서 선발하는 Batch와 별도로 아이디어가 없는 팀들만 따로 지원하는 프로세스를 신설하겠다고 발표했습니다.

Y Combinator website의 "Apply to Y Combinator without an Idea" 中

"왜 아이디어 없는 팀의 지원을 받는가? 첫번째 이유는 사실 우리가 선발한 많은 스타트업들이 이미 아이디어를 지속적으로 바꾸고 있기 때문이다. 그리고 그 중 몇몇은 아주 성공적으로 운영되고 있다. (Reddit은 원래 핸드폰으로 음식을 주문하는 서비스를 준비했었고 Scribd는 원래 카풀 서비스였다) 또 하나의 이유는 지금까지의 경험에 비추어보면 똑똑한 친구들이 좋은 아이디어가 없다고 할 때는 실제로는 그렇지 않은 경우가 대부분이기 때문이다. 좋은 스타트업 아이디어는 많은 사람들이 공감할 수 있는 해결 가능한 소비자의 충족되지 않은 니즈에서 시작하고, 대부분의 똑똑한 친구들이 무의식적으로 몇몇 개의 이런 아이디어들을 가지고 있다. 그들은 단지 그 사실을 모르고 있을 뿐이고 우리는 이런 똑똑한 기업가들의 무의식 속의 좋은 아이디어들을 찾을 수 있게 도와주는 방법을 알고있다."

사실 한 5년 전만해도 누가 사업을 한다고 하면 대부분의 사람들이 아이템이 뭐냐고 물었었지만 인터넷과 모바일이 인간의 삶에 너무나 빠르게 깊숙히 침투하기 시작하면서 산업 전체에 빠른 속도로 disrupt가 일어나고, 또 그만큼 산업 전반에 걸쳐 다양한 사업 기회들이 존재하게 되었습니다. 그리고 해외에서 검증된 모델을 Copy/Paste하는 것은 더 이상 윤리적으로 문제삼지 못할 정도로 하나의 트렌드로 자리잡았습니다.

그래서 이번 포스팅에서는 스타트업을 준비하고 계시지만 좋은 아이디어가 아직 없으시거나, 혹은 더 좋은 아이디어를 찾고 계신 분들에게 조금이나마 도움이 되고자 다양한 스타트업 아이디어를 발굴하는 방법에 대해서 정리해보겠습니다.

1. Copying the Model to a New Geography: 해외의 성공모델 카피

중국에서 Facebook을 카피한 RenRen과 Twitter를 카피한 Weibo의 성공에 대해서는 아마 다들 익히 알고 계실겁니다. 그리고 이런 현상은 중국 뿐만 아니라 전 세계적인 트렌드로 자리잡았습니다. 카피하는 속도도 매해가 지날수록 점점 더 빨라지고 있죠. 우리나라에서는 "소셜 커머스"라고 불리는 Group Buying은 Groupon의 성공 후에 전 세계적으로 엄청난 속도로 전파되었고 Gilt가 성공시킨 명품 브랜드의 높은 재고율에서 착안한 Online Flash Sale 모델 또한 유럽/미국 등지에서 수 많은 기업을 탄생시켰습니다. 최근에는 미국의 Zocdoc을 카피한 한국의 굿닥과 오마이닥이 서비스를 준비한다는 보도가 있었죠.

검증해봐야 할 Key Questions
1) 국내의 시장규모로도 충분히 가능한 사업인가?
2) 성공모델이 해당 국가의 특수성을 얼마나 반영하고 있는가? 한국 시장에서 적용 가능한가?
3) 사업을 성공시키기 위한 핵심 요소 (공급자, 소비자, 관련주체)는 무엇이며 해외와 국내의 차이점은 어떠한가?

2. Applying the Concept to a New Category: 성공모델에 다른 상품 카테고리에 대입하기

Foursquare가 장소에 대한 Check-in 서비스를 시작하고 유저들이 모이기 시작하자 "Check-in"이라는 핵심 개념을 활용한 다양한 서비스들이 나왔습니다. 물론 크게 성공하지는 못했지만 사람에 check-in하는 Hashable, 컨텐츠에 Check-in하는 Get Glue 등이 나왔죠. 이 외에도 Groupon의 One Deal a Day 모델은 다양한 상품 카테고리로 세분화되었고 최근에 제가 블로그에 포스팅한 디지털 큐레이션도 동일한 컨셉을 다양한 컨텐츠 타입에 반영한 서비스로 볼 수 있습니다. 커머스 모델 중에는 Shoedazzle의 subscription commerce를 다양한 상품군에 대입한 beachmint, glossybox 등등이 대표적이죠.

검증해봐야 할 Key Questions
1) 성공모델이 가지고 있던 상품/서비스 카테고리의 특성은 무엇인가? 모델을 대입하려는 새로운 상품/서비스 카테고리도 유사한 특성을 가지고 있는가?

3. Applying the Concept for a New User Group: 성공모델에 다른 타겟 유저를 대입하기

Beachmint, Shoemint, Jewelmint 들이 모두 여성을 타겟으로 한 subscription commerce라면 Dollar Shave Club은 남성을 위한 Subscription commerce입니다. 심지어는 강아지를 위한 BarkBox라는 서비스도 미국에서 최근에 인기를 끌고 있고, 유아용 장난감을 매달 보내주는 Kiwi Crate도 미 서부지역을 중심으로 빠르게 성장하고 있습니다. 이렇게 Subscription model을 유지하면서 유저군을 바꿔보면 다양한 사업 기회를 찾을 수 있습니다.

검증해봐야 할 Key Questions
1) 성공모델이 가지고 있던 고객군의 특성은 무엇인가? 고객군과 모델과의 밀접한 연관성이 있는가? 모델을 대입하려는 새로운 고객군도 유사한 연관성을 가지고 있는가?

4. Tech for Traditional Industries: 전통적 산업에 기술을 대입하기

사실 혁신이 가장 쉽게 일어날 수 있는 분야는 전통적인 산업입니다. 특히 농업이나 축산업 등등의 인터넷 모바일 기술의 손이 닿지 않은 산업의 경우 조금만 공부를 해봐도 다양한 기회들을 찾을 수 있습니다. 최근에는 미국의 500startups가 incubate한 회사인 Farmeron은 Google Analytics같은 데이터 분석 프로그램을 농장에 대입해서 미국에서 크게 이슈가 되었었죠. 한국에서는 최근에 전통적인 배달산업에 IT를 결합한 배달의 민족이 좋은 예시가 될 수 있을 것 같습니다.

검증해봐야 할 Key Questions
1) 해외 또는 국내에 해당 산업에 유사한 시도가 있었는가? 성공했다면, 혹은 실패했다면 이유는 무엇인가? 본인에게는 유사한 문제가 생길 가능성이 있는가?
2) 해당 산업의 고객군이 기존에 사용하고 있던 방식에 비하여 혁신적인 기술/서비스/상품 인가? 신기술/서비스/상품으로 전환하는데에 따른 비용은 어떠한가? 정말로 더 쉽거나 싸거나 효율적인가?

5. Looking for the unsolved problems: 풀리지 않은 문제 해결하기

가장 좋은 방법 중에 하나는 내가 느끼는 "문제"를 직접 해결하는 방법입니다. 나의 주변을 자세히 살펴보면 생각보다 많은 문제들이 있습니다. 아침에 출근을 할 때 느끼는 문제점이나, 식사를 할 때 느끼는 문제점, 혹은 업무를 하면서 느끼는 다양한 문제들이 있고 이 중에 많은 사람들이 공감할 수 있는 문제가 있다면 생각보다 좋은 사업 아이디어가 될 수 있습니다.

검증해봐야 할 Key Questions
1) 당신이 찾아낸 문제는 "당신만 느끼는" 문제인가, 아니면 대중이 대부분 느끼는 문제인가? 이를 감안하였을 때 시장 규모는 충분한가?
2) 당신의 해결책이 기존의 해결책에 비해서 정말 더 좋은가? 정말 그렇게 더 좋다면 왜 지금까지 아무도 이런 해결책을 제시하지 않았나? 해외의 경우는 어떠한가?

6. Gap between Supply and Demand: 수요와 공급의 불균형 해소하기

수요와 공급의 불균형이 있는 경우에는 무조건 시장의 가능성이 존재합니다. 신촌에 있는 PC방이 꽉차서 자리가 하나도 없을 때 수유리에 있는 PC방은 텅텅 비어있는 경우는 허다할 것입니다. 하지만 PC방 자리를 사고파는 효율적인 시장이 존재하지 않기 때문에 아마도 이런 현상은 지속적으로 발생하죠. 이런 컨셉에서 나온 모델이 호텔예약사이트, Airbnb 등이 있을 수 있습니다. 이 외에도 수요와 공급이 존재하고 그 사이에 어떤 불균형이 존재하는 시장이라면 무수히 많은 아이디어가 나올 수 있습니다. 집에서 놀고 있는 여러가지 물건들만 나열해 봐도 다양한 사업모델이 나올 수 있겠죠.

검증해봐야 할 Key Questions
1) 해당 제품/서비스를 구매하기 위해 수요자 혹은 공급자가 지불해야 되는 시간적 금전적 비용이, 얻는 효익에 비해서 확실히 느껴질만큼 큰가?
2) 수요와 공급의 불균형으로 인한 수요자 공급자의 감정적 피곤함(emotional frustration)은 어느 정도인가?

위의 6가지 방법 외에도 많은 방법들이 있고 아마도 위의 6가지 방법만 잘 활용해서 1주일만 고민해보신다면 좋은 아이디어가 많이 나올겁니다. 아마도 Paul Graham도 이런 취지에서 아이디어 없는 팀을 뽑은게 아닌가 싶습니다. 아래는 Ideation에 대한 좋은 글 몇개를 첨부합니다.

Developing new startup ideas - Chris Dixon

A Serial Entrepreneur’s Guide To Uncovering Awesome Startup Ideas - John Greathouse

Brainstorming for New Startup Ideas: A Framework to Spur Creative Thinking - David Skok

Ideation: How to stumble upon a great business idea. - Viktoras

피드백과 커멘트는 항상 웰컴입니다!

JK

'Start-up Deepdive' 카테고리의 다른 글

Why Your Product Won’t Sell (0)	02:59:38
Uncertainty & Hypothesis (0)	2012/06/20
Pitching to VC (0)	2012/04/27
Startup Ideation (0)	2012/03/20
Teaming up in the founding stage: Finding a Co-Founder (0)	2012/02/05