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[강의] 코치가 꼭 피해야만 하는 101가지 실수...

newlifecreator — Sat, 26 Feb 2011 12:22:35 +0900

[프로그램 안내]

● 『코치가 꼭 피해야만 하는 101가지 MISTAKE』에 대해 들어보셨습니까. 코칭을 창시한

토마스 레오나드가 코치들과 함께 훈련하며 만들어낸 프로 코치들을 위한 자료입니다.

● 코치의 자세, 코칭 진행 프로세스, 코치가 갖고 있는 습관, 고객과의 관계등

다양한 사례가 모두 망라 되었습니다.

● 코치들이 일선에서 코칭 하면서 부딪칠 수 있는 실질적인 문제를 하나하나 열거하고

과감한 대안을 시도한 실전 자료 입니다.

[이런 분들께 추천합니다]

코칭 Skill Up이 필요하신 분
코칭 교육 이수후 실전을 준비하시는 분
자신의 코칭 스타일에 변화를 원하시는 분
일정기간 코칭을 중단한 후 다시 시작 하시려는 분

[프로그램 구성 및 진행]

1일 2시간 On line _Skype 그룹강의, 1Class_6명 매주 일요반/월요반
1개월 4주씩 총 5개월 (20주) 총 30시간 월 15만원/ 5개월 결제 70만원
영문자료 해설, 강의 및 토론/ 월1회 Off-Line Workshop 2시간
(장소 대여비 1인당 1만원 개인부담)
반복 재수강 가능 Skype ID : hellojisan
참가신청 : 010-3753-1035 newlifecreator@gmail.com
참가비입금 : 신한 110 091 654067 김상복

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1-4 메니지 먼트와 코칭

newlifecreator — Tue, 21 Dec 2010 15:27:53 +0900

1-4 메니지먼트와 코칭(Management & Coaching)

코칭은 관리직의 선택지(選擇肢)를 증가시킨다.

l 관리직에게 코칭 스킬은 당연 필요한 것인가?

기업근무 중 대부분은 관리직 입장에서 리더십을 발휘하고 메니지먼트 할 것을 요구 받고 있다. 또 코치라는 직업 상 ‘관리직 실무에 대해 당연히 코칭이 실천될 수 있는가?’ 굳이 의문을 제기하면서 매일 실험을 반복하고 있다.

우선 관리직 한사람으로서 결론을 언급한다면 관리직의 실무에 코칭은 분명 필요하다라고 실감하고 있다.

물론 관리직 업무에 코칭을 차용하는 것이 유익하다고 논하는 것으로는 개인적으로 현실감을 느끼기 어렵다. 그러나 부하의 성장이나 목표달성을 통해서 조직 전체의 성과를 내는 것을 업무로 하는 관리직으로서 성과지향적이고 목표달성을 목표로하는 코칭의 사고방식이나 기술을 알고 있는 것이 도움이 된다는 점은 충분히 생각할 수 있다.

분명 목표달성을 위한 수단이고 ‘자발성’을 중시하는 코칭을 메니지먼트의 현장에 근무하는데 직접 사용하게 되면 위화감이 발생할 수 있다.

가령 과제를 해결할 때 자발성 보다도 긴급성을 우선하지 않으면 안되는 경우도 있다. 그때에는 명확한 ‘지시명령’이 현실적이고, 또 유효하다. 그러나 다소 시간이 걸려도 상대의 아이디어를 끌어내고, 본인이 ‘자발적’으로 행동하게 하고 싶은 경우 ‘지시명령’이라는 방법이 당연히 효율적이고 효과적이라고 말 할 수 있겠는가.

l 코칭은 메니지먼트의 유연성을 높인다.

최근 관리직을 접해 보면 ‘자신보다도 부하 쪽이 더 업무에 대한 지식이나 경험이 있다’는 고민을 자주 듣는다. 나도 역시 ‘엔지니어’시대, 관리 쪽 프로젝트메니저를 담당하면서 활동 몇 개월 후 내 자신 현장의 최신기술을 이해할 수 없다는 것을 느꼈고 ‘나 자신만으로 해결하는’것에 한계를 느꼈던 적이 있었다.

사실 부하직원의 업무에 대해 제일 잘 알고 있는 것은 바로 그 담당 부하직원이다. 부하직원에게 축적된 지식을 부하자신이 자기성과로 활용할 수 있도록 돕는 다면 관리직으로서도 큰 보람이 될 만한 지점이 많은 것이다.

관리직은 담당 업무나 전체의 방향성을 본질적으로 밝히는 가운데 필요한 정보를 활용할 필요성이 있을지도 모르지만 담당 개개인의 상세한 정보까지 파악해 지시를 한다는 것에는 한계를 갖고 대처할 필요도 있다. 이것은 상대의 자발성을 논하는 것과는 별개의 관점으로 현실적으로 요구되는 것이라고 생각한다.

이러한 관리직의 현실적인 고민에 코칭은 해결책을 제안하고 있다. 물론 만능은 아니고 다른 방법이나 기술과 같이 언제 누가 어떻게 사용하는 것인가 그것을 잘못하면 효과가 나오기 어렵다는 점도 있다. 그러나 사용방법을 배우는 것으로 관리직으로서의 행동 선택지(肢)를 확실히 늘릴 수가 있고, 또 메니지먼트의 유연성을 높일 수가 있다고 생각한다.

다음으로는 코칭은 언제 누가 어떻게 사용할 수가 있는가를 살펴보기로 하자.

번역 김상복

コ-チングの基本
카테고리	인문/사회>경영학>일반
지은이	鈴木義幸 (日本實業出版社, 2009년)
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[서평] 통찰의 경영 아포리즘

newlifecreator — Tue, 07 Dec 2010 10:54:59 +0900

통찰의경영아포리즘
카테고리	시/에세이 > 지혜/상식 > 명언
지은이	헤르만 지몬 (행간, 2010년)
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통찰의 경영 아포리즘

모든 일상이 다 그렇겠지만 비지니스 현장에서는 매순간 '판단과 결정'하는 긴박함의 연속이다. 밑에서 올리는 것을 별 하자 없다 생각되면 수용하고, 위에서 내려오는 일에는 힘을 더해 밑으로 내린다. 물론 옆 동료와는 협력도 중요하지만 우위를 확보하기 위한 경쟁이 불가피 한 법.

경영 리더들에게는 이제 지식을 넘어 지혜를 요구하게 된지는 오래 되었다. 인문학적 소양과 예술적 감수성이 매우 중시되고 있고, 무수한 성공사례를 품어내온 많은 경영리더들 성공 후일담의 공통점은 대부분 자기 자신을 충실히 믿고 '직관'에 충실했음을 고백하기도 한다.

여기, 모든 경영리더, 경영현장의 비지니스맨들에게 '너의 직관을 믿고, 자신의 지혜를 끌어내게'할 수있는 방아쇠가 되는 책이 있다. 도서출판 행간의 '통찰의 경영아포리즘'이 그것이다.

자기가 직면한 크고 작은 문제들, 기업의 비전과 성공, 미래를 위한 준비, 경쟁의 법칙에서 마케칭에 이르기 까지 12개 분야, 50여가지 소항목에 걸쳐 짧은 지혜의 글은 그 글 하나하나가 주는 의미가 남다르지만 그글을 들고 하루를 보내거나 자신에게 직면한 문제를 직시하게 된다면 틀림없이 해답의 영감을 얻을 수 있으리라.

태산같은 지식인가 티끌같은 깨달음인가(이외수) 지식을 지혜로 발효시키는 여러 가이드북이 있으나 아침 기도나 명상 후 펼쳐들고 한 문장을 선택해 종일 읇조리며 자신을 살펴 본다면, 아니 출근준비 사워를 하며 곰씹어 본다면.... 그 어떤 안내서나 자기개발서보다 위력적으로 자기만의 내면의 지혜를 끌어낼 수 있을 것이다.

무엇인가 결정을 앞두고 있는가. 그 결정을 위해 머뭇거려지고, 고민이 되는가. 그렇다면 이책 '결정'편을 둘춰보길 권한다.

*모든 결정의 잘못이 10%를 넘지 않는다면 걱정할 필요가 없다.(호킨 사무엘손)

*행한 것에만 책임이 있는 것이 아니라 행하지 않은 것에도 책임이 있다.(노자)

*실제로 뭔가를 원한다는 것은 우리가 뭔가를 할 수 있는지를 경험하기 위해 실험을 한다는 것이다(니체)

이런 주옥같은 글들을 들고 운전하고, 트윗하고, 대화해 보자.... '결정'하고자 하는 것의 무게가 가벼워 질 것이고, 내면의 풍성함이 쌓여갈 것이다.이렇게 발효해 들고 있는 지혜를 주변과 나눈다면 당신의 리더십은 더 부드럽고 힘있게 파문을 형성할 것이다.

올 겨울 일독을 권해드린다.

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[연재4] 1-3 코칭에서 목표와 목적

newlifecreator — Wed, 01 Dec 2010 13:39:24 +0900

1-3 코칭에서 목표와 목적

목표는 목적으로 가는 이정표(milestone)

l 목표와 목적은 왜 필요한가?

누군가 코칭을 나누려면 이루고자 하는 ‘목표’가 필요하다는 점은 앞에서 소개했다. 이제 목표 보다 그에 앞서 ‘목적’이 있다는 점을 소개하고자 한다.

정확하게 말하면 목표의 뒤에 목적이 있는 시간적 순서가 아니고 사람은 언제나 자기자신이 목표를 달성하게 하는 목적을 지니고 있다. 굳이 말하자면 목표는 미래로 향해 가는 장소 같은 ‘거점’이고, 목적은 현재 그 활동을 하도록 하는 바에 의미를 부여하는 것이다.

가령 ‘교육을 통해 세상에 공헌하고 싶다’고 하는 인생의 목적을 지닌 고등학생이 있다. 그 고등학생에게 대학의 교육학과에서 교육에 대해 배우는 것은 목적을 달성하기 위한 이정표(목표)가 되는 것이다. 그리고 목전에 임박한 대학 입학시험을 패스하는 것도 목적에 한발 앞선 목표로 향한 이정표(목표)가 된다.

이정표를 하나 하나 명확하게 해 가면서 목적으로 향해 분명하게 전진하는 방향을 확인 할 수 있고 또 전진하면서 갖는 성취감, 성장한다는 실감을 얻을 수가 있다. 이런 점들에 목적과 목표를 정해가는 의미이다.

l 목표와 현상 사이에 있는 성장과제를 발견한다

목표가 정해지면 그곳에 에너지를 집중시키는 것이 필요하지만 동시에 목표가 명확하게 정해졌기에 현상과의 차이를 명확하게 인식할 수가 있게 된다. 사람들은 이 목표와 현상의 차이를 놓치는 실수를 한다. 이 차이에 대한 명확한 인식은 목표를 향해 자신의 현상(현실조건)을 변화시켜가려는 에너지가 생겨나게 하고 이것이 성장하는 원동력이 되는 것이다.

우리들 코치는 이러한 목표와 현상(현실조건)의 차이를 대화를 통해서 명확히 해 가면서 클라이언트가 성장 에너지를 가동해 가게 한다.

대기업 제조업 정보 시스템 부분을 총괄하는 C부장은 자기 부문 사원들이 의욕이 저하되어 있는 배경을 다음과 같이 말하고 있다. ‘우리 부문이 회사의 비즈니스에서 중심분야가 아니라고 생각하고 있다. 내가 부장으로 발령받은 당시 이곳에 있는 대부분 사원들이 자신들은 회사에서 주목 받고 있지 않다는 생각에 빠져 스스로를 피해자라고 생각하고 있었다.’ C부장 자신도 사원들의 분위기에 휩쓸려 의욕이 저하되고 있었다.

코치로서 나는 C부장이 느끼고 있는 현상에 대한 불만, 꺼꾸로 지금 느끼고 있는 장래에 대한 기대를 계속 듣고자 했다. C부장은 자신의 생각을 분명하게 하면서 말을 꺼내기 시작했다. ‘지금 이 부서는 젊은이들이 가고 싶어 하지 않는 부서로 이미 평가 받고 있다. 그러나 이 부서의 업무는 전체 회사의 관점에서 생각해 보면 귀중한 경험이 될 수 있다. 나는 젊은이들이 자신의 케리어를 구축해 가기 위해 이 부서에서 연구하고 싶다는 생각이 들도록 이 부서를 만들고 싶다’

C부장의 내면에 잠자고 있던 생각이 자기 말로 되어 튀어 나오고 C부장 속에 막연하게 있던 비전이 명확하게 변화해 가는 것이다.

비전을 상세하게 말하면서 C부장은 점차 ‘비전에 입각해 현상(현실조건)에서 무엇이 부족한가’ 그리고 ‘자신은 부장으로서 무엇을 할 것인가’라는 것을 스스로 알아차리게 되었다. 마지막으로 C부장은 말했다. ‘내가 내 부문이다, 그리고 다른 조직에 대해서도 조금은 영향력이 있는 리더가 되지 않으면 안 된다’

이 말을 하는 C부장에게서 이미 역할인식과 사명감을 강하게 느낄 수가 있었다. 그리고 그 후 C부장과의 대화에서는 ‘현재의 리더로서 행동과 자세를 어떻게 변화해야 할 까’라는 성장과제로 초점이 이동해 갔다.

l 클라이언트가 성장과제에 직면하는 것을 지원한다.

코칭 대화는 클라이언트의 내면에 잠자고 있는 잠재적인 목적의식을 현재화 시켜가는 프로세스이기도 하다. 이러한 목적의식을 상세하게 언어화 시켰을 때 그것이 비전이 되어 간다. 그리고 비전에 이르는 구체적인 이정표가 발견되면 그것이 목표가 되고 에너지를 집중시키는 초점이 되는 것이다. 동시에 목표를 명확히 하다 보면 현재 서있는 위치와의 차이가 분명하게 되고 그 차이 속에서 ‘극복해야 할 성장과제’를 발견하는 것이다.

이렇게 해서 코치는 클라이언트에게서 목적의식을 끌어내고 마지막으로는 클라이언트가 스스로 성장과제에 직면하는 것을 지원한다. 또 성장과제를 극복해 가는 프로세스에 계속적으로 함께하는 역할을 담당하는 것이다.

번역 : 김상복

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[연재 3] 코치는 목표달성을 지원한다.

newlifecreator — Tue, 09 Nov 2010 19:12:42 +0900

1-2 코치는 목표달성을 지원한다.

-코칭에서 「목표」는 반드시 필요하다

l 「경청」이나「질문」은 수단에 불과하다

내가 일을 시작할 무렵 예비 클라이언트에게 「무엇을 코칭하는가?」라고 곧잘 질문을 받았다. 이 질문은 분명한 표적을 겨누고 있다. 코치가 코칭을 한다는 말을 사용할 때 필히 ‘무엇을’이라는 목적이 명시될 필요가 있다.

가령 “나는 컨설턴트다”라고 말할 때 그 사람이 어느 분야에 관한 컨설팅을 할 수 있는 가를 알아서 우리들이 의뢰할까 여부를 판단하는 것과 마찬가지다. 코칭은 클라이언트가 갖고 있는 특정한 목표를 달성하는 수단으로서 진행하는 것이기 때문에 「Coaching for~」라고 표현하는 것이다.

‘세일즈맨이 영업 성과를 향상시키기 위해’ 코칭을 도입하거나 혹은 ‘리더십 스킬을 재점검하기 위해’ 코칭을 이용한다.

코칭이라는 방법이 확산됨에 따라 코칭의 특징인 「경청」이나 「질문」등 요소기술을 코칭으로 알고 있을 수 있다. 경우에 따라서는 이러한 기술 한가지를 들어 코칭이란「경청」하는 것, 혹은 「질문」 하는 것이라는 식으로 사용되기도 한다.

그러나 나는 코칭은 어디까지나 클라이언트가 가진 특정 목표 달성을 지원하기 위한 것이라는 점을 밝혀 둔다. 그 실현 프로세스로 「경청」이나「질문」이라는 대화 기술을 사용하는 것이지만 그것들은 코칭의 수단이지 목적은 아니다. 목적은 어디까지나 클라이언트의 목표달성이다.

다른 말로 하면 ‘클라이언트는 목표는 달성하지 못했다. 그러나 그가 코칭 속에서 대화나 관계에는 만족감을 느꼈기 때문에 코칭이 훌륭하게 진행되었다’라고 해도 코칭의 성과로서는 인정하기 어렵다는 것이다.

이렇게 코칭은 뭐라 해도 성과지향이 강한 것이고 코치는 상대의 목표달성하기 위해 존재한다고 할 수 있다.

l 목표가 명확하지 않을 때 코칭은 할 수 없는 것인가?

독자들 중에는 목표가 없는 상대의 경우 코칭을 할 수 없는 것인가라는 의문을 갖는 사람이 있을 것이다.

당연히 목표가 없는 경우는 코칭은 곤란할 것이다. 목적이 없는 이상 무엇을 보며 코칭을 하면 좋겠으며 무엇을 보며 지원 할 수가 있겠는가 하는 점이 애매하다.

실제로 ‘나는 무엇을 목표로 하고 있는가?’ 라는 물음을 던졌을 때 이 경우 즉각 명료하게 목표를 말로 할 수 있는 사람은 많지 않다.’리더로서 성장하고 싶고 변화도 하고 싶다. 그러나 무엇을 목표로 하면 좋은 가’라고 하며 고민하고 있는 사람이 의외로 많은 것이다.

그러나 이제까지 많은 클라이언트와 코칭을 통해서 서로 진행해 왔지만 그 중에서 목표를 발견하는데 시간이 걸린 케이스는 있어도 목표가 없기 때문에 코칭을 할 수 없었던 케이스는 없었다.

나 자신 회사 간부로서 부하직원과 코칭을 진행하던 중 상대로부터 ‘별도의 특별한 목표는 없다. 그져 매일 매일이 즐거우면 좋기 때문에’ 라는 반응을 받은 일도 물론 있다.

그 때에 그 부하직원이 ‘목표가 없기 때문에 코칭을 할 수 없다’고 체념해 벌릴 수도 있지만 그 역시 ‘무엇인가 이유가 있어서’회사에 있는 것이고, 많든 적든 현실 속에서 만족도 느끼고 불만족도 느끼는 일은 많이 있었을 것이다.

사람들이 만족감이나 불만족을 갖는 것은 자신이 갖고 있는 기대와 현실 사이에 차이가 있기 때문이다. 그 역시 자신만의 기대는 있는 것이다. 무엇인가 지향하고 있는 것, 목적으로 하는 것이 있지만 그것이 명확하지 않을 뿐이다.

상대방이 잠재적으로 품고 있는 현실이나 미래에의 기대가 있다는 것을 전제로 말을 나눠보는 편이 좋을 것이다. 그러다 보면 그 대화 속에서 본인조차 느끼고 있지 못했던 목적이나 향하고 있는 방향성을 발견할 지도 모른다.

때로는’내 이야기를 듣고 있는데 나는 000이라는 기대나 목적을 지니고 있는 것 같이 느끼는데 혹 그것을 목표로 해보는 것은 어떤가’라고 제안하는 것도 필요하다. 그리고 이렇게 한 제안을 전하는 것이 코칭의 계기가 되는 경우도 있다.

[번역]김상복 『코칭의 기본 』스즈끼 요시유기 감수 Coach A 저 2009

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사내 코치 체크리스트 12지점

newlifecreator — Fri, 05 Nov 2010 13:56:32 +0900

사내코치를 위한 체크리스트

회사 조직에서 사내 코치로 활동한다면 다음 체크리스트를 검토해 보기 바란다.
코치로서 기본적 스킬 이외에 직장에서 활용하고 부하직원의 성장을 지원하기 위해서는 더욱 적극적 스킬이 요구 된다.

▣ 조직내 현역 코치를 위한 체크리스트

1. 부하직원들이 어떻게 커뮤니케이션 하는지 객관적으로 관찰하고 있는가?
2. 인사말을 할 때 상대의 이름을 부르는가?
3. 부하직원의 커뮤니케이션 타입을 알고 있는가?
4. 부하직원의 타입에 맞춰서 커뮤니케이션을 하고 있는가?
5. 코칭과 teaching의 차이를 이해하고 상황에 따라 구분해서 사용하고 있는가?
6. 부하직원의 생각을 이끌어내기 위해 효과적인 질문을 하고 있는가?
7. 부하직원의 목표에 대해 다양한 질문을 던져 목표에 대한 부하직원의 의식이
    깊어가도록 하고 있는가?
8. '질문만 하는 사람','대답만 하는 사람'처럼 둘로 구분되지 않고 '함께 같이 생각'한다는
    입장을 서로 느끼며 부하직원에게서 보다 많은 것을 이끌어 내고 있는가?
9. 제안이나 충고를 할 때에는 한회에 하나씩 하고 있는가?
10. 부하직원에게 필요한 만큼 실패할 권리를 충분히 부여하고 있는가?
11. 부하직원이 행동을 하기 전에 찾아와 충분히 이야기를 하고 그가 충분히 후원받고 있다는 것을
     알 수 있는 상황을 만들어 주고 있는가?
12. 부하직원이 품고 있는 저항감에 귀를 귀울이고 있는가?

   코치는 구체적으로 어떠한 스킬을 지니고 있는 사람을 가르키는가? (간단한 체크리스트를 소개)
   코치로서 기본적으로 경청스킬, 나아가 말하는 스킬이 필요하다. 너무 확대할 필요는 없지만 크치는 훌륭히 말하는 스킬이 필요하다.
   적확한 feed back을 하기도 하고 직접적으로 요청을 하기위해서는 훌륭한 스킬이 필요하다. 코치에게 있어서 언어 선택도 중요하다. 이를 위한 체크리스트도 검토해 보자

경청 스킬에 대한 체크리스트

1. 아무런 말을 하지 않고 상대의 말을 들을 수 있다.
2. 말하는 이면에 있는 것에 귀를 기울일 수 있다.
3. 상대와 기분과 느낌을 공유할 수 있다.
4. 진실를 분별하여 들을 수 있는가
5. Body language 를 이해하는 가
6. 침묵의 힘을 활용할 수 있는가
7. 문제의 핵심을 파악할 수 있는가

말하는 스킬 체크리스트

1. 직접적으로 말을 할 수 있는가.
2. 대화를 즐겁게 할 수 있는가.
3. 감정을 표현할 수 있는가.
4. 원하는 것을 요구할 수 있는가
5. 자신이 속에 지니고 있는 것을 말할 수 있는가
6. 사람을 끌어당길 수 있는가
7. No 라고 말할 수 있는가

사내코치의 걷고자 하신다면 먼저 이것을 사전에 체크(1점-10점)하고 나중에 자신이 변화된 모습을 다시 체크해 보시기 바랍니다.

[번역]김상복 출처 『코칭의 교과서』 이또우 마모루 저 36장 코치를 위한 체크리스트

コ-チングの敎科書(單行本)
카테고리
지은이	(アスペクト, 2010년)
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[연재2]비지니스코칭의 기능과 특징

newlifecreator — Wed, 03 Nov 2010 17:58:38 +0900

1-1-2 코칭의 기능과 특징

l 코칭의 기능과 특징

① 코칭은 「지식」과「행동」의 사이의 간격을 매꾼다.

「후진이 양성되지 않는다」「비전이 설득되거나 침투되지 않는다」「직장과 일체감을 느끼는지 알 수 없다」- 이러한 것들은 리더나 메니저들의 고민으로 자주 화제가 되는 주제이다. 리더나 매니저라면 이러한 주제를 해결하지 않고 방치해 둘 수는 없다. 오히려 매일매일 생각하고 필요한 정보를 모으고 있으나 해결책을 머리로 이해하고 있는 경우가 많다.

우리들도 ‘알고 있지만 행동하지 않는 경우’가 많지 않은가. 코칭은 이렇게「지식과 행동 사이의 벌어진 간격」에 다리를 설치하는 시도라고도 말할 수 있다.

▶코치는 클라이언트를 행동으로 이끈다◀

모 기업의 부장 A씨는 「후진이 양성되지 않는다」는 과제를 고민하고 있었다. 그러나 재미있는 것은 그 원인도 분명하게 알고 있는 것이다. ‘후진이 양성되지 않는 이유’는 따져보자면 ‘자신이 부하에게 권한위임을 하지 않았기’ 때문이다. 원인을 알면서도 실제로는 권한을 위임하지 않는 것이다.

이런 경우 코치로서 A씨에게 어떠한 지원을 할 수 있는 가?

② 코치는 강제하지도 않고 그렇다고 방치 하지도 않는 「제3의 선택지」를 탐구한다.

본인이 「이해하고 있는」것이면, 언제든 하기 쉬운 것이니「시행하도록」강제로 지시하면 되는 것 아닌가. 그런 방법도 있고 실제 그렇게 하면 잘 해 가는 경우도 있을 수 있다. 다르게 본다면

본인의 문제이니 방치해 두어도 좋은 것 아닌가라고 말하는 사람도 있을 것이다. 그것도 하나의 선택지이다. 그러나 분명한건 그때 코치인 나의 선택을 강제하거나 반대로 방치하는 것이 아니고 제3의 선택지를 탐구하는 것이 필요하다.

우선은 A씨가 ‘후진을 육성하는 것’을 통해 무엇을 손에 넣고 싶은가? A씨의 소망에 관심을 주고 그것을 찾아봤다. 그러자 A씨는 ‘현장 사원이 차세대 비즈니스와 관련된 아이디어를 중간관리자(middle)에게 올리고, 그들이 그것을 계획하고, 내가 경영적 관점에서 Go인가 No-go인가를 판단하는 그러한 조직을 만들고 싶다. 그래서 중간관리자 층인 과장이 견고한 플랜을 생각할 수 있는 존재가 되었으면 한다’고 자신의 속마음을 털어놨다.

③ 코치는 「진정으로 생각하고 있는 것」을 분명하게 한다.

그러나 이 말을 한 직후, A씨는 쓴웃음을 지으면서 중얼거리듯 말했다. ‘자신은 모순적인 사람이다’라고. 이것은 매우 흥미로운 것이다. A씨 뿐만 아니라 사람들은 이렇게 말을 하면서 자신이 생각하고 있는 것에 직면해 가는 것이다.

사람은 무언가에 대해서 머리로는 명확하게 ‘이해하고 있다’ 든가 혹은 ‘생각하고 있다’고 인식하고 있지만 그것은 단순히 그렇게 ‘생각하고 있는 것’뿐이고 ‘정말로 생각하고 있는 것’과는 별개로 있을 수가 있을 수도 있다. 그래서 질문했다. 권한위임을 하지 않아서 잃고 있는 것은 무엇인가라는 것을. 그러자 다시 A씨는 천천히 이야기 하기 시작했다.

‘지금은 자신이 현장사원부터 위로 올라가며 모두 상담을 하고 있다. 그러게 되자 결과적으로 과장을 속아내 버리게 되었다. 결국 현장사원들이 과장에 대한 신뢰도가 저하되었다.’

마지막으로 한숨을 쉬며 ‘이것은 내가 생각하는 조직의 모습은 아니다.’고 말했다. A씨는 자신이 후진을 양성하고 싶고 그러기 위해 권한위임을 하려고 했다는 자신의 생각을 정말로 그렇게 생각하고 있는 것인가 라는 것 자체에 의문을 지니기 시작한 것이다.

그런데 A씨는 정말로 모순하고 있는 것인가? 코칭을 하고 있다면 클라이언트가 말하고 있는 것과 행동하고 있는 것과의 사이에 모순이 있다고 생각이 들 때가 있다. 이때 언 듯 보면 모순이 있는 것 같이 보이는 클라이언트의 선택이라도 실은 속으로는 이치가 서로 맞고 있는 것이고 이런 일은 결코 드문 일은 아니다.

A씨도 같은 것이다. 그에게는 권한 위임하게 되면 잃어 버리는 것이 있을 수 있다. 그가 잃고 싶지 않은 것, 그것은 오랫동안 지니고 있던 그의 스타일 이다. A씨는 현장의 생생한 정보를 스스로 살펴보고 적확하게 판단하는 자세로 성공해 온 것이다. 더욱더 깊게 살펴보면 그에게 있어서 권한위임이라는 행위는 자신의 스타일 자체를 재검토 하도록 강요 받게 되는 선택으로 해석되고 있는 것이다.

④ 코치는 대화를 통해서 「생각」을 「결의」로 바꾸게 한다.

A씨에게 다시 후진 육성에 대한 결의를 확인하게 했다. 그러자 A씨는 분명하게 그 중요성을 다시 강조했다. 이제 나는 A씨가 지닌 스타일을 유지하면서 후진 육성을 추진 할 수 있는 아이디에 대해 탐구하기로 했다. 구체적으로는 ‘A씨가 최대한의 정보를 손에 넣으면서도 후진 육성을 위해 권한위임을 추진할 수 있는 방법은 무엇인가’라는 주제를 논하는 것이다.

그 후 A씨와 몇 차례 대화를 계속하였다. 그 결과 A씨는 마지막으로 두 개의 사항을 「결의」했다. 우선은 현장 사원과 과장과 A씨 3자가 대화를 할 때 「자신이 해결하기 위해 정보를 캐묻는 태도를 개선하는 것 즉 과장을 따돌리게 되는 조사(리서치)를 현장 사원에게 하는 일을 중지하는 것.’ 그 대신에 과장이 의사결정을 한다는 전제하에 현장 사원으로부터 정보를 끌어내고, 자신의 견해도 교환하면서 ‘최종적으로는 과장에게 의사결정을 요청한다’는 것.

그렇게 말하는 A씨 어조의 강도 그 후 A씨의 실천 행동은 단순한 ‘생각’을 넘어 ‘결의’를 드러내기에 충분했다.

⑤ 코칭은 자기를 ‘객관화’ 하게 하고, ‘선택을 검토’하도록 만든다.

코칭대화의 특징은 상대에게 적극적인 질문을 하면서도 상대가 자발적으로 생각하고, 마지막에는 자신이 스스로 해결하는 것을 촉진해 간다는 점에 있다. 해결과제의 주도권은 처음부터 클라이언트에게 있고 코치는 그것을 지원하는 존재라는 것이다.

그리고 이 지원에는 코칭 대화 ‘기술을 어떻게 사용하는가 이전에 코칭의 ‘의도’나 ‘목적’이 중요한 것이다는 점은 이미 앞에서 말한바와 같다.

다음으로는 A씨가 ‘권한위임을 하려고 생각하지 않는다’는 현상에 주목해 그러한 상태를 야기하게 된 A씨가 수용 방식이나 그 배경을 일단 객관적으로 재검토 하는 것을 목적으로 대화를 진행한다.

나아가 대화 중에 ‘생각하고 있다라고 생각하고 있는 것’과 ‘정말로 생각하고 있는 것’과는 차이가 있다는 점을 고찰하는 것, ‘자기선택의 pay off cost(득이 되는 것과 실이 되는 것)’을 재고하는 것에 근거해 질문을 던졌다.

⑥ 코칭은 2인이 한 켄퍼스에 그리는 이미지로.

A씨와의 대화는 항상 과제나 목표를 공유하고 그것을 확인하면서 진행되었다. 이렇게 코치와 클라이언트의 관계는 상하 관계가 아니고 횡적으로 나란히 있는 관계이다. 그리고 코칭을 한다라는 것은 결국 2인이 나란히 의자에 앉아서 자기 눈앞에 놓여있는 White Canvas를 보면서 대화해 가는 이미지 이다. 코치는 묻기도 하고 말을 걸고, 클라이언트는 코치의 질문이나 던지는 정보에 계발되고, 자유롭게 연상을 넓히고 언어를 발화하며 화이트 캔버스를 채워가는 것이다.

▶코칭 대화의 이미지◀

⑦ 코치는 클라이언트의 ‘장기적 성장을 지원하는 것’도 시야에 넣는다.

코칭을 해나가는 과정에서 클라이언트로부터 ‘자신이 생각을 가지고 한번 자기자신을 객관적으로 다시 보게 되었다.’ ‘자신이 자신을 컨트롤 할 수 있게 되었다.’는 감상을 들을 수 있었다. 우리들 코치는 마지막으로는 클라이언트가 코치가 없더라도 ‘스스로 걸을 수 있게’해야 한다는 의도를 갖고 관계한다. A씨와의 대화에서 본인에게 ‘객관적으로 서 있는 위치에 대한 질문’을 던지고 ‘생각을 떠오르도록 하는’ 이면에는 ‘자신이 스스로에 대해서 객관적으로 생각할 수 있도록 하게 하려는’ 의도 때문이다.

이런 의미에서 코칭은 대화를 통해 상대의 성장을 실현하는 프로세스라고도 말할 수 있다. 그리고 이 ‘성장’이라는 키워드는 코칭에 일관된 중요한 개념이다는 점을 지적해 둔다.

l 투자효과를 높이는 코칭

나와 A씨의 코칭은 대략 15분 정도의 대화였다. 15분이라는 1회 정도의 대화시간은 좀 길게 느껴질지도 모른다. 그러나 ‘강제적으로 지시’하는 것에 저항감이나 의욕의 저하가 초래하는 리스크나 코스트, 그리고 ‘할 때까지 기다린다’라고 방치하게 되면 그것에 대한 리스크나 코스트와 비교하면 전체적인 커뮤니키이션 코스트는 그렇게 높은 것은 아니라고 생각이다. 이점에서 코칭의 대화는 일종의 투자행위라고도 말할 수 있다.

최근 늘상 결과와 시간을 추구하고 있는 비지니스 동향은 코칭을 본격적으로 배우기 시작하고 도입하는 추세로 이어지고 있다. 그런 배경에는 코칭을 통해 대화의 전체적 커뮤니케이션 코스트를 낮추고자 하는 기대가 포함되어 있는 것이다.

[번역]김상복 『코칭의 기본 』스즈끼 요시유기 감수 Coach A 저 2009

コ-チングの基本
카테고리	인문/사회>경영학>일반
지은이	鈴木義幸 (日本實業出版社, 2009년)
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[연재1]비지니스 코칭의 기본

newlifecreator — Mon, 01 Nov 2010 11:56:37 +0900

1-1-1. 코칭이란 무엇인가.

코칭은 목표 달성을 목표로 한다.

l 코칭의 정의

우선 코칭을 정의해 보자. 코칭을 어떻게 정의하는가는 어느 시점에 서서 설명하는가에 큰 영향을 받는다. 여기서는 코칭이 「목표달성을 지원하는 프로세스」라는 것에 근거해 다음과 같이 정의해 보자

◎ 코칭의 정의 ◎

코칭이라는 것은 대화를 쌓아가면서 클라이언트가 목표달성에 필요한 스킬 이나 지식, 관점이나 사고방식을 스스로 준비하고 행동하는 것을 지원하는 프로세스다.

이 정의에서 코치의 역할, 코치가 클라이언트와 무엇을 하는 가 그 개요를 볼 수 있다.

우선 코치는 클라이언트가 가고자 하는 방향, 달성하고 싶어하는 목표를 명확하게 할 필요가 있다. 그리고 클라이언트의 목표달성에 필요한 지식이나 스킬, 사물의 관점이나 사고방식을 클라이언트 자신이 계속적으로 버전업(version up)하고, 그 결과로 목표를 달성해 가는 전체 프로세스를 지원하는 것이 코치의 역할이 된다.

이런 역할에 따라 코치가 현재진행형(ing)으로 행하는 대화나 관계를 총칭해서 코칭이라고 부르는 것이다.

여기서 보여지는 특징은 목표를 설정하고 달성을 위한 프로세스를 설계하고, 필요한 행동을 프로그램화 하는 과정에서 주도권을 쥐고 있는 것은 클라이언트 자신이라는 점이다. 코치가 주도권을 쥐는 것이 아니고 어디까지나 지원자로서 위치(stance)를 지키지만 이점은 코칭의 목적이나 의도, 코칭이 형성된 유래에 근거한 것이다.

현재

지점

원하는

지점

목표설정도 달성도 클라이언트가 행한다.

코치의 역할은 어디까지나 지원이다

l 코치의 역할

코칭이라는 것은 클라이언트 자신이 달성하고 싶은 목표를 명확히 하고 해결의 주도권을 잡는다. 그 때문에 코치는 컨설턴트로서 클라이언트의 문제를 분석하고 그 해결을 클라이언트 대신 행하는 것이 아니다. 또 코치는 클라이언트가 목표달성을 위해 지식이나 스킬을 준비 하는 것, 필요한 사고방식이나 태도를 변화해 가는 것에 초첨을 맞추지만 심리카운 셀러를 전문으로 하는 정신적(mental) 문제를 깊게 들어가는 것은 아니다.

코치가 해야 할 주요한 역할 중에 하나는 클라이언트가 스스로의 힘으로 정신상태를 컨트롤하면서, 목표달성을 향하여 해결할 필요가 있는 문제를 「스스로 해결」하는 것을 지원하는 것이다. 구체적인 지원 방법은 앞으로 소개할 것이지만 대표적으로 전형적인 지원 방법의 하나는 「질문」을 제공하는 것이다.

코치는 과제해결을 휘해 적절한 해답을 주는 전문가가 아니지만 클라이언트 자신이 스스로 생각할 과제를 해결해 가기 위한 적절한 질문을 던지는 전문가 이다.

코치가 던지는 질문에 클라이언트가 대답해 가는 과정에서 클라이언트의 관점이 변화하고, 매사를 분명히 하고, 발상을 확장하고 그래서 행동을 하도록 의욕을 높여가는 프로세스를 만들어 가는 것이 코치에게 요구되는 지원 방법이다.

l 코칭은 단순한 「기술」이 아니다.

이러한 지원을 클라이언트의 목표달성을 위해 코치가 우연이 아니고 의도적으로 사용하기 위해 그 「지원 방법」을 구체적으로 알아둘 필요가 있다. 그 방법을 체계화 한 것, 그것이 코칭의 「기술」이다. 여기서는 가능한 한 독자의 위치에 서서 그러한 「기술」을 소개해 보려고 생각한다.

그렇다면 「기술」만으로 코치로서 지원이 이뤄지는 것인가? 이러한 의문을 감각적으로 지니는 것도 대단한 것이다. 허나 실제로 체계화된 「기술」을 구사하는 것 만으로는 상대의 목표달성을 지원할 수 없다. 코치에 따라 「솜씨가 다르다는 것」만 봐도 결코 기술만의 문제는 아닌 것이다.

「기술」은 그것을 사용하는 사람의 「의도」나「목적」그리고「주목하는 것」에 따라 그 효과가 크게 변할 수 있다. 「기술」은 코칭이 실행되는 전제 위에서의 이뤄지는 방법이지만 그러한 방법이 어떤 「의도」나 「목적」을 위해 구사되는가에 따라 달라질 수 있다는 점이 문제이다.

그렇다면 코치로서 상대의 목표달성을 지원하기 위해 어떠한 의도나 목적을 지니고 어디에 눈을 둘 필요가 있는 것인가? .

[번역]김상복 『코칭의 기본 』스즈끼 요시유기 감수 Coach A 저 2009

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1:1 코칭 진행 안내

newlifecreator — Thu, 28 Oct 2010 17:44:51 +0900

[1] 코칭 세계로의 초대

1. 코칭 신청을 해 주십시요

전화 : 010-3753-0135
(코칭중 일 때는 못받을 수 있습니다. 문자 요망)
메일 : newlifecreator@gmail.com
Guest book 활용 가능

2. 만남을 통한 대면 코칭

장소와 시간은 협의하여 결정
1시간/주 1회 기본 3달 12주를 기본
2시간/격주 기본 3달 (고객이 원하는 경우 가능)
3달을 기본 계약하며, 3달 단위로 재계약 연장

3. 전화를 통한 텔레코칭

장소와 시간에 구애됨이 없이 진행할 수 있으며 경비와 시간이 약 됩니다.
Skype.com, 인테넷 전화, 화상대화 가능
별도 헤드셋 준비가 필요
skype ID:hellojisan

[2]3개월 단위 기간 연장이 가능

코칭 진행을 상호평가하며 새롭게 연장
코칭 주제 변경 가능 합니다.
(Item of Coaching 참조)
모든 조건에 대한 재협의가 가능

[3] Self Coaching Room에서 스스로 코칭 가능

개인별로 제공되는 다양한 자료로 스스로 코칭에 활용하도록 안내 합니다.
스스로 성공과 목표를 이룰 것입니다.

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평화(Peace)에 머무는 길

newlifecreator — Wed, 27 Oct 2010 15:39:35 +0900

Peace of Mind, originally uploaded by siggito.

평화에 머무는 길

평화(peace)는 의식적으로 느끼는 것에 관계 없이 불안이나 걱정이 없는 것이다. 온갖 기대를 내려놓은 상태가 그것일 것이다. 기대는 원함(want)에서 오고 또 욕구(needs)에서 오는 것이던가. 그렇다면 평화는 무의(無意)로 가는 첫 길목일 것이다.
평화로 들어가거나 머물고자 할때 쉽게 생각되는 방해물이 바로 '잡념'이다. 복잡하게 지나가는 생각들 사념(思念)들이다. 이것들은 꼬리에 꼬리를 물고 지나가거나 때로는 화음으로 혹은 불협화음으로 이것 저것이 중첩되기도 하고 그 끝을 알기 어렵다. 비록 이런 것들이 지속적으로 남지 않을 지라도 언제나 평화 상태를 깨는 파문으로 다가온다. 때로는 소리로 감지 될터이니 잡음에 다름아니다.
잡념이 내는 잡음(noise)은 자주 감지할 수 없거나 인지되지 못하더라도 집중이 안되고, 마음을 산란하게 한다. 어떤 속 걱정으로 떠오르게 되고(면) 자기도 모르게 중얼거리든지 머리 흔들며 털어버리기도 한다. 허나 이런 모든 것들은 두려움이나 채워지지 않는 어떤 욕구(needs)에서 생기는 것이리라.

그것이 생각으로 인지되니 잡념이요 소리처럼 지각되니 잡음일 테지만 이것이 꼭 평화로 가고자 할때만 들리는 것은 아니다. 우리가 생활을 하면서 부딪치는 상황마다 그 주어진 순간을 스스로에게 투명하게 집중(here and now)하지 않을 때 배경음악 처럼 늘 함께 하는 것이다. 이런 배경잡념, 배경잡음(background noise)은 TV, 영화, 연극 등에서의 음악배경 같다. 도회지의 소음, 대합실의 잡음, 바람소리로, 혼잡한 거리에서 들리는 대화 내용 뒤 소리처럼 들리기도 한다. 사전을 살펴본다면 데이터를 사용하려고 할 때 그 데이터로 부터 무시되거나 제거되어야 할 여분의 단어나, 시스템에 있지만 데이터에 영향을 주는 오류들, 정상적인 동작을 간섭하려는 방해물 등에 해당한다. 우리 생활에서 내면에서 들어나는 배경잡음이 오류와 방해물이 된다면 평화는 커녕 투명한 행동을 하긴 힘들 것이다.

우리는 잡음의 원인이 해소되거나 꺼질 때까지 그것을 주목하거나 알아차리지 못할 수 있다. 에어컨이 꺼졌을 때 자연스럽게 나타나는 결과가 주는 침묵, 고요와 비슷하다. 그제서야 잡음을 크게 인지하는 것이다. 잡념과 잡음 속에서 마치 배경음악으로 늘 듣고 생활 하게 된다면 침묵과 고요가 어색하긴 하지만 그 속에 들어가야 잡음을 매우 명료하게 인식 할 것이다. 그러나 사람들에게 침묵, 그 속에서의 평화는 그것 자체가 항상 마음을 위협하거나 최소한 새로운 경험이된다. 특별히 늘 흥분하고 들떠있는 고객에게는 더욱 그렇다.

그러나 느림이나 침묵의 지속 그런 것이 주는 단순함, 지루함, 어떤 면에서는 따분함 같은 것은 평화로 가는 관문이며 평화를 충분히 느낄 수 있게 해 준다. 아니 사람들이 천천히 평소 자기 속도보다도 더 속도를 늦추게 되면 언제나 분명히 경험될 것이다. 대부분의 고객들은 그들이 지루해 지는 것을 원치않기 때문에 때때로 저항하고 그러기에 평화에 들기 어려울 수 있다. 심지어 사람들은 늘 지루하거나 따분해 지는 것, 자기 속도를 늦추는 것 자체를 두려워 한다. 왜냐하면 그들이 무시해 왔지만 자신이 직접 부딪치고 있는 환경(주변)이 곧 그들 자신의 일부이기에 새로운 환경이 주는 변화나 경험이 그들을 너무 압도해 버리기 때문이다.

내면에 충실하기, 그런 가운데 새롭게 인지되는 지금 이 순간의 자기와 자기 주변(환경), 이런 것들이 다시 자기에게 주는 느낌을 느끼고 의미가 드러나는 것을 보는 것, 알아차리는 것. 이 한 호흡, 한 바람(wind 風) 그 속에 평화에의 깃듬이 있다.
코칭 시간과 코칭 경과는 이런 모든 잡음을 제거 한다, 그 잡음이 어느 정도든 어떠한 형태든 관계 없다. 그렇게 되면 사람들은 자신의 소리를 들을 수 있고 그들 자신이 될 수 있다. 함께 평화에 머물게 된다.

- 아래 자료를 살펴보면서

peace vs background noise
Peace is the absence of anxiety, whether consciously sensed or not. Background noise refers to the often imperceptible, though nonetheless distracting, hum of worry, fear or unmet needs.
We often don't even notice background noise until its source is resolved and it is turned off. It's similar to the marked silence that results when the air conditioner is turned off. Peace (this silence) is often threatening to the mind, or is at least a new experience, especially to clients who are adrenalined. It takes time, coaching and effort to eliminate all forms and degrees of this background noise. When it's gone, the person can hear and be themselves.

peace vs boredom
Boredom is the gateway to peace and often must be experienced before a person has slowed down enough to feel peace. Many clients will resist peace because they're unwilling to be bored. People are often afraid of being bored because it often means that the parts of themselves that they've been ignoring are now a part of their immediate surroundings, and this may be too overwhelming for them to experience.

The distinctionary 1997 CoachVille.com

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