시나리오 플래닝의 모든 것

시나리오로 경쟁사 전략 알아 맞히기

유정식 — Sat, 03 Jul 2010 09:02:27 +0900

시나리오 플래닝은 보통 ‘나 자신의 문제’, ‘우리 회사의 문제’ 해결에 사용되는 일종의 의사결정기법입니다. 하지만 다른 사람이나 경쟁사가 어떤 전략을 취할지 미리 알아보는 도구로도 활용할 수 있습니다.

경쟁자의 전략을 추정해보는 과정은 기본적으로 시나리오 플래닝과 동일합니다. ‘경쟁자의 입장’에서 시나리오 플래닝을 한다는 것만 다르죠. 어떻게 하는 것인지 가상의 예를 들어 알아보겠습니다.

여러분이 어떤 제품을 독점으로 생산 판매하는 회사라고 가정해 보십시오. 그런데 국내 시장을 호시탐탐 노리는 외국회사가 하나 있습니다. 정부에서 국내 기업을 위한 특혜를 영업활동을 법으로 제공하기 때문에 현재는 별탈 없이 영업을 해오고 있지만 외국회사가 들어오면 상황이 나빠질 것은 불 보듯 뻔하겠죠.

이제 여러분을 외국회사의 입장으로 설정해 보십시오. 그렇다면 어떻게든 국내에 진출하여 수익을 꾀하려고 할 겁니다. 그래서 정부에 로비를 벌여 국내 회사를 보호하는 법을 폐지할 것을 종용하거나 자기네 회사에게도 특별한 혜택을 달라고 요구하겠죠.

만일 정부가 완강히 버틴다고 해도 외국회사는 법을 피해갈 수 있는 다른 방법을 가지고 있습니다. 국내에 있는 기업 하나를 M&A 하고 그 회사를 통해 국내에 진입하는 방법이 있기 때문입니다. 물론 이 방법보다는 정부가 법을 폐지하도록 만드는 게 가장 좋은 방법이겠지요.

이 외국회사가 앞으로 어떤 시나리오를 가지고 국내 진입에 나설지 시나리오 플래닝 기법을 활용해 보면 짐작이 가능합니다. 시나리오 플래닝을 하려면 먼저 주제가 되는 '핵심이슈'를 정해야 합니다. 외국 회사는 아마도 다음과 같은 질문을 핵심이슈로 정했을 겁니다.

핵심이슈 : 우리는 무슨 방법을 써서라도 한국 시장에 진출해야 하는가?

외국 회사가 이 핵심이슈에 대한 답을 내리려면 어떻게 해야 할까요? 시나리오 플래닝 방법론에 따르면 의사결정요소를 도출하고 변화동인을 규명하는 과정을 거쳐야 합니다. 하지만, 이 예에서는 논의를 간단히 하기 위해 곧바로 핵심변화동인을 설정해 보겠습니다.

여러 가지를 생각해 볼 수 있겠지만, 다음의 2가지가 가장 중요하면서도 불확실한 핵심변화동인일 겁니다.

핵심변화동인 1 : 고객의 정서 : 한국 기업을 선호할까, 외국 기업을 선호할까?

핵심변화동인 2 : 정부의 협조 : 협조적일까, 비협조적일까?

이 2개의 핵심변화동인으로 4개의 시나리오를 도출하면 다음과 같겠죠.

시나리오 No.	고객의 정서	정부의 협조
1	한국기업 선호	협조적
2	한국기업 선호	비협조적
3	외국기업 선호	협조적
4	외국기업 선호	비협조적

이 4개의 시나리오에 대해 외국 회사가 택할 수 있는 전략은 무엇이 있을까요? 위의 핵심이슈에서 정부로부터 진입 억제를 받는 상황을 전제했으므로, 다음과 같은 3가지 전략대안을 생각해 볼 수 있습니다. 이 역시, 논의를 간단히 하기 위해 3개의 전략대안만 고려하겠습니다.

전략대안 1 : 국내 진출 포기

전략대안 2 : 직접 진출

전략대안 3 : 국내기업을 통한 우회적인 진출

외국 회사는 과연 위에서 정한 3개의 전략대안 중에 무엇을 택할까요? 전략대안들과 시나리오들 간의 적합도를 평가하기 위해서 먼저 '적합도 판단기준'를 결정해야 합니다. 다음의 2가지를 적합도 판단기준들로 채택될 수 있을 겁니다.

적합도 판단기준 1 : 안정적 시장점유율 확보 가능성

적합도 판단기준 2 : 안정적 이익 확보 가능성

이 적합도 판단기준에 따라 각 전략대안의 적합성을 평가해 보겠습니다. 산업의 특성에 따라, 그리고 평가하는 사람마다 판단이 다르겠지만, 결과가 다음과 같이 나왔다고 가정하겠습니다.

적합도 판단기준 1 : '안정적 시장점유율 확보 가능성' 으로 평가 내린 결과

시나리오	전략 1 : 국내진출 포기	전략 2 : 직접 진출	전략 3 : 우회적 진출
국내 선호 – 협조적	2	2	2
국내 선호 – 비협조적	2	1	2
외국 선호 – 협조적	1	3	3
외국 선호 – 비협조적	1	3	3
합계	4	9	10

( 1 : 적합하지 않다/관련 없다 2: 적합한 편이다 3: 아주 적합하다)

적합도 판단기준 1 : '안정적 이익 확보 가능성' 으로 평가 내린 결과

시나리오	전략 1 : 국내진출 포기	전략 2 : 직접 진출	전략 3 : 우회적 진출
국내 선호 – 협조적	2	2	3
국내 선호 – 비협조적	2	1	2
외국 선호 – 협조적	1	3	3
외국 선호 – 비협조적	2	2	2
합계	7	8	10

( 1 : 적합하지 않다/관련 없다 2: 적합한 편이다 3: 아주 적합하다)

각 표의 합계 점수를 합산해 보면, '국내기업을 통한 우회적인 진출' 전략이 가장 최고의 전략인 것으로 나타납니다. 즉 외국 회사가 정부의 협조를 못 받을 경우에 국내진출을 포기하기보다는 우회적으로 진출할 가능성이 높다는 뜻입니다.

미래를 예측하는 것은 시나리오 플래닝이 지양해야 할 부분입니다. 또한 경쟁자가 최고가 아닌 전략을 취할 가능성도 있기 때문에 이 방법을 확신할 수는 없습니다. 그러나 경쟁자가 어떤 전략을 최고의 전략으로 취할지를 미리 추정해보는 일은 의미가 있습니다. 미리 대응할 수 있기 때문이죠. 속도가 중요시되는 기업환경에서 미리 대응할 수 있는 시간을 번다는 것은 경쟁에서 이기기 위한 필수조건입니다.

위에서 제시한 사례는 가상의 이야기지만, 시나리오 플래닝을 경쟁자의 입장에서 수행함으로써 상대방이 쥔 패를 미리 들여다 볼 수 있다는 점을 기억하기 바랍니다.

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예측할 수 없는 것을 예측하지 말라

유정식 — Sat, 03 Jul 2010 08:49:58 +0900

다음의 문제를 풀어 보기 바랍니다.

- 마틴 루터 킹의 사망 당시 나이는 세에서 세 사이라고 90% 이상 확신한다.

- 나일강의 길이는 Km에서 Km 사이라고 90% 이상 확신한다.

- OPEC 가입국의 수는 개국에서 개국 사이라고 90% 이상 확신한다.

- 달의 지름은 Km에서 Km 사이라고 90% 이상 확신한다.

- 보잉 747의 자체 무게는 Kg에서 Kg 사이라고 90% 이상 확신한다.

- 아시아 코끼리의 임신기간은 일에서 일 사이라고 90% 이상 확신한다.

혹시 이 문제의 모든 정답을 아시는지요? 아마 극소수를 제외하고 정답을 정확히 아는 분은 없으리라 짐작됩니다. 저도 잘 모릅니다.

그런데 여러분은 이 문제를 풀어보라는 말을 듣고 어떻게 행동했습니까? 아마도 많은 분들이 정답이 무엇일까 궁리하기 시작했을 겁니다. 예를 들어 OPEC 가입국의 개수를 묻는 질문에 "주로 중동 쪽에 회원국들이 많을 거야. 내가 볼 때 그쪽 지역의 국가 수는 대략 OO개국이니까..."라는 식으로 생각을 전개했을지도 모르겠군요.

하지만 위의 문제엔 작은 함정이 있습니다. 딱 떨어지는 정답을 말하라는 게 아니라 90% 확신할 수 있는 구간을 말하라고 했기 때문입니다. 그래서 모든 문제의 정답을 '0 에서 1억 사이'라고 답하면 그게 바로 정답입니다.

실제로 위의 문제를 심리학자들이 여러 사람들에게 실험한 결과, 많은 피실험자들이 답(예를 들어 0 에서 1억 사이)을 말하지 못하고 딱 떨어지는 정답이 뭘지 고민하는 모습을 보였다고 합니다.

이런 결과는 사람들이 잘 알지 못하는 문제를 대할 때에도 머리를 쓰기 시작함을 뜻합니다. 잘은 모르지만 머리를 '굴리면' 해답을 찾을 수 있으리라 무의식적으로 생각하는 거죠. 다시 말해, 인간은 자신의 예측력을 실제보다 과대평가한다는 것입니다.

물론 인간의 예측력은 동물들보다 뛰어납니다. 수천 년 동안 쌓아온 지식과 기술의 힘으로 기상(날씨)과 같은 복잡한 현상을 (비록 완벽하지 않지만) 예보할 수 있는 수준에 이르렀지요.

하지만 예측력은 '예측할 수 있는 것'에만 유효합니다. 위에서 제시한 문제처럼 (짧은 시간 내에) '예측할 수 없는 것'에는 인간이 가진 예측력은 힘을 발휘하지 못합니다. 그런 문제에 예측력을 발휘해서 힘을 낭비할 필요도 없습니다.

예측할 수 없는 것들은 대개 그 안에 내포된 불확실성과 관련이 있습니다. 럭비공처럼 불확실한 '모양'은 어디로 튈지 예측할 수 없습니다. 주가나 환율 등도 불확실성에 지배를 받는 변수라서 예측할 수 없는 것으로 분류됩니다. 하지만 예측할 수 있다고 믿는 사람들이 많죠.

예측력이 필요한 상황에 처하면 그런 상황이 예측할 수 있는지 없는지를 따져야 합니다. 예측이 가능하다는 판단이 설 때에만 예측력을 발휘해야 하죠. 예측할 수 없는 것을 예측할 수 있다고 믿을 때 개인이나 기업의 불행이 시작됩니다. 손 쓰지 못할 위험에 봉착할 가능성이 커지기 때문입니다.

예측할 수 없는 것과 예측할 수 있는 것을 잘 구분하는 능력이 전략의 성공 가능성을 높이는 지혜입니다. 불확실성이 증폭되는 요즘 세상에서는 말입니다. ^^

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시나리오 플래닝, 꼭 해야 합니까?

유정식 — Sat, 03 Jul 2010 08:35:35 +0900

환경의 불확실성이 커지면서 시나리오 플래닝에 관한 관심이 어느 때보다 높습니다. 저에게 시나리오 플래닝에 대해 문의하는 분들이 예전보다 많이 늘어난 것으로 보아 2010년의 기업환경에 대해 많이들 불안하게 느끼나 봅니다.

그런데 고객 분들이 문의를 할 때마다 "시나리오 플래닝이 좋은 기법이란 것은 알겠는데, 우리 회사가 시나리오 플래닝을 할 만한 상황인가요?", "우리 회사에게 시나리오 플래닝이 꼭 필요할까요?"란 질문을 항상 곁들입니다. 시나리오 플래닝의 필요성과 유용함에 대한 의구심 때문이겠지요.

그래서 간단하게 체크 리스트를 만들어 봤습니다. 시나리오 플래닝에 대한 의구심이 들 때, 다음의 각 항목이 여러분의 회사에 해당하는지 체크해 보기 바랍니다.

"우리 회사에 시나리오 플래닝이 필요한가" 체크 리스트

1. 지금까지 해 왔던 예측이 자주 빗나가서 타격이 컸다.

2. 조직이 관료적이고 부서 간 벽이 높다.

3. 기능 통합적인(Cross Functional) 조직이 잘 운영된 적이 없다.

4. 산업이나 회사 내부에 중대한 변화가 예고되어 있다.

5. 그런 변화가 긍정적일지 부정적일지 감잡을 수 없다.

6. 미래 환경의 변화를 탐색하는 씽크탱크 조직이 없거나 미약하다.

7. 환경과 경쟁사가 변하고 난 후에야 뒤따라가는 경영 관행이 존재한다.

8. 의사결정이 임박한 중대한 사안이 있다.

9. 전략 방향에 대한 의견들이 분분하고 그 차이가 크다.

10. 경쟁사가 시나리오를 통해 의사결정하는 중이다.

11. 매년 사업계획이 요식적으로 이루어지고, 돌발변수를 대응하지 못한다.

12. 미래에 대한 '집중적인' 고민을 해 본 적이 없다.

13. 외부의 힘(정부, 경쟁자, 고객, 공급자 등)들이 가하는 위협이 크다.

14. 산업의 특성상 매출이나 이익의 등락이 심한 편이다.

이 14개의 항목에 대해 '그렇다'라고 답한 개수가 8개 이상이면, 시나리오 플래닝을 도입하여 조직의 '미래 대비 역량' 강화하고, 전략의 환경 불일치로 인한 '전략 리스크'를 대비할 것을 권합니다.

전략 리스크 대비의 중요성을 일찌감치 깨달은 기업들은 오래 전부터 간단한 의사결정 뿐만 아니라 장기적인 전략 수립에 시나리오 플래닝을 활용합니다. 로열 더치 셸, 아스트라제네카와 같은 다국적 기업이 대표적인 사례입니다.

그들 기업의 규모가 크고 역사가 오래 되어 시나리오 플래닝을 할 만한 역량이 된다고 흔히들 생각합니다. 그리고 "우리 회사는 뭐, 작은 회사인 걸요?"라고 말하면서 뒤로 물러납니다. 하지만, 그들의 오늘을 만든 성공요인 중 하나는 바로 전략 리스크에 대한 적극적인 관리, 즉 시나리오 플래닝이었습니다.

"회사가 역량이 되어야만 시나리오 플래닝을 할 수 있다"가 아니라, "시나리오 플래닝을 함으로써 미래의 적응 역량을 키우고 경쟁력을 강화하자"라는 방향으로 생각의 전환이 필요합니다. 적극적으로 불확실성을 끌어 안고 미래를 향해 뚜벅뚜벅 걸어가기 바랍니다.

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시나리오 플래닝 특강 목차

유정식 — Tue, 30 Mar 2010 12:01:30 +0900

안녕하세요? 유정식입니다.

봄이 왔으나 아직 봄이라 느껴지지 않는 날씨에 잘들 지내시는지요?

요즘 시나리오 플래닝 특강에 대한 문의가 부쩍 늘었습니다. 최근에 진행됐거나 예정된 특강 일정은 다음과 같습니다.

- K 대학원 : 1차, 2차로 나눠 2번 진행

- H 사 : 2시간 특강

- 한국산업단지 : 2시간 특강

- 대한상공회의소 : 1시간 특강

시나리오 플래닝 특강은 보통 1시간 30분에서 2시간 정도로 진행하는데요, 강의 자료를 다 공개할 수는 없지만 내용에 대해 궁금하신 분들을 위해 간단하게 목차를 알려 드리면 다음과 같습니다.

part 1

1. 불확실성에 대한 올바른 이해

2. 시나리오와 예측의 차이

3. 선진 기업의 시나리오 플래닝 전략

part 2

4. 시나리오 플래닝의 절차와 방법론

5. 시나리오 플래닝의 활용법

6. 프로젝트 사례 소개

특강 대상자는 주로 임원이나 관리자이지만, 실무자들(사원~과장)을 대상으로 할 때에는 방법론 부분을 보다 깊게 다루고 있습니다.

또한, 시나리오 플래닝을 2시간 안에 다 습득한다는 것은 불가능하기 때문에 별도로 '시나리오 플래닝 워크샵' 과정을 운영하는 중입니다. 그에 대한 안내는 여기(http://www.infuture.kr/407)를 참조하시기 바랍니다.

시나리오 플래닝 특강에 대한 문의는 02-6007-2340 으로 전화하시면 됩니다. 기업의 교육 담당자 분들의 많은 관심을 바랍니다.

오늘도 즐거운 하루 되십시오. 감사합니다.

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시나리오 플래닝 무료 특강 실시

유정식 — Thu, 11 Feb 2010 22:44:18 +0900

안녕하십니까? 인퓨처컨설팅입니다.

불확실한 미래의 생존전략으로서 주목을 받고 있는 시나리오 플래닝에 대하여 다음과 같이 무료 공개 특강을 실시하고자 하니, 여러분의 많은 관심 바랍니다.

- 주제 : "시나리오 플래닝이란 무엇인가"

(1) 불확실성의 올바른 의미

(2) 시나리오 플래닝의 필요성

(3) 시나리오 플래닝 방법론 개괄

(4) 시나리오 플래닝 사례

- 강사 : 유정식 대표 (인퓨처컨설팅 / 도서 '시나리오 플래닝' 저자)

- 날짜 : 2010년 2월 24일(수)

- 시간 : 19:00 ~ 20:30

- 장소 : (주)인덱스루트코리아 / 인퓨처컨설팅 (2호선 역삼역 6번 출구 앞 송촌빌딩 17층)

- 대상 : 전략기획, HR, 교육 담당 임원 및 간부 사원

- 인원 : 20명 한정

- 수강료 : 무료

- 주차 여부 : 송촌빌딩에 주차할 경우에 한하여 지원

- 신청 방법 : 박수진 대리(sujin.park@indexroot.co.kr , 02-552-5560 )에게

이메일로 소속/성명/전화번호를 기재하여 신청.

신청 접수 후에 '수강 가능 여부'를 전화로 알려 드릴 예정입니다.
(이 점, 양해 바랍니다. ^^)

감사합니다.

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온라인 교육으로 시나리오 플래닝을!

유정식 — Fri, 22 Jan 2010 08:49:12 +0900

시나리오 플래닝을 주제로 한 온라인 교육 컨텐츠가 개발 시작 단계에 있습니다. 조만간 일반인들을 대상으로한 온라인 교육 컨텐츠가 오픈될 예정입니다. 조금만 기다리시면(아마도 4월 혹은 5월), 시나리오 플래닝을 온라인 교육 사이트에서 만나볼 수 있습니다. 여러분의 많은 기대를 바랍니다.

아래의 그림은 모 기업만을 대상으로 만들어진 온라인 교육 프로그램의 스크릿 샷입니다.

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특강 : 당신의 회사엔 시나리오가 있습니까?

유정식 — Wed, 30 Sep 2009 10:20:58 +0900

특강 : '당신의 회사엔 시나리오가 있습니까?'

☞ 강 사 : 인퓨처컨설팅 유정식 대표

☞ 일 시 : 2009년 10월 21일(수) 저녁 7시 ~9시

☞ 장 소 : 매경교육센터 지하1층

(충무로역 4번출구 정면 왼편 우리은행 옆 지하 계단 1층)

☞ 대 상: 시나리오 플래닝에 관심 있으신 분/ 기업실무 전사임직원

☞ 시간 운영 계획

-18:50 ~ 19:00 현장 접수 가능 (가급적이면 온라인 입금 바랍니다.)

-19:00 ~ 21:00 강의 및 질의 응답

1. 당신의 회사엔 왜 시나리오가 없는가? (0.5h)

2. 시나리오로 미래를 바라봐야 하는 이유는? (0.5h)

3. 시나리오를 어떻게 짜야 할까? (0.5h)

4. 앞선 회사는 어떻게 시나리오를 짰는가? (0.5h)

☞ 참 가 비: 20,000원 (강의실 대여, 책값 등의 실비 수준이니 양해 바랍니다. ^^)

- 계좌번호: 국민은행 816-24-0206-031 (예금주 : 유정식)

- 강의 교재, 도서 10권 제공(추첨), 음료를 제공합니다.

- 영수증 미발행, 환불은 되지 않습니다.

- 입금순으로 접수되며, 가급적이면 온라인입금 부탁드립니다.

☞ 준 비 물: 필기구, 명함 30장 정도

☞ 신청 방법 : 본 글에 댓글 입력 또는 이메일로 신청 후 아래의 휴대폰으로 문자 발송

C.P:016-9663-2516 / E-mail.: teri93@naver.com

☞ 신청 마감: 10월 19일까지

☞ 문의처 : C.P:016-9663-2516 / E-mail.: teri93@naver.com

CEO들, 시나리오 플래닝 열공 중!

유정식 — Tue, 29 Sep 2009 23:18:33 +0900

'시나리오 플래닝'에 대한 온라인 강의가 한국경제신문의 자매 사이트인 Hi CEO에서

진행되고 있습니다. 지금까지 모두 6개의 꼭지가 올라갔는데요, 총 15개 꼭지로 구성될 예정입니다.

한 꼭지 당 5~7분 정도이므로 부담 없이 시나리오 플래닝이 무엇인지 학습하실 수 있습니다.

현재 올라 있는 꼭지는 아래와 같습니다.

6. 1단계: 핵심이슈를 선정하라!

5. 시나리오로 미래를 대비하는 법

4. 예측은 항상 틀린다

3. 미래대비 저해하는 내부의 적들

2. 불확실성에 대한 오해들

1. 우리는 확실히 불확실한 미래를 산다

여기를 클릭하면 Hi CEO의 시나리오 플래닝 사이트가 뜹니다.

(사이트 주소 : http://www.hiceo.co.kr/plot/ChannelSubPage/index.aspx?MenuID=2&PageNavi=XLogUserList&XLogIdxNo=182&subMenuSeqno=13 )

여러분의 많은 관심을 바랍니다.

신을 믿어야 하는 경제학적 이유는?

유정식 — Tue, 12 May 2009 20:54:54 +0900

요새 경제의 불확실성 때문에 시나리오 플래닝이나 시나리오 경영에 관심이 높다. 위기경영의 일환으로 시나리오 플래닝을 도입하겠다는 기업도 많아졌다. 헌데 시나리오 플래닝을 긴축경영이나 컨틴전시 플래닝으로 잘못 이해하는 경우 역시 많다.

시나리오 플래닝의 개념을 올바르게 전달하기 위해 간략한 예시로 설명 드리고자 한다.

뛰어난 수학자였던 파스칼은 내가 아는 한, 그는 올바른 의사결정을 위해 시나리오 플래닝을 시도한 사람으로서 내

가 아는 한도 내에서 최초의 유명인이다. 그는 자신의 고민, 즉 신(하느님)을 믿어야 하는지, 말아야 하는지에 시나리오 플래닝을 적용했다.

그가 어떤 전략(신을 믿어야 할지, 말아야 할지)을 택해야 하는지의 정답은 그를 둘러싼 불확실성이 무엇인지를 먼저 파악하는 것에서 시작해야 한다. 그가 고민에 빠진 이유는 '신이 존재할지, 아니면 존재하지 않을지'가 불확실했기 때문이다. 다시 말해, 신의 존재 여부가 그가 믿음을 선택하느냐 마느냐에 딸린 불확실성이었다.

그는 이런 불확실성에 따라 2개의 시나리오를 세웠다. 첫번째는 '신이 존재'하는 시나리오고, 두번째는 '신이 존재하지 않는' 시나리오였다.

그렇다면 각 시나리오와 그의 전략(신을 믿어야 할지, 말아야 할지)이 얼마나 적합한지 평가 내려야 한다. 다시 말해, 어떤 시나리오에 어떤 전략이 최적인지 알아내야 한다. 그는 다음과 같은 표로 시나리오와 전략 간의 적합도를 평가하고자 했다.

	시나리오 1 "신이 존재한다"	시나리오 2 "신이 존재하지 않는다"
신을 믿는다
신을 믿지 않는다

이제 파스칼을 이 표를 놓고서 평가를 내리기 시작한다. "신이 존재하는 시나리오에서 신을 믿는다면 나에게 주어지는 가치는 얼마일까?" 그 가치는 천국에서 느끼는 기쁨과 행복이므로 무한대(∞)라 생각했다. 반면 그 시나리오에서 신을 믿지 않는다면, 신을 부정한 죄로 지옥에서 모진 형벌을 받아야 하므로 마이너스 무한대(-∞)의 가치(?)를 얻으리라 판단했다.

신이 존재하지 않는 시나리오 하에서는 어떨까? 만일 신을 믿는다면 파스칼은 어떤 가치를 얻을까? 존재하지도 않는 신을 믿느라 교회나 성당을 다녀야 하는 '생고생'을 했으므로 그 가치는 마이너스일까? 아니면 신이 존재하지 않더라고 교회나 성당을 다니면서 마음의 안식과 평온을 얻었으니 플러스일까?

그는 후자에 더 무게를 실은 판단을 내렸다. 그 가치의 크기를 100 정도로 가정하자(어느 정도로 해도 상관없다). 반면 그 시나리오 하에서 신을 믿지 않으면, 그가 얻거나 잃을 가치는 없으므로 가치의 크기는 0 이다.

이렇게 평가가 끝나면 표는 다음과 같이 완성된다.

	시나리오 1 "신이 존재한다"	시나리오 2 "신이 존재하지 않는다"
신을 믿는다	∞	100
신을 믿지 않는다	-∞	0

이제 이 표의 결과를 보면서 파스칼은 그의 전략(신을 믿어야 할지, 말아야 할지)을 선택해야 한다. 무슨 전략이 '나'의 가치를 최대로 보장할까? 따질것없이 바로 '신을 믿는' 전략이 최적이자 최고의 전략이다.

그는 이런 판단 하에 '신이 존재하든 그렇지 않든 나는 신을 믿겠다'라고 선언한다. 경제학적으로 신앙의 필요성을 역설한 것이다. 이 유명한 판단을 '파스칼의 추론'이라고 부른다.

시나리오 플래닝은 이런 절차와 방법으로 진행한다. 물론 중간에 여러 가지 단계가 더 있지만 기본적으로는 파스칼의 추론과 뼈대가 같다. 불확실한 상황에서 최적의 전략을 택하는 데 도움을 얻는다는 측면으로 시나리오 플래닝을 유용하게 활용되기를 희망해 본다.

* 추신 : 이 글은 시나리오 플래닝의 이해를 목적으로 쓰였습니다. 무신론이나 기독교(신,구교 모두)와는 관련이 없음을 양지 바랍니다.

럭비공, 시나리오 플래닝을 말하다

유정식 — Tue, 14 Apr 2009 14:20:20 +0900

앞으로 미래가 어떤 방향으로 펼쳐질까? 불안한 마음으로 우리는 이렇게 생각하며 다양한 상황들을 머리 속에 그려본다. 아마도 정리가 안 될 정도로 수많은 장면들이 스치고 지나갈 것이다. 이것도 위험하고 저것도 문제라서 그 모든 케이스를 다 대비해야 할 것만 같다. 가능한 한 많은 수의 시나리오들을 세워 놓고 그에 따른 대비책을 꼬리표 붙이듯이 달아놓아야 마음이 놓일 것만 같다. 어떤 회사가 수천 가지의 시나리오를 세워 놓았다고 자랑스레 말하는 것을 들은 적이 있다.

그러나 시나리오 플래닝 방법론에서 권장하는 시나리오의 개수는 겨우(?) 4개 정도다. 이렇게 이야기하면 많은 분들이 과연 그 정도 개수의 시나리오를 가지고 불확실한 미래를 대비할 수 있겠냐며 반문한다. 위에서 말한 이유 때문이다.

4개의 시나리오를 만든다는 것은 가장 불확실하고 중대한 변화동인(이를 시나리오 플래닝에서는 핵심변화동인이라 한다)을 2개 찾아낸다는 말과 같다. 뭐라고, 겨우 2개? 미래 환경 변화를 이끄는 요인들이 무수히 많은데 고작 2개의 핵심변화동인만으로 시나리오를 세운다고? 여기서 많은 분들이 또 한번 의문의 눈초리를 보내신다.

나는 그럴 때마다 미래 환경의 거대한 변화를 이끄는 요인(즉 핵심변화동인)은 2개 내외이고 나머지 요인은 그로부터 파생되어 나오거나 연관된 것들이기 때문에 2개의 핵심변화동인만으로 충분하다고 말한다.

2개의 핵심변화동인을 가지고 4개의 시나리오를 가지고 대비해도 충분한(또는 효율적인) 이유를 비유를 통해 쉽게 이해하자. 축구공이나 야구공같은 '구(球)'를 머리 속에 그려보며 사고실험을 해보자. 구는 어느 방향으로 봐도 뾰족하게 튀어나온 부분이 없다. 그래서 평평하고 매끄러운 바닥에 바운드되면 대략 어느 방향으로 튈지 예상 가능하다. '완벽한 구'라면 튈 때 그리는 궤적은 하나의 곡선으로 표현될 것이다. 여기서 완벽한 구의 궤적이란 모든 것이 예정되어 있고 예측 가능한 이상적인 미래를 나타낸다.

그런데 어떤 이유(예를 들어 거인이 밟고 지나가서) 때문인지 공의 어느 한 부분이 톡 튀어나왔다고 해보자. 평평한 바닥에 떨어뜨리면 구와는 다르게 불규칙적으로 바운드될 것이다. 실험을 여러 번 반복하면 톡 튀어나온 공이 바운드되며 그리는 궤적은 구보다는 복잡하고 그때그때마다 달라서 결코 하나의 곡선으로 표현되지 않는다. 만약 실험을 무한히 반복한다면, 궤적의 집합은 일정한 공간을 모두 지나갈 것이다. 이는 톡 튀어나온 부분, 즉 불확실한 변화동인이 하나만 존재해도 충분한 크기의 미래 환경을 그릴 수 있다는 말이다.

원래 튀어나온 부분과 정확히 반대쪽에 또 하나의 '톡 튀어나온 부분'이 생겼다고 하자. 럭비공의 모양을 떠올리면 된다. 바운드되는 럭비공을 잡는 게 얼마나 어려운지 알 것이다. 럭비공은 아까보다 더욱 예상 못하는 방향으로 튀기 때문에 실험 횟수를 조금만 반복해도 궤적의 집합이 금세 공간의 대부분을 채울 것이다.

그렇다면, 톡 튀어나온 부분이 3개라면 어떨까? 아마도 이런 모양의 공이 있다면 럭비공보다 더 불규칙한 궤적을 나타낼 거라 짐작된다. 그러나 톡 튀어나온 부분이 하나일 때와 두 개일 때의 차이만큼은 아니다. 톡 튀어나온 부분을 3개로 만들어 봤자 2개일 때의 궤적과 큰 차이가 없다. 하나 더 늘린다고 해서 궤적의 다양성을 크게 증가시키지 못하는 것이다.

핵심변화동인이 3개이면 모두 8개(2의 3제곱)의 시나리오 조합이 만들어지는데, 기억하기엔 너무 많아서 미래를 대비하는 데에 혼란만 야기한다. 그러므로 미래 환경의 대부분을 커버하면서 동시에 효율적으로 관리하고 대비하려면 2개의 핵심변화동인과 4개의 시나리오로도 충분하다. 사실 4개의 시나리오도 많다고 하여 2~3개로 더욱 압축하기도 한다.

사례를 들어보자. 요즘처럼 자본주의가 민주주의를 압도하는 상황이 펼쳐지게 된 요인들을 생각해 보자. 많은 이들이 기업들(특히 다국적 거대기업)의 탐욕, 헤지펀드의 농간, 일부 CEO와 스포츠 스타의 천문학적인 수입, 신자유주의 광풍 등 여러 가지의 이유를 갖다대지만 부차적인 것에 지나지 않는다.

소위 '수퍼 자본주의'는 결국 '신기술'의 출현과 확산 때문이다. 그리고 오늘날 향유하는 대부분의 신기술은 과거 미국과 소련 사이의 냉전시기에 벌어진 무기경쟁의 부산물이다. 따지고 보면 '냉전'이 요즘의 슈퍼 자본주의를 낳은 것이다(로버트 라이시의 견해).

이처럼 환경 변화를 이끄는 중대한 요인은 하나이거나 많아야 2개 정도다. 럭비공으로도 우리는 그 공을 잡으려는 친구를 충분히 골려 먹을 수 있다.

정동영의 '무소속 출마' 시나리오, 강행할까?

유정식 — Fri, 27 Mar 2009 10:34:24 +0900

(* 며칠 전에 김인식 감독과 관련해서 시나리오 플래닝을 해봤는데, 이번에도 재미삼아 '시나리오 플래닝' 방법론을 사용해서 정동영씨의 출마 시나리오를 예상해 봤습니다. 피상적인 상황만을 가지고 그려본 것이므로, 시나리오 플래닝의 이해를 목적으로 읽어 주시기 바랍니다.)

정동영 전 통일부 장관(이하 정동영씨) 이 어제 귀국했다. 전주 덕진 출마를 계획하고 있는 그는 민주당 정세균 대표를 만나 담판을 벌였지만, 양측의 입장 차만 재확인만 하고 소득 없이 회담은 결렬됐다. 민주당으로서는 그의 복귀를 막을 만한 카드가 딱히 없어서 고민이고, 정동영씨는 어떻게든 모당(母黨)의 공천을 받아야 정치적 재기가 순탄해지므로 역시 고민이다.

나는 정치에 별 관심이 없지만, 정동영씨가 앞으로 어떤 시나리오를 가지고 정치 행보에 나설지 시나리오 플래닝 기법을 활용해 보면 어떨까 하는 호기심이 들었다. 정치 문외한인 나로서는 그의 고심과 입장을 충분히 파악할 수 없지만, 외부로 드러난 의중을 통해 그의 출마 시나리오를 생각해 보기로 했다.

시나리오 플래닝을 하려면 먼저 '핵심이슈'를 정해야 한다. 만일 내가 정동영씨의 입장이라면, 아마도 다음과 같은 고민이 핵심이슈가 아닐까?

핵심이슈 : 나(정동영)는 민주당이 공천해주지 않는다 해도, 무슨 방법을 쓰더라도 정치 재기를 위해 선거에 출마해야 하는가?

핵심이슈를 이것으로 정한 이유는 그의 출마 의지가 워낙 강해서 민주당의 공천을 못 받더라도 무소속이나 타당 소속으로라도 출마하는 카드를 만지작거릴 거라 추측되기 때문이다. 그렇게 해서라도 정치적 재기를 꾀하는 것이 그의 최종 목표이니 소속이나 출마 방식은 그리 중요하지 않을지도 모른다. (물론 나의 추측이 틀릴 수도 있다.)

정동영씨가 이 핵심이슈에 대한 답을 내리려면 어떻게 해야 할까? 먼저 현재와 미래에 존재하는 불확실성을 찾아야 한다. 이를 핵심변화동인이라고 하는데, 나는 다음의 2가지가 가장 중요하면서도 불확실한(어떻게 될지 모르는) 요소라고 판단했다.

핵심변화동인 1 : 지역구 민심
--> 당 정체성을 선호할 것인가, 아니면 정동영 개인을 선호할 것인가?

핵심변화동인 2 : 지지세력 결집 가능성
--> 높을 것인가, 아니면 낮을 것인가?

만일 정동영씨가 무소속으로 나올 경우 민주당 후보와 경쟁을 하게 되는데, 이때 지역구 주민들은 민주당이라는 타이틀을 선택할 수도 있고, 정동영이라는 브랜드를 더 선호할 수도 있다. 지난 총선 때 정동영씨가 고향의 지역구를 버리고 서울 동작구를 선택했기 때문에 지역 주민의 민심이 정동영을 이미 떠났는지 모를 일이다. 고향에서 출마하더라도 낙선의 고배를 마실 가능성이 있다. 따라서 정동영씨 입장에서는 지역구 주민들의 민심이 불확실성이 큰 요소로 보인다.

또한 지지세력의 결집 가능성도 중요하고도 불확실한 요소다. 난 국회의원 당선은 정치 재기를 위한 수단에 불과하라도 생각한다. 그의 최종목표는 당선하든 낙선하든 지지기반을 재구축하는 것이기 때문이다. 물론 당선하면 지지세력 결집이 용이해서 재기의 8부 능선을 쉽사리 오를 수 있게 된다. 하지만 낙선하더라도 실망할 필요는 없다. 낙선 후에 지지세력이 잘 결집만 된다면 후일을 도모할 수 있기 때문이다.

어쨌든 이 2개의 핵심변화동인으로 4개의 시나리오를 도출하면 다음과 같다.

시나리오 No.	시나리오명	지역구 민심	지지세력 결집 가능성
1	'당 선호 - 高지지'	민주당 선호	높다
2	'당 선호 - 低지지'	민주당 선호	낮다
3	'鄭 선호 - 高지지'	정동영 선호	높다
4	'鄭 선호 - 低지지'	정동영 선호	낮다

이 4개의 시나리오에 대해 정동영씨가 택할 수 있는 전략은 무엇이 있을까? 위의 핵심이슈에서 민주당 공천을 못 받는 상황을 전제했으므로, 다음과 같은 2가지 전략을 생각해 볼 수 있다. '다른 당 소속으로 출마'하는 전략도 있지만 현재로서는 가능성이 매우 낮기 때문에 기각했다.

전략 1 : 불출마
전략 2 : 무소속 출마

정동영씨는 이 2개의 전략이 각각 어떤 시나리오일 때 가장 적합한지를 평가해서 최종적인 의사결정을 내릴지도 모른다(그냥 별 생각없이 결정내릴 수도 있지만). 그러려면 시나리오들과 전략들 간의 적합도를 평가하기 위해서 먼저 '적합도 판단기준'를 결정해야 한다. 즉, 어떤 기준으로 전략의 적합성을 평가할 것이냐를 정해야 한다. 다음의 3가지가 내가 도출한 적합도 판단기준들이다.

적합도 판단기준 1 : 당선 가능성
적합도 판단기준 2 : 당선 후 재기 기반 확보 가능성
적합도 판단기준 3 : 패배 후(또는 불출마시) 재기 기반 확보 가능성

정동영씨는 과연 위에서 정한 2개의 전략 중에 무엇을 택할까? 민주당 입장에서는 정동영씨가 불출마하길 강력하게 희망하겠지만, 그가 무소속으로 출마할 가능성을 배제할 수 없을 것이다. 나는 이 2개의 전략을 적합도 판단기준들로 다음과 같이 평가해 보았다(물론 다른 사람이 평가하면 다른 결과가 나올 것이다).

적합도 판단기준 1 : '당선 가능성' 으로 평가 내린 결과

시나리오	전략 1 : 불출마	전략 2 : 무소속 출마
'당 선호 - 高지지'	1	1
'당 선호 - 低지지'	1	1
'鄭 선호 - 高지지'	1	3
'鄭 선호 - 低지지'	1	3
합계	4	8

( 1 : 적합하지 않다/관련 없다 2: 적합한 편이다 3: 아주 적합하다)

적합도 판단기준 2 : '당선 후 재기 기반 확보 가능성' 으로 평가 내린 결과

시나리오	전략 1 : 불출마	전략 2 : 무소속 출마
'당 선호 - 高지지'	1	2
'당 선호 - 低지지'	1	2
'鄭 선호 - 高지지'	1	3
'鄭 선호 - 低지지'	1	3
합계	4	10

( 1 : 적합하지 않다/관련 없다 2: 적합한 편이다 3: 아주 적합하다)

적합도 판단기준 3 : '패배(또는 불출마)후 재기 기반 확보 가능성' 으로 평가 내린 결과

시나리오	전략 1 : 불출마	전략 2 : 무소속 출마
'당 선호 - 高지지'	3	2
'당 선호 - 低지지'	2	1
'鄭 선호 - 高지지'	3	3
'鄭 선호 - 低지지'	2	2
합계	10	8

( 1 : 적합하지 않다/관련 없다 2: 적합한 편이다 3: 아주 적합하다)

각 표의 합계 점수를 합산해 보면, '무소속 출마'가 가장 최고의 전략인 것으로 나타난다. 즉 시나리오 플래닝을 통해서 판단했을 때, 정동영씨는 공천을 못 받았을 경우에 불출마하기보다는 무소속으로라도 출마할 가능성이 높다는 뜻이다.

하지만 무소속 출마가 절대적으로 '좋은 전략'은 아니다. 위의 표를 보면 몇몇 시나리오에 대해서 무소속 출마가 적합하지 않은 것(1점)으로 판단되기 때문이다. 적합도 판단기준 3의 표를 보면 불출마가 무소속 출마보다 '안전'한 것으로 나타나는데, 무소속으로 출마하면 재기 기반을 확보하지 못할 위험(2번째 시나리에오 대해 1점인 부분)이 있으니 포기하라는 민주당의 논리를 설명하는 게 아닐까 생각된다.

적합도 판단기준들 중 어느 것에 더 큰 비중을 두느냐에 따라 의사결정은 달라질 수 있다. 또한 새로운 적합도 판단기준이 등장하면 역시 의사결정은 달라질 수 있다. 정동영씨가 이 표를 들여다 본다면, 당선 여부에 관심이 더 클 것이므로 아마도 적합도 판단기준 1과 2의 표에만 관심을 둘 것 같다(누구나 이기는 걸 좋아하니까). 민주당은 적합도 판단기준 3을 강조하며 정동영씨의 소매자락을 붙잡겠지만...

미래를 예측하는 것은 시나리오 플래닝이 지양해야 할 부분이지만, (재미삼아) 정동영씨의 선택을 예측해 본다. 그는 민주당을 설득해서 공천을 받아내려고 노력할 것이고, 만일 그게 실패하면 무소속으로라도 출마할 가능성이 매우 크다.

어디까지나 재미삼아 시나리오 플래닝의 결과로 예측해 본 것이고, 예측이란 항상 빗나갈 가능성이 존재하므로, 너무 심각히 받아들이지 않았으면 한다. ^^ 정치와 정치인들은 워낙에 매우 불확실하니까 말이다.

김인식 감독이 가르쳐 주는 시나리오 플래닝

유정식 — Mon, 23 Mar 2009 20:44:02 +0900

(* 이 글은 재미삼아 '시나리오 플래닝' 방법론을 사용해서 일본과의 경기 전략을 예상한 사례입니다. 예상 시점은 경기 시작 전인 3월 20일 오전입니다. 저의 야구지식이 일천하니 이 글은 시나리오 플래닝의 이해를 목적으로 읽어 주시기 바랍니다.)

알다시피 지난 3월 20일(금), 대한민국과 일본과의 제2라운드 순위 결정전이 있었다. 일본과 벌써 4번째 격돌하는 거라서 '또 일본이야?'라는 식상함 때문에, 또 이미 4강 진출이 확정됐기 때문에 경기를 보는 흥미가 이전 경기 만큼은 못한 것이 사실이었다. '져도 괜찮다'고 말은 하지만 일본의 코를 한번 더 납작하게 해 놓고 준결승전에 나가기를 많은 국민들이 은근히 바랬을 거다. 이왕이면 이기는 게 좋으니까 말이다.

나는 그날 하루 종일 진행되는 모 회사의 워크샵(시나리오 플래닝) 때문에 중계방송을 보지 못했다. 다행히도 인터넷 접속이 가능한 장소라서 휴식 시간마다 인터넷으로 득점 상황을 체크하면서 경기를 보지 못하는 아쉬움을 달랠 수 있었다. 워크샵 참여자들도 각자 요령껏 접속해보는 모양이었으나, 내가 그들에게 힘든(?) 워크샵 과제를 부여한 터라 별로 개의치 않았다.

그날 내가 진행해야 했던 워크샵 주제가 시나리오 플래닝이어서 그랬는지 모르지만, 나는 워크샵 장소로 이동하는 지하철에서 김인식 감독이 고민했을 시나리오를 생각해 봤다. '과연 그는 일본과의 경기에서 승리하는 전략을 취할 것인가, 아니면 지는 전략을 취할 것인가? 이기면 조1위가 되어 미국과, 지면 조2위가 되어 베네수엘라와 준결승을 치러야 한다. 두 팀 모두 메이저 리거가 주축이라 만만치 않은 전력을 가진 팀이다. 김인식 감독은 둘 중 어떤 팀을 선택할 것인가?'... 라고 말이다.

4강 진출이 확정된 터라 무리할 필요가 없기 때문에 순위결정전에서 패해도 상관이 없는 상황이었다. 하지만 민족감정을 자극하는 일본과의 경기인데다가, 열렬한 성원을 보내는 국민들을 생각한다면 반드시 이겨야 한다. '일부러 지는 전략'을 구사하다가 자칫 콜드게임으로 대패하는 상황이 또 연출될 경우에 국민들로부터 사정없는 지탄을 받아야 하고 준결승전을 임하는 선수들의 사기도 떨어질 위험이 있기 때문에 지더라도 '잘 져야 하는' 부담이 있다. 과연 이런 딜레마를 김인식 감독이라면 어떻게 풀어갈까?

나는 자연스레 시나리오 플래닝의 맨 처음 단계인 '핵심이슈 선정'으로 생각을 전개했다. '그래, 맨 먼저 핵심이슈를 찾아야 해. 다시 말해, 이 시점(일본과 경기를 치르기 전)에 김 감독의 머리 속을 가장 고민스럽게 만드는 질문은 무엇일까? 맞아! 핵심이슈는 바로 이거야!'

핵심이슈 : 준결승전을 승리하기 위해 일본과의 2라운드 순위결정전을 이겨야 할까, 져야 할까?

핵심이슈에 대한 답을 내리려면 어떻게 해야 할까? 시나리오 플래닝에서는 미래의 불확실성을 찾아내서 시나리오들을 도출하는 과정이 필수적이다. 미래에 펼쳐질 여러 상황들을 감안함으로써 전략의 실패 가능성을 줄이려는 목적이다.

김인식 감독의 머리를 혼란스럽게 만들었을지도 모를 '불확실성'은 무엇이었을까? 나는 미국과 베네수엘라, 두 팀의 전력을 불확실성이 큰 요인들로 판단했다. 물론 두 팀은 메이저 리거가 즐비한 팀이라서 객관적인 전력이 막강한 것이 확실하나, 단기전의 특성상 투수력과 수비력으로 경기 결과가 크게 좌우되기 때문에 우리 팀에 대한 '그들의 상대적인 전력'은 불확실성이 매우 크다고 생각했다. 그날의 전력은 '붙어봐야' 알기 때문이다.

나는 사람들로 꽉 찬 지하철에서 다음과 같이 두 팀의 전력을 핵심변화동인(불확실성이 매우 큰 요소)으로 선정한 후에, 4개의 시나리오를 머리 속으로 그려봤다. 그렇게 해야 그나마 만원 지하철의 고통을 덜 수 있었다. 여기서 '전력'이란 우리나라 팀과의 상대적인 '그날의 전력'을 의미하니 오해 없기 바란다.

시나리오 No.	시나리오명	베네수엘라 전력	미국 전력
1	'강베 강미'	강하다	강하다
2	'강베 약미'	강하다	약하다
3	'약베 강미'	약하다	강하다
4	'역베 약미'	약하다	약하다

이 4개의 시나리오에 대해 김인식 감독이 택할 수 있는 전략과 전술은 무수히 많겠지만, 결국 2가지로 귀결된다. 즉, 일본에 '이기는 전략'과 '지는 전략'이다.

전략 1 : 일본에 '이기기' = 즉, '미국과 준결승을 치르기'
전략 2 : 일본에 '지기' = 즉, '베네수엘라와 준결승을 치르기'

시나리오 플래닝에서는 시나리오들과 전략들과의 적합성을 판단해서 '최고의 전략대안'을 선택하는 과정이 있다. 그렇게 하려면, 먼저 '적합도 판단기준'를 결정해야 한다. 즉, 어떤 기준으로 전략의 적합성을 평가할 것이냐를 정해놔야 한다.

만원 지하철에서 나는 가까스로(?) 다음과 같은 적합도 판단기준 2개를 생각해 냈다. 김인식 감독이 명감독이라면, 일본과의 2라운드 순위 결정전에 임하면서 준결승전 뿐만 아니라 결승전도 염두에 둔 전략을 구사할 거라 예상됐기 때문이다. 또한, 투수력을 판단기준으로 본 이유는 WBC의 이상한 '투구수 규정' 때문에 팀의 투수력을 얼마나 알뜰하게 관리하느냐가 승리요소이기 때문이다.

적합도 판단기준 1 : '준결승전을 위한 투수력 비축'
적합도 판단기준 2 : '결승전을 위한 투수력 비축'

이제 위에서 정한 2개의 전략 중에 어떤 것이 최고의 전략인지 평가 내릴 시간이다. 콩나물 시루 같은 지하철이라 필기를 할 수 없었던 탓에, (죄송하지만) 앞사람의 뒷통수를 가상의 엑셀 시트라 생각하고 암산하기 시작했다. 암산이 젬병이라서 상상 속에서 그 분의 뒷통수를 지우고 또 지워야 했다. 평가 점수는 평가자마다 차이가 있겠지만, 내 판단은 다음과 같았다.

적합도 판단기준 1 : '준결승전을 위한 투수력 비축' 으로 평가 내린 결과

시나리오	전략 1 : 일본에 이기기 (미국과 준결승)	전략 2 : 일본에 지기 (베네수엘라와 준결승)
'강베 강미'	1	2
'강베 약미'	2	1
'약베 강미'	1	2
'역베 약미'	1	2
합계	5	7

( 1 : 적합하지 않다 2: 그저 그렇다 3: 적합하다)

적합도 판단기준 2 : '결승전을 위한 투수력 비축' 으로 평가 내린 결과

시나리오	전략 1 : 일본에 이기기 (미국과 준결승)	전략 2 : 일본에 지기 (베네수엘라와 준결승)
'강베 강미'	1	3
'강베 약미'	3	1
'약베 강미'	1	3
'약베 약미'	1	3
합계	6	10

( 1 : 적합하지 않다 2: 그저 그렇다 3: 적합하다)

가까스로 계산을 마치고 나니 위의 표처럼 일본과의 순위 결정전에서 '지는' 전략이 가장 최적의 전략으로 나타났다(합계 점수가 높은 쪽이 최적 전략임).

'정말로 지는 전략을 구사할까?' 워크샵을 시작하기 전까지, 그리고 일본과의 경기가 시작되기 전까지 나는 이런 생각에 빠져 있었다. 김인식 감독이 어떤 전략을 택할지 확인하고 싶어서 사실 좀이 쑤셨다.

내 예상대로 김인식 감독은 정말로 '지는 전략'을 초반부터 구사했다. 선발투수로 장원삼 선수를 기용하고 경기경험을 쌓도록 그동안 뛰지 못했던 타자들을 기용했던 것이다. 하지만 중심타자들만은 기존 멤버를 유지함으로써 허무하게 지지 않고 '잘 지도록' 타순을 짰다. 시나리오 플래닝 관점으로 볼 때, 김인식 감독의 용병술이 대단히 빛나는 대목이다. 결과론이지만, 김인식 감독이 베네수엘라를 준결승 상대로 선택함으로써 생각보다 쉽게 베네수엘라를 꺾고 결승에 진출했으니 말이다.

과연 김인식 감독과 코치진이 이런 과정(시나리오 플래닝)을 거쳐 일본과의 경기에서 '잘 지는 전략'을 구사함으로써 준결승 상대로 베네수엘라를 '선택'했을까? 그랬을 수도 있고, 아닐 수도 있다. 산전수전 다 겪은 김인식 감독이니, 이렇게 계량적이고 좀 복잡한 과정보다는 직감(Gut Feeling)으로 전략을 구사했을지도 모른다.

어쨋든 미래의 여러 시나리오들을 고려하면 전략의 실패가능성을 줄이고 성공가능성을 높일 수 있다는 교훈을 김인식 감독이 (본인이 비록 의도하지 않았지만) 우리에게 전달하고 있는 것만은 확실한 사실이다.

시나리오 플래닝 교육 프로그램 안내

유정식 — Mon, 23 Mar 2009 20:02:14 +0900

인퓨처컨설팅은 다음과 같이 인하우스 교육 방식의 '시나리오 플래닝 워크샵 교육 프로그램'을 운영하고 있습니다. 관심 있는 기업의 많은 문의를 바랍니다.

[워크샵 개요]
- 기간 : 5주에 걸쳐 총 25시간 교육 (일주일씩의 간격으로 총 5일 교육)
- 방식 : 인하우스 교육 (불특정다수를 위한 공개교육이 아님)
- 교재 : '시나리오 플래닝 - 불확실한 미래의 생존전략' (유정식 著)

[교육 커리큘럼]

일 차	시간	주제
1일차 (5시간)	13:00 ~ 13:10	워크샵 진행 절차 소개
	13:10 ~ 14:00	불확실성이란 무엇인가?
	14:00 ~ 16:50	시나리오 플래닝 방법론 (Phase 1 ~ Phase 3)
	16:50 ~ 17:00	[실습] Phase 0. 팀 구성
	17:00 ~ 17:50	[실습] Phase 1. 핵심이슈 선정
	17:50 ~ 18:00	Homework 1 공지
2일차 (5시간)	13:00 ~ 15:00	시나리오 플래닝 방법론 (Phase 4 ~ Phase 5)
	15:00 ~ 16:00	[실습] Phase 2. 의사결정요소 도출
	16:00 ~ 17:50	[실습] Phase 3. 변화동인 규명
	17:50 ~ 18:00	Homework 2 공지
3 일차 (5시간)	13:00 ~ 13:30	시나리오 플래닝 사례 소개
	13:30 ~ 16:30	[실습] Phase 4. 시나리오 도출
	16:30 ~ 16:50	필기 Test (객관식 및 단답형 주관식 20문항)
	17:50 ~ 18:00	Homework 3 공지
4일차 (5시간)	13:00 ~ 14:00	시나리오 플래닝 방법론 (Phase 6)
	14:00 ~ 17:50	[실습] Phase 6. 대응전략 수립
	17:50 ~ 18:00	Homework 4 공지
5일차 (5시간)	13:00 ~ 13:30	시나리오 플래닝 방법론 (Phase 7)
	13:30 ~ 17:00	[실습] Phase 7. 모니터링
	17:00 ~ 17:50	팀별 결과 발표
	17:50 ~ 18:00	Wrap-Up

[교육 평가 방법]

평가요소	평가 기준	배점 (100점 만점)
팀별 과제 결과물 평가	최우수 : 40점 우수 : 38점 양호 : 36점 미흡 : 34점	30점
토론 참여도	매우 적극적 : 10점 적극적 : 9점 보통 : 8점 소극적 : 7점	10점
개인 과제 결과물 평가 (4회 실시)	(각 평가별) 최우수 : 10점 우수 : 9점 양호 : 8점 미흡 : 7점	40점
필기 시험	시나리오플래닝 기법 관련 지식 Test (객관식, 단답형 주관식)	20점

[워크샵 준비 사항]

- 교재 제작, 강의장 대여, 강의 운영 등에 관한 일체의 비용은 교육 의뢰자인
고객사 측에서 부담합니다.

- 강의 장소는 필히 off-site로 운영해야 합니다.

- 강의 일정은 고객사의 사정에 따라 변경될 수 있습니다.

[강사 이력]

유 정 식 대표 컨설턴트

학력 및 자격

• 연세대학교 경영대학원 석사

• 포항공과대학교 산업경영공학 학사

경 력

§ 現 인퓨처컨설팅대표컨설턴트

§ Watson Wyatt 시니어컨설턴트

§ Arthur Andersen 시니어컨설턴트

§ LG CNS 글로벌지원팀

§ 기아자동차 상품기획실

시나리오플래닝 관련 프로젝트 및
워크샵 실적

§ KT&G 시나리오플래닝 프로젝트

§ 웅진코웨이 시나리오플래닝 프로젝트

§ KT 시나리오플래닝 워크샵 진행

§ 삼성전기 시나리오플래닝 워크샵 진행

§ 한화 S&C 시나리오플래닝 워크샵 진행

§ 웅진코웨이 시나리오플래닝 워크샵 진행

§ SK텔레콤 시나리오플래닝 특집방송 자문

시나리오플래닝 교육 실적

§ LG전자 창원공장 시나리오플래닝 교육

§ 미원상사 시나리오플래닝 교육

§ ㈜ 한진 시나리오플래닝 교육

§ 종근당 시나리오플래닝 교육

§ SK 텔레콤 시나리오플래닝 교육

§ SK 경제경영연구소 시나리오플래닝 교육

§ 포항공과대학교 시나리오플래닝 교육 등 다수

전문분야 및 저서

• Visioning / 시나리오플래닝 / 성과관리 / 평가보상제도 / 인력계획(Staffing) / 경력개발제도

• 저서 : ‘경영유감(2006)’, ‘컨설팅 절대 받지 마라(2007)’, ‘경영, 과학에게 길을 묻다(2007)’

• 역서 : ‘스태핑(2006)’

[문의처]
- 회사 전화번호 : 02-6007-2340
- 유정식 대표 HP : 010-8998-8868 (Email : jsyu@infuture.co.kr )

[워크샵 계획서 다운로드]
- TIFF 형식으로 된 워크샵 계획서를 다운로드 받으시려면, 아래의 파일 이름을 클릭하십시오.

시나리오플래닝워크샵교육-계획서.tif

시나리오 플래닝과 미래학(未來學)의 차이

유정식 — Thu, 05 Mar 2009 10:13:23 +0900

불확실성에 대비하기 위한 도구로서 시나리오 플래닝을 고객들에게 소개하는 컨설턴트의 입장에서 다음과 같은 질문을 받으면 무척 당혹스럽다

"앞으로 우리 회사나 산업이 어떻게 될 것 같습니까?"
"내가 OO에 집을 사려는데, 괜찮을 거 같아? 시나리오 플래닝하면 답이 나오지 않을까?"

당황스럽지만 자주 듣는 질문이긴 하다. 사람들이 이런 질문을 던지는 이유는 미래를 예견하기 위한 또 하나의 도구로 시나리오 플래닝을 인식하기 때문이다. 다시 말해서, 시나리오 플래닝을 미래학(未來學)과 동일시하기 이해하기 때문이다. 하지만, 시나리오 플래닝은 결코 미래학(Futurology)이 아니다.

엘빈 토플러나 존 나이스비트와 같은 미래학자들이 왕성한 활동을 하면서 일반인들은 미래학을 친근하게 받아들였다. 토플러의 '제3의 물결'이나 '권력 이동'과 같은 책이 나왔을 때 우리는 얼마나 열광했던가!

미래학은 다음과 같이 정의된다.

과거 또는 현재의 상황을 바탕으로 미래사회의 모습을 예측하고,
그 모델을 제공하는 학문 (출처 : 두산백과사전)

이 정의에서 알 수 있듯이 미래학은 과거와 현재의 상황을 통해서 미래를 예측하는 학문이다. 우리가 막연하게 불안하게 생각하는 미래를 확실한 모습으로 보여줌으로써 사람들의 행동이나 판단에 기여하기 위한 학문이다.

미래학이 이런 가치를 창출하기 위해서는 과거와 현재 사이의 환경에서 불확실성이 작은 요소, 즉 '트렌드'를 발굴하는 과정을 거친다. 문헌 연구, 전문가 인터뷰, 데이터 분석 등의 스킬을 동원해서 미래의 거대한 흐름을 형성하는, 변하지 않는 몇 가지 키워드를 찾아낸다. 미래엔 지식노동자들이 대접 받을 거라든지, 여성의 사회적 역할이 강화될 거라든지 등이 미래학의 아웃풋들이다.

이와는 달리, 시나리오 플래닝은 불확실성이 큰 요소가 무엇인지에 관심을 둔다. 왜냐하면 시나리오 플래닝은 미래를 예측하기 위한 도구가 아니기 때문이다. 물론 시나리오 플래닝 과정을 하면서 불확실성이 매우 작은 요소(즉, 트렌드)가 발견되기도 하지만, 이렇게 될 수도 저렇게 될 수도 있는(즉, 불확실성이 큰) 요소가 관심의 대상이다. 애당초 시나리오 플래닝은 확실한 모습을 전달하기 위한 기법이 아니다.

대신에 시나리오 플래닝은 우리의 미래가 여러 개의 시나리오로 펼쳐질 수 있음을 제시한다. 미래학자들은 가능성이 가장 큰 미래만 상정하지만(실제로 현실화되는지 여부는 차치하고), 시나리오 플래닝은 여러 개의 시나리오가 동일한 가능성을 지닌다고 말한다. 미래학자들의 저작에서처럼 확언하듯 미래를 이야기하지 않는다. 그렇기 때문에 미래의 여러 시나리오들에 대비하는 것이 시나리오 플래닝의 목적이고 가치다.

정리하면, 미래학은 트렌드에 집중하고, 반면에 시나리오 플래닝은 불확실성에 집중한다. 따라서 시나리오 플래닝은 미래를 다룬다는 점에서 미래학과 통하는 면이 있지만 결코 동일한 게 아니다. 이런 이유로 시나리오 플래닝의 대가로 소개되는 피터 슈워츠가 미래학자로 불리는 것은 애석한 일이다. 그의 예견이 딱 들어맞은 게 아니라, 그가 만든 여러 시나리오들 중에 하나가 적중한 것인데 사람들은 그를 미래 예측의 대가로 여기니까 말이다.

선무당이 이야기하는 시나리오 플래닝

유정식 — Fri, 27 Feb 2009 10:40:26 +0900

미래에셋증권 리서치 센터에서 친절하게(?) 설명하는 시나리오 플래닝의 의미... 정말 선무당이 사람 잡는다는 말이 무슨 뜻인지 새삼 절감하게 된다. 아래의 링크를 누르면 문제의 동영상을 볼 수 있다.

http://media.miraeasset.com/media.contents.servlet.MediaSvt?mode=view&media_idx=2068&code=iin&inpath=mail (출처 : 미래에셋미디어)

이 동영상에서 시나리오 플래닝 관련 내용이 나오는 부분은 19분 30초 되는 시간부터다. 슬라이드를 조정해서 보기 바란다. 여러 번 되풀이해서 들어봤는데, 그때마다 어깨에 힘이 빠지고 실소가 난다.

아래의 그림은 동영상에서 시나리오 플래닝 기법을 설명하는 화면을 캡쳐한 것이다. 처음 보는 희귀한 정의다!

(출처 :미래에셋미디어)

경제 위기를 틈타 이렇게 말도 안 되는 정보가 활개를 치니, 시나리오 플래닝을 주업으로 하는 자로서 허탈함을 금할 수 없다. 게다가 그런 사이비 정보들이 불안에 떠는 일반인들의 눈과 귀를 더 멀게 할 것을 생각하니 어이가 없다.

시나리오 플래닝, 이렇게 오해하면 곤란하다

유정식 — Fri, 27 Feb 2009 10:29:35 +0900

요즘 신문을 보면 여기저기서 '시나리오 플래닝을 통해 경영의 방향을 수시로 점검하겠다' 라든지, '시나리오 경영으로 위기를 타개하자'라는 글을 종종 접한다. 시나리오 플래닝을 전문으로 하는 나로서는 그와 같은 기사가 무척 반가울 수밖에 없다. '기업들이 이제 예측 관행을 버리고 드디어 미래의 불확실성을 제대로 인식하기 시작했구나'라는 생각 때문이다.

그 회사들이 과연 어떻게 시나리오 플래닝으로 전략을 수립했는지 알아보려고 지인들에게 연락을 취해보면, 하나같이 이런 대답이 들려온다. '금시초문인데' 라든가, '그냥 선언적인 이야기일 뿐이야'고 말이다. CEO 혼자만의 아이디어이거나, 조직에 위기감을 불어 넣으려고 시나리오라는 단어가 주는 묵직함을 적극(?) 활용하고자 하는 것에 불과하다는 소리도 들린다. 애석한 일이다.

그 중 더욱 애석한 대답은 시나리오 플래닝을 긴축경영과 동의어로 받아들인다는 것이다. 시나리오에 따라 전략을 별도로 마련하여 대응하는 게 시나리오 플래닝의 본래 의미다. 헌데, 비용을 감축하고 인력을 줄이며 계획했던 투자안을 일단 보류부터 하고 난 다음에 시장 상황을 예의 주시하자는 뜻으로 시나리오 플래닝이나 시나리오 경영을 언급한다. 위기를 극복하려고 하기보다 그저 찬바람을 피하려고 몸을 움추리는 것과 마찬가지일 뿐이다.

어떤 사람은 컨틴전시 플래닝을 시나리오 플래닝으로 이해하기도 한다. 컨틴전시 플래닝은 매우 중대하고 위급한 상황이 발생할 경우에 어떻게 대처할지를 논하는 과정이다. 반면에 시나리오 플래닝은 불확실성이 큰 환경변수들이 미래에 어떤 양상으로 펼쳐질지를 '그리는' 과정이다. 모두 리스크를 줄이기 위한 기법이라서 언뜻 보면 비슷한 듯 하지만, 사고의 전개가 매우 다르다.

컨틴전시 플래닝은 위급한 상황(이를 와일드 카드라고 한다)이 발생하고 난 후의 처리/대처방안에 무게중심을 두는 과정인데 반해, 시나리오 플래닝은 현재에서 미래로 시간이 흐름에 따라 펼쳐질 여러가지 상황(이를 시나리오라고 한다)을 그려보는 데에 초점을 맞춘다. 예컨데, 공장에 화재가 발생하면 어떻게 후속조치를 취해야 하는지를 논하는 과정이 컨틴전시 플래닝이다. 시나리오 플래닝 관점에서는 공장의 화재도 불확실성을 내포한 하나의 변수로 간주될 뿐이다.

삼성전자가 3개월 혹은 6개월 단위로 경영전략을 수정하는 '시나리오 경영'을 강화하겠다는 기사가 종종 나오지만, 이 또한 시나리오 플래닝이나 시나리오 경영과는 무관하다. 그런 것은 그냥 '단기 롤링 플랜'이라고 이름 지어도 된다. 거창하게 시나리오 플래닝이란 이름을 붙일 이유가 없다. 시나리오 플래닝은 5년 정도의 장기적 관점을 견지하면서 조직의 중대한 의사결정을 다른다. 짧게 잡아도 2~3년 후의 미래를 상정한다. 3~6개월의 단기적인 이슈는 시나리오 플래닝 관점에서는 매순간 변하는 주가 그래프에 불과하다.

그처럼 단기적인 이슈에 매몰되면 미국식 성과주의의 폐해인 단기적 마인드의 경영 관행이 해소되지 못하고 고질병으로 고착됨을 주의해야 한다. 발등에 떨어진 불을 끄느라 발을 휘젓다가 불똥이 초가 삼간으로 번질 수 있기 때문이다. 사람들은 '위기가 곧 기회'라고 말하는데, 문장 속에 숨은 의미를 제대로 알아야 한다. 남들이 허겁지겁 발등에 떨어진 불을 끄려고 할 때, 차분하게 미래를 생각하고 미래를 대비하는 사람에게만 위기는 기회가 된다. 단기적인 위험을 요리조리 잘 빠져나가는 것이 전부가 아니다.

정리해 보자.

시나리오 플래닝 ≠ 긴축경영
시나리오 플래닝 ≠ 컨틴전시 플래닝
시나리오 플래닝 ≠ 단기 롤링 플랜

금융위기 극복의 올바른 자세에 대하여

유정식 — Fri, 06 Feb 2009 10:58:06 +0900

KBS 제1 라디오 (FM 97.3 MHz) '성공예감, 김방희 입니다'라는 프로그램에서 '불확실성과 위험에 대처하는 우리의 자세'라는 주제로 전화 인터뷰를 진행했습니다(2009년 2월 2일 08:40). 다음은 인터뷰의 주요 내용입니다.

사회자 멘트 : 오바마 대통령 취임으로 인한 구제금융과 경기 부양에 대한 기대감으로 좀 안정되나 싶었던 세계 금융시장과 경제가 다시 불안정해지고 있습니다. 우리의 경우도 마찬가지인데요. 지난해 9월 리먼브러더스 파산 이후 이런 불확실한 금융과 경제 상황이 계속되고 있습니다.

좀 안정됐다 싶으면 다시 불안정해지는 걸 반복하는 건데요. 여기에 일희일비하다가는 오히려 큰 흐름을 놓질 가능성도 높습니다. 경영 전문가들은 이럴 때일수록 더 큰 그림을 보고, 각각의 경우에 대한 대비책을 세워놓아야 한다고 제언하는데요.

그래서 오늘은 '불확실성과 위험에 대처하는 우리의 자세'라고 할까요? 최근과 같은 금융과 경제 상황에서 개인과 기업, 그리고 정부의 대응 방안은 어때야 하는지 듣도록 하겠습니다. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표를 전화로 연결하겠습니다.

1. 요즘 경제와 관련해서는 불확실하다는 얘기밖에 안 하게 되는데요. 경영에서는 불확실성이나 위험, 확실성 같은 것을 구분한다고 하던데요. 어떻게 구분이 됩니까?

제가 볼 때 불확실성의 의미를 제대로 아는 사람은 생각보다 그리 많은 것 같지 않습니다. 가령 “우리 회사가 언제 위태해질지 불확실하다’라는 말처럼 불확실성이란 말을 보통 불안하다, 위험하다, 이런 의미로 쓰는데요, 사실 불확실성이란 말은 그런 뜻과는 완전히 다릅니다 동전을 던져서 앞면이 나올 확률과 뒷면이 나올 확률은 똑같이 2분의 1 이죠? 이처럼 확실하게 어떤 면이 나올지 모르는 상태, 이런 것이 불확실성의 의미거든요.

따라서 불확실성은 좋게 될 수 있고 나쁘게 될 수도 있는 확률이 정확히 반반일 때가 가장 큰 것이죠. 불확실성은 무조건 나쁜 것이 아니라 좋을 수도 있는 것이죠. 따라서 위험이나 리스크는 불확실성 그 자체가 아니라 불확실성이 큰 요소를 지나쳐버렸을 때 받게 되는 잠재적인 손실로 봐야 합니다.

신문을 보면 불확실성이 증폭된다라는 말을 자주 언급하는데요, 그것은 불안감의 표현이지 상황을 정확하게 인식한 표현이라고 보기 어렵습니다. 불확실해서 불안한 게 아니라, 불확실하기 때문에 잘 대비하지 않으면 위험이 커진다, 이렇게 생각하는 게 맞습니다.

2. 현재의 금융과 경제 상황의 경우는 얼마나 불확실하고, 또 위험한 상황입니까? 우리나라의 경우를 좀 분석해보자면요. 어떤 분들은 바닥을 쳤다는 분들도 계시고, 아니다. 바닥이 온다는 분도 계신데.

저는 현재가 바닥일 수도 있고, 바닥이 아닐 수도 있다고 말하고 싶습니다. 그만큼 불확실하기 때문인데요, 2007년과 2008년에 하락을 했으니 2009년에 바닥을 찍고 올라갈 거란 의견이 힘을 얻는 것 같구요, 반대로 지금의 경제 위기가 전무후무하게 전 세계적이라서 과거와 패턴 자체가 다를 거란 전망도 만만치 않습니다.

저는 지금이 위험한 상황이라기보다는요, 세계 경제의 패러다임이 변화하는 과정에 있다고 봅니다. 미국 중심의 경제가 다극화되는 현상을 보일 거구요, 지구온난화와 자원 고갈에 따라 지속가능 경제가 중요하게 대두될 겁니다. 기존의 패러다임과 기존의 경제지표로 보면 바닥이냐 아니냐가 중요할지 모르지만요, 새로운 패러다임에서는 경제의 지속가능성, 환경의 질, 소득의 평등, 이런 것들이 더 중요할 겁니다.

그래서 저는 지금의 경제 상황이 불확실하긴 하지만 반드시 위험하다고는 보지 않습니다. 개인이나 기업들이 투자를 생각한다면, 새로운 정치 경제 질서의 변화를 주시하는 게 중요합니다. 바닥이냐 아니냐를 따지는 것은 너무나 단기적인 마인드죠.

3. 우리 금융시장과 경제 상황의 불확실성이나 위험과 관련해, 유 대표가 가장 중시하는 변수들은 어떤 것들이 있습니까?

저는 두 가지라고 보는데요, 첫 번째는, 좀 거시적이긴 하지만, 북한의 기류 변화가 가장 큰 변수가 아닌가 생각됩니다. 지난 30일에 북한이 일방적으로 남북한 합의를 파기한다는 통보를 해왔는데요, 향후 김정일 위원장의 건강 상태, 권력 세습 과정 상의 여러 가지 불안 요소들 때문에 한반도 정세에 불확실성이 커질 겁니다.

만약 남북 관계가 파국으로 치달으면, 특히 중국이 깊숙하게 관여할 가능성이 있구요, 그에 따라 우리나라 경제도 어떤 식으로든 영향을 받게 될 겁니다.

또 한 가지 중요한 변수는, 경제 위기를 타파하기 위한 국제적인 공조가 얼마나 확고하게 유지될 건가 하는 점이 되겠습니다. 많은 국가가 공조를 여러 차례 다짐하고 있긴 하지만, 보호주의 무역의 필요성이 고개를 들고 있는 것이 사실입니다.

예를 들어 미국 빅3 자동차 회사에 대해서 미국 정부가 지원에 나서는 사례가 그런 것이거든요. 경제가 어려워지면 보호무역을 강화하고 세계화를 반대하는 경향이 있는데요, 만약 그 때문에 공조가 약화되면 경제 위기의 회복이 상당히 지연될 가능성이 있습니다.

4. 금융시장이 출렁거리거나 경제 지표가 악화될 때마다 불안해졌다가 다시 안도하는 상황이 거듭되고 있는데요. 이렇게 불확실성과 위험이 높은 상황에서 개인이나 기업, 정부가 대응하는 자세는 어때야 합니까?

무엇보다 미래를 예측하려는 자세를 버려야 한다고 봅니다. 개인이나 기업, 정부도 앞으로 경제 상황이 어떻게 될지 예측하려고 무진 애를 쓰는데요, 사람들이 점집에 몰려드는 이치와 똑같습니다. 불확실성을 견디지 못해서 하나의 정확한 수치를 얻어내려고 갖가지 방법을 동원하는 거죠.

여러 기관들이 경제성장률과 같은 예측치를 쏟아내는 데요, 저는 그런 예측치를 별로 신뢰하지 않습니다. 작년에 한국은행이 2008년 경제성장률을 4.7%로 예측했고, KDI도 5%로 예측했지만 실제로는 2.5% 였거든요. 만일 그런 예측을 믿고 대비했다면, 낭패를 당할 수밖에 없었겠죠. 예를 들어 KIKO(키코) 사태도, 정부의 환율 예측을 믿어서 생긴 결과 아닙니까?

따라서 저는 예측을 통해 불확실성을 없애려고 노력하기보다는, 불확실성을 있는 그대로 수용하고, 그것에 대비하는 것이 현명한 태도라고 생각합니다. 5%니 6%니 하는 숫자 놀음보다, 차분하게 발생할 수 있는 모든 시나리오를 생각해보고 대응전략을 수립하는 게 먼접니다.

5. 큰 그림을 보면서 전반적인 시나리오를 갖고 있어야 된다. 유 대표께서는 그런 주장을 하고 계시고, 최근에 <시나리오 플래닝>이라는 책도 내셨는데요. 시나리오를 갖고 있으면 뭐가 도움이 됩니까?

많은 분들이 시나리오를 미래 예측 기법의 하나로 생각하시는데요, 시나리오는 예측과는 그 의미가 완전히 다릅니다. 예측은 내년도 경제성장률이 2%다, 3%다, 라고 말할 때처럼 한 가지 숫자로 미래를 표현하는 것이지만요, 시나리오는 불확실성을 인정하고 경제 상황의 여러 가지 경우를 이야기로 그려보는 것입니다.

시나리오가 도움이 되는 이유는요, 발생 가능한 여러 가지 케이스를 두루 살펴보게 해서 전략의 실패를 줄여주기 때문입니다. 만약에 예측에 기반해서 전략을 수립했다면 오직 한 가지 케이스만 가정을 했기 때문에 갑자기 튀어나오는 불확실성에 대처하기가 불가능합니다.

또 하나의 장점은, 각각의 시나리오 하에서 개인의 투자계획 하고, 기업의 전략, 그리고 정부의 정책이 과연 적합한지 검토할 수 있구요, 특정 시나리오가 현실화됐을 때 당황하지 않고 미리 준비한 전략을 곧바로 실행할 수 있다는 장점도 있습니다. 미래는 속도가 중요한데, 시나리오를 가지고 있다면 남들보다 순발력 있게 대응할 수 있게 되는 거죠.

6. 시나리오를 통해 크게 성공을 거둔 예들이 있습니까? 기업들이나 혹은 개인, 나라 차원에서요.

가장 대표적인 기업으로는 석유회사인 쉘을 들 수 있습니다. 이 회사는요, 원래 5위권 정도 밖에 안 되는 회사였는데, 시나리오를 잘 세워서, 단숨에 업계 2위로 뛰어 올랐습니다. OPEC가 설립되기 이전에는 산유국이 아니라, 석유회사들이 힘을 가지고 있었는데요, OPEC가 설립되면서 힘의 균형이 산유국 쪽으로 넘어가고, 시장 판도가 변할 거라는 시나리오를 미리 생각해 냈습니다.

70년대 초에는 석유 소비가 증가하는 추세였습니다, 그래서 다른 석유회사들은, 유전개발 투자를 무조건 늘려 갔죠. 그런데 산유국이 힘을 갖게 되면서, 유가가 급등하고 오일쇼크가 발생하는 바람에, 그 회사들은 엄청난 손실을 보고 말았습니다. 반면에 쉘은 미리 대비할 수 있었기 때문에 업계의 강자로 떠오르게 된 거죠.

우리나라 기업인 SK에너지도 좋은 사례인데요, 최근에 환율 변화 시나리오에 따라 전략적으로 잘 대응을 해서요, 경쟁사는 손해를 봤지만 이익을 더 많이 냈다고 합니다. 예측에 기반해서 전략을 실행한 게 아니라, 시나리오를 세워 놓고 그에 따라 대비했기 때문이죠.

7. 현재와 같은 불확실한 경제 상황이 상당 기간 지속될지 모른다는 우려가 제기되고 있는데요. 이런 상황에서는 장기적으로 어떻게 대응해야 할지요? 개인과 기업, 정부 차원에서 구분해서 설명해주시면 어떨까요?

먼저 개인들은요, 정보를 수집하고 이해할 때 자신이 기대하는 정보만 보려는 습성에 주의해야 합니다. 어떤 회사의 주식을 갖고 있다면 그 회사가 잘 나갈 거라는 예측기사만 눈에 들어오고 그것 하고 반대되는 정보를 무시하려는 경향이 있거든요. 다양한 시나리오에 따라서 투자 전략이나 인생 계획을 수립해야 합니다.

요즘 기업들이 상황이 어렵다 보니까, 시나리오 경영을 도입한다고 하는데요, 3개월이나 6개월 단위로 전략을 갱신하는 것을, 시나리오 경영이라고 오해하는 것 같습니다. 하지만 시나리오 경영은 장기적인 미래의 불확실성에 따라, 전략을 수립하는 것이지, 전략을 자주 바꾸는 게 아니거든요. 시나리오 경영의 의미를 올바르게 인식했으면 합니다.

그리고 정부가 상황이 급박하다 보니까 경기를 부양시키려고 토목과 건설과 같이 단기적인 해결책에 몰두하는 것 같은데요, 토목과 건설은 결코 성장동력이 될 수가 없습니다. 제가 볼 때 미래의 성장동력은, 바이오, 환경, 에너지가 근간이 될 겁니다. 정부는 당장 어렵더라도, 미래를 위해 그런 분야를 육성하기 위한 시나리오를 제시해야 할 겁니다.

책 출간 완료 - 시나리오 플래닝

유정식 — Fri, 16 Jan 2009 16:12:33 +0900

내부사정으로 출간이 늦어진 신간 '시나리오 플래닝 - 불확실한 미래의 생존전략' 이 출간 완료됐습니다. 인터넷 서점과 오프라인 서점에서 모두 구매 가능합니다.

그동안 저에게 구매하고 싶다는 요청들이 몇 분 계셨는데, 이 자리를 빌어 다소 늦어진 점 사과 드립니다.
감사합니다.

* 인터넷 교보문고에서 책 설명 보기 클릭!

위기가 닥치기 전에 조기경보를 날려라

유정식 — Tue, 13 Jan 2009 10:13:51 +0900

시나리오는 다 짜 놓았다. 그리고 시나리오별로 최적의 전략대안도 마련해 놓았다. 그러면 이제 무엇을 해야 할까? 그냥 가만히 앉아 있으면서 여러 시나리오 중 하나의 시나리오가 현실화되는 모습을 지켜봐야 할 것인가? 아니면 어떤 시나리오가 펼쳐질 것인지를 미리 파악하기 위해 노력할 것인가? 답은 당연히 후자일 것이다.

미래가 어떠한 모습으로 진행되어갈 것인지를 남들보다 하루라도 먼저 알면 경쟁에서 항상 이기기 마련이다. 마치 어느 지역에 태풍이 강하게 몰아칠 것이니 각별한 주의를 당부한다는 태풍예보처럼, 최악의 경우라 할지라도 미리 위험을 간파하여 행동하면 피해를 최소화할 수 있는 것이다.

이번에는 지속적으로 환경의 변화를 주시하면서 현실화될 미래에 관한 실마리를 미리 간파하여 조직 전체가 짜인 전략대안에 따라 일사불란하게 행동케 할 수 있는 방법에 관해 논의해 보자.

시나리오플래닝 이후는 모니터링
다시 한번의 그 의미를 정리하는 차원에서, 시나리오플래닝이란 미래의 모습과 다가올 위험을 식별하여 미리 대응책을 수립하는 과정이라 말할 수 있다. 전쟁으로 비유하자면, 시나리오플래닝은 적이 침투해올 경로, 무기 및 병력의 운용방법 등에 관해 생각할 수 있는 모든 대안을 놓고 그에 맞게 아군 병력을 배치하고 훈련시키며 각종 보급을 원활히 확보하는 일련의 과정이라고 볼 수 있다.

만약 여러분의 회사가 미래를 대비하여 가능한 한 최선의 대책을 마련해 놓고 수시로 업데이트하고 있다면 그것만으로도 여러분의 회사는 여타 기업보다 훨씬 앞서 나가고 있는 것이다. 그러나 그것만으로는 뭔가 2% 부족하다.

비즈니스 세계에서의 전쟁에서는 시간과 정보를 누가 먼저 지배하는가가 승패의 핵심이라 할 수 있다. 레이더를 켜 놓고 모니터의 어느 쪽에서 적의 비행기가 나타날지를 주시하는 것과 같이, 지금의 환경이 어떻게 변하고 있는지를 모니터링하여 특정 시나리오의 발생 징후를 파악해야 시나리오플래닝 작업이 의미가 있는 것이다.

원하는 대학에 붙기 위해 밤을 낮 삼아 열심히 공부하는 것도 좋지만, 해당 대학의 입시전형방식이 어떻게 바뀌든지 상관하지 않거나 수능시험의 출제경향이 어떻게 바뀌고 있는지를 모른다면, 애써 공부한 노력이 물거품이 돼 버릴 수 있는 것처럼 말이다.

모니터링 지표 도출방법
그렇다면 모니터링은 어떻게 해야 할까? 먼저, 시나리오플래닝 과정을 통해 도출된 시나리오들을 다시 살펴보라. 거기에 답이 있다. 특히 시나리오플래닝의 Step 5에서, 시나리오의 뼈대에 풍부한 상상력의 살을 붙여 만들어 낸 시나리오별 ‘소설’을 다시 펼쳐 곰곰이 읽어 보면, 거기에서 지표들을 찾아 낼 수 있을 것이다.

예를 들어보자. 샴푸와 같은 두발용품을 제조하는 B사는 주로 자사제품을 대형할인점을 통해 판매하고 있다. 이 회사의 첫번째 고민은 고객이 자사제품을 대형할인점에서 사길 원하는지, 아니면 전문판매점에서 구입하길 선호하는지 여부였다. 두번째 고민은 경쟁사가 자사의 텃밭인 대형할인점 마케팅을 강화할 것인지에 관한 것이었다. 불확실성이 높은 요소가 2개이므로, 그림 3과 같이 4개의 시나리오가 만들어진다.

B사가 어떤 시나리오가 현실로 나타날지를 모니터링하려면 무슨 지표가 필요할까? 상상력을 발휘해보라. 우선 가장 쉽게 생각해낼 수 있는 지표는 대형할인점 또는 전문판매점에서 판매된 두발용품의 총매출액, 경쟁사의 대형할인점 마케팅 비용 증가율 등과 같은 성과지표일 것이다. 이런 성과지표는 모니터링할 가치가 있긴 하나 시나리오의 징후를 파악하는 ‘선행지표’로서는 함량 미달이라 말할 수 있다. 보다 근본적인 지표가 필요하다. 전문판매점에서 두발용품을 구입하는 유명인사의 인터뷰, 개인이 자신의 블로그 따위에 두발용품에 관한 기사를 스크랩하는 양, 마케팅 요원을 선발한다는 경쟁사의 모집공고 등 시각을 좀더 넓게 펼쳐야 답이 보인다.

조기경보를 위한 모니터링
모니터링 지표를 도출했다면, 각 지표와 시나리오간의 연관성을 파악해야 한다. 즉 어떤 지표가 어떤 시나리오의 발생 여부를 강화 혹은 약화시킬 것인지를 사전에 알고 있어야 한다는 말이다. 그래야 조기경보가 가능하기 때문이다. 그림 4와 같이, 모두 5개의 모니터링 지표와 4개의 시나리오가 있다고 가정하자. 각 지표와 각 시나리오를 짝을 맺어 지표와 시나리오의 연관성을 -3부터 3까지의 척도로 판단하면 된다.

먼저 각 지표들이 모두 양의 방향으로 커진다고 간주하자. 예를 들어, ‘애플 매장 방문고객수 증가’ 라는 모니터링 지표가 “애플과의 전쟁’ 시나리오의 발생가능성을 매우 높이는 것이라 판단되면 3, 반대로 발생하지 않을 가능성을 매우 높인다고 판단되면 -3을 기입하면 된다.

이렇게 해서 그림 4와 같은 표를 만들어 놓으면, 지표의 변화 방향에 따라 어떤 시나리오가 현실로 나타날지를 어느 정도 계량적으로 판단할 수 있다. 그래야 조직 구성원들에게 “ ‘애플과의 전쟁’ 시나리오니까 빨리 대책을 실행해!” 라는 식의 경보를 날릴 수가 있을 것이다.

조기경보를 날리려면, 모니터링 지표도 중요하지만 지속적으로 환경을 감시하는 인력, 즉 ‘모니터링팀’이 운영되어야 한다. 이는 시나리오를 도출하는 시나리오팀과는 별개의 조직이다. 선정된 모니터링 지표가 어떻게 변하고 있는지를 매순간 탐지하여 시나리오팀과 경영진에게 ‘행동개시’의 시작을 알리는 역할이기 때문이다. 모니터링팀은 내부직원들로 구성할 수도 있으나, 대개의 경우 내외부인이 밀접히 협력하는 인적 네트워크의 형태로 운영하는 것이 더욱 효과적이다.

무엇보다도 행동!
시나리오를 세워 대응전략을 마련한 뒤 면밀한 모니터링을 통해 기회 혹은 위험의 순간을 무엇인지 알아차렸다고 해보자. 여기까지만 해도 장족의 발전이다. 하지만 여전히 1%가 부족하다. 아니, 1%가 아니라 100%가 부족한 것이라고 말해야 할 것이다. 왜냐하면 아는 것과 행동하는 것은 다른 차원의 이야기이기 때문이다. 행동에 옮기지 않으면 무용지물이다.

‘때’가 언제인지 알아도 행동에 옮기지 않아서 결국 위험을 자초하는 경우는 일일이 열거하기 어렵다. 앞서 연재한 글에서 언급한 바와 같이, 폴라로이드사는 디지털카메라 시대의 도래를 예견했으면서도 애써 인정하려 하지 않았다. 자기네들이 지금껏 쌓아온 즉석카메라 기술이 너무 아까워서 버리기를 거부했기 때문이다. 오히려 새로운 즉석카메라 개발에 애먼 돈을 쏟아 부었다. 경영자들의 잘못된 신념은 위기를 애써 무시하고 ‘대책 없는’ 낙관주의에 취하게 만들며 결국은 회사를 망하게 한다.

만약 여러분이 조기경보체계라는 제목을 보고 뭔가 복잡한 수식들이 얽혀 있는 시스템이나 프로세스맵 따위를 상상했다면 미안하다. 위기를 먼저 알아 남들보다 한발 빨리 조치해야 살아 남을 수 있다는 사고방식을 모든 구성원들이 공유하고 있다면, 굳이 복잡하고 비싼 시스템은 필요 없다. 조기경보체계는 조직문화의 차원에서 이해되어야 한다. 조기경보의 핵심키워드는 ‘먼저 알고 먼저 행동하는 것’임을 명심하길 바란다.

[참고도서]

(곧 출간 예정)

시나리오 리스크 측정 모델

유정식 — Fri, 02 Jan 2009 19:42:32 +0900

'시나리오 플래닝' 책의 12장인 '시나리오 리스크 측정하기'의 내용을 보면, 시나리오별 상대적 리스크(절대적 리스크가 아님)를 편하게 측정/비교하려면, Excel로 자동 계산되도록 만들어 놓으면 편리하다는 말이 나옵니다.

독자 여러분이 만들어 쓰는 수고를 덜어 드리기 위해 제가 Excel로 만들어 놓은 '시나리오 리스크 측정 모델'을 첨부파일로 올려 드리니, 많은 참고가 되기 바랍니다.

자료의 사용법은 책의 내용을 참고하시고, 자료의 저작권은 인퓨처컨설팅에 있으므로, 배포할 때 꼭 출처를 명기해 주시기 바랍니다.

감사합니다.

시나리오리스크측정모델.xls

이 게시판에 대하여

유정식 — Fri, 02 Jan 2009 19:29:06 +0900

'책 참고자료' 게시판에는 출간될 '시나리오 플래닝'에 대한 보충 자료를 올려 놓을 예정입니다. 책에서 못다 한 이야기도 함께 올릴 겁니다. 책을 구입해서 읽고 있는 분들은 본 게시판의 내용을 참고하시기 바랍니다.

감사합니다.

시나리오 플래닝 - 신간 출간 예정

유정식 — Fri, 26 Dec 2008 13:22:25 +0900

인퓨처컨설팅 2008.12.26

신간 출간 예정

"시나리오 플래닝 - 불확실한 미래의 생존전략"

- 유정식 지음
- 신국판 | 424쪽 | 가격 : 미정
- 2009년 1월 5일 출간 예정
- 출판사 : 도서출판 지형
- ISBN 978-89-93111-08-8(03320)

안녕하십니까? 인퓨처컨설팅의 유정식입니다. 크리스마스 잘 보내셨는지요? 다름이 아니라, 1월 초에 제가 쓴 새로운 책 '시나리오 플래닝'이 출간될 예정입니다.

위기가 닥치면 의례껏 시나리오 플래닝이 약방의 감초처럼 제기됐지만 구체적인 방법은 베일 속에 갇혀 있었습니다. 이 책은 상세한 가이드북으로서 여러분들 모두를 시나리오 플래닝의 전문가로 만들어 드릴 거라 확신합니다.

곧 출간될 예정이오니, 조금만 기다려 주시기 바랍니다. 궁금하신 사항은 무엇이든 질문해 주십시오. 감사합니다.

[책 소개]

예측은 가라! 이제 대세는 시나리오 플래닝이다

불확실성으로 가득한 생존의 문제 앞에서, 우리는 과거에 존재했던 데이터를 가지고 끊임없이 미래를 예측한다. 그러나 과거를 근거로 한 예측은 미래의 불확실성을 결코 깨뜨리지 못할뿐더러 언제나 실패한다. 여러 동인들 간의 복잡한 상호작용으로 나타나는 미래의 환경구조와 지난날의 환경구조는 전혀 다를 수밖에 없기 때문이다. 이제 더 이상 과거의 예측법으로는 불확실한 미래에 대응할 수 없다. 이 불확실한 미래 앞에서 우리가 할 수 있는 가장 최선의 대비책은 바로 시나리오 플래닝이다. 시나리오 플래닝이란 논리적이고 전략적인 사고를 통해 미래에 일어날 법한 상황들을 이야기 형식으로 풀어놓고, 시나리오 속 상황이 현실화되었을 때 이에 걸맞은 대응책을 즉각 실행하는 획기적인 전략기법이다. 이는 불확실한 상황 속에서 날마다 경쟁해야 하는 기업들이 반드시 갖춰야 할 필승의 전략적 경영 도구다.

위기 속에서 제2의 로열더치셸로 만들어주는 시나리오 플래닝

미래가 불확실할수록 불확실함을 인정하라. 예측이 아니라 시나리오로 미래를 관측하라. 숫자가 아니라 미래의 모습으로 탐색하라. 이를 시나리오화하여 변화를 발화시켜라. 그것이 불안하게 반짝이는 희미한 미래를 보다 잘 관측하고 확실하게 대비할 수 있는 방법이다. 이는 시나리오 플래닝의 방법론을 습득하기 전에 가져야 할 마인드 세트이다. “미래를 꿈꾸는 자만이 거기서 오는 미약한 신호를 감지할 수 있다”고 철학자 프리더 라욱스만은 말한다. 시나리오 플래닝을 수행하는 데 비싼 정보시스템은 필요 없다. 종이와 펜, 상상력과 전략적 사고력, 그리고 미래를 탐구하려는 욕망만 있으면 충분하다. 위기 속에서 제2의 로열더치셸을 꿈꾸는가? 그렇다면 지금 시나리오 플래닝을 실행하라.

미래의 나침반 시나리오 플래닝을 장착하라

이 책은 미래의 불확실성에 효과적으로 대처하기 위한 방법론을 총 3Part로 나누어 명쾌하게 설명하고 있다. Part 1은 시나리오 플래닝의 성공적인 수행을 위한 워밍업 단계로, 불확실성의 의미를 올바로 파악하며 어떤 마인드로 미래를 바라봐야 하는지를 이야기하고 있다. 그러면서 시나리오 플래닝의 전제적인 방법론을 퀵뷰로 개괄하고 있다. Part 2는 이 책의 핵으로, 시나리오 플래닝의 노하우를 Phase 0 ~ Phase 7까지 8단계에 걸쳐 세부절차, 도구, 사례 등을 실무적으로 상세하게 설명하고 있다. 특히 각 단계별 말미마다 ‘범하기 쉬운 오류’와 ‘바로잡기’ 코너를 할애하여 과정별 정리를 돕고 있다. Part 3은 시나리오 리스크 측정, 시나리오 플래닝을 위한 성공적인 워크숍 운영법, 서브프라임 사태로 인해 야기된 세계적 경제위기에 어떻게 대비할지를 시나리오 플래닝으로 풀어본 사례 등 그 외 부가적인 것들의 내용을 담고 있다. 이를 통해 불확실성 속에서 생존할 수 있는 강력한 위기관리 도구 시나리오 플래닝을 전수한다. 부록으로 시나리오 플래닝을 얼마나 올바로 이해했는지 자기 평가를 위한 30개의 문항을 마련해두고 있다.

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'시나리오 플래닝의 모든 것' 블로그를 개설합니다

유정식 — Wed, 03 Dec 2008 10:23:01 +0900

불확실성이 증폭되고 있는 요즘, 시나리오 플래닝이 위기를 극복하기 위한 새로운 전략 수립 기법으로 각광을 받고 있습니다. 하지만 시나리오 플래닝이란 단어 자체가 생소하거나, 알아도 그 의미를 잘못 알고 있는 경우가 많습니다. 많은 이들이 시나리오 플래닝을 예측의 도구로 오해하고 있지요.

인퓨처컨설팅은 이러한 니즈에 부합하고 동시에 오해를 없애기 위해, 시나리오 플래닝 방법론, 각종 도구, 관련 논문, 적용 사례 등을 이 블로그를 통해 여러분과 함께 공유하고자 합니다. 블로그 주소는 www.scenarioplanning.kr 입니다('co'가 없음을 유의하세요)

아직은 내용이 덜 채워져 있지만 차차 '빵빵한' 내용으로 가득 찰 것을 약속 드립니다. 아울러, 시나리오 플래닝에 관한 책이 빠르면 이 달 중(늦으면 내년 1월 중)에 서점에 출시될 예정입니다. 제가 알고 있는 방법론과 노하우를 최대한 자세히 설명한 책이니, 여러분의 많은 기대를 바랍니다. 그 책이 출간되면 이 블로그는 시나리오 플래닝에 관한 소통의 장이 될 겁니다.

시나리오 플래닝 교육이나 컨설팅에 관해 궁금하신 사항이 있으시면, 블로그 상단의 메뉴를 클릭하시거나 아래의 전화와 이메일로 연락 주시기 바랍니다.

감사합니다.

- 인퓨처컨설팅 대표 유정식
- office : 02-6007-2340
- email : jsyu@infuture.co.kr

(사진 : 유정식)

'묻고 답하기' 코너 이용에 대해

유정식 — Wed, 03 Dec 2008 10:10:36 +0900

안녕하십니까? 인퓨처컨설팅의 유정식입니다.

본 블로그의 상단에 '묻고 답하기' 코너가 있습니다. 방법론, 절차, 도구, 사례 등 궁금한 것이 있으면 자유롭게 글을 남겨 주시기 바랍니다. 성실히 답변 드리겠습니다.

감사합니다.

시나리오 플래닝에 의한 신규무선서비스 전략

유정식 — Tue, 02 Dec 2008 17:19:32 +0900

신규무선서비스 시장의 성공에 대한 6가지 시나리오를 도출하고, 그에 따른 대응전략을 담은 석사학위 논문입니다. (출처 : KAIST 김민균 님)
이 논문 역시 시나리오 플래닝을 처음 접하시는 분들에게 좋은 지침이 될 겁니다.

10675381.pdf

시나리오 플래닝 기법을 이용한 무선 LAN 사업 전략

유정식 — Tue, 02 Dec 2008 17:15:18 +0900

시나리오 플래닝 방법론을 써서 무선 LAN 사업의 최적 전략대안을 탐색하는 과정을 담은 석사학위 논문입니다. (출처 : KAIST 천강권 님)

시나리오가 사업전략 수립에 어떻게 활용되는지 파악하기에 좋은 논문입니다. 일독을 권합니다.

09086822.pdf

시나리오 플래닝으로 세우는 인력계획

유정식 — Tue, 02 Dec 2008 16:32:12 +0900

HR전략과 HR제도는 회사의 비전과 전략에 정렬(Align)되어 있어야 한다고 흔히들 이야기한다. 예를 들어, 회사가 앞으로 글로벌 시장을 공략하겠다는 비전과 전략을 수립했다면 그에 맞는 인재를 선발하고 글로벌 역량을 갖추고 있는지의 여부가 평가와 보상, 인력 배치 등의 기준이 되어야 할 것이다. 특히 비전과 전략에 부합되는 인력의 규모, 인력의 역량을 고려하여 인력계획을 수립할 경우에 사업전략과 사업계획이 반드시 분석되어야 한다. 그러므로 인사담당자는 회사의 사업전략을 정확하게 이해해야 하고 경우에 따라 전략 수립과정에도 일부분 참여할 필요가 있다.

그러나 회사의 비전과 전략이란 것이 언제나 명확한 것은 아니다. 개중에는 비전과 전략이 있기나 한지 알 수 없는 경우도 많다. 이럴 때 회사가 과연 어떤 인재를 원하고 있는지 파악할 수 없기 때문에 인력계획의 기준을 잡기가 매우 어렵다. 그렇다고 인사담당부서가 전략담당부서가 해야 할 회사의 비전 및 전략 수립을 대신할 수도 없다.(인사부서가 전략 수립을 나름대로 진행하는 회사를 본 적이 있긴 하다. 그러나 그것은 주도권을 잡기 위한 임원들 간의 정치적인 다툼에서 비롯된 것이었다.)

비전, 전략, 사업계획들이 불분명하거나 최악의 경우 전혀 없는 경우일지라도, 여러 가지 시나리오를 도출해 봄으로써 인력을 얼마나 가져가야 하는지, 어느 분야에 얼마만큼의 인력을 배치해야 하는지 등에 관한 인력계획 수립의 단초를 얻을 수 있다.

어떻게 인력을 운용하는 것이 좋은가에 관한 시사점은 시나리오별로 다를 것이다. 인력계획을 세우려면 어떤 시나리오가 실제로 발생할 것인지를 판단하여 그에 맞게 채용, 이동 및 재배치, 인력 퇴출 등의 활용을 진행해 나가야 한다.

이 때, 현실로 일어날 시나리오를 잘못 선택한다면 나중에 인력운용 상의 문제가 발생할 수 있다. 그렇기 때문에 특정 시나리오에만 적합한 인력계획을 세우는 것보다 여러 개의 시나리오에 공통적으로 적합한 인력계획을 수립하는 것이 위험을 줄일 수 있는 방법이다. 먼저, 여러 시나리오를 분석하여 인력에 관하여 어떤 점을 요구하는지를 찾아낸다. 그런 다음, 공통적인 부분을 파악하여 인력계획의 밑거름을 그리면 된다.

예를 들어, 어떤 회사가 모 사업부문의 영업망 확대 가능성에 대해 3가지 시나리오를 도출했고 영업인력에 관한 인력계획의 시사점을 시나리오별로 파악했다고 가정하자.(표 1) '소극적 확대 시나리오'를 분석해보니 40명, '적극적 확대 시나리오'에서는 70명, '장미빛 시나리오'에서는 최대 100명의 신규영업인력이 필요하다는 결론에 이르렀다면, 과연 인력계획은 어떤 시나리오에 맞춰 짜야 할 것인가?

[표 1] 시나리오별 요구인력 예시

시나리오	요구되는 신규영업인력
소극적 확대 시나리오	40명
적극적 확대 시나리오	70명
장미빛 시나리오	100명

보통 이럴 경우, 가장 일어날 법한 시나리오를 택해 그에 맞는 인력계획을 수립하려는 경향이 크다. 그러나 각 시나리오는 특성상 동일한 정도의 발생확률, 즉 불확실성을 가지고 있다고 봐야 하기 때문에 속단이나 예단은 금물이다. '적극적 확대 시나리오'가 가장 일어날 확률이 크다고 해서 70명을 뽑았다가 나중에 '소극적 확대 시나리오'가 실제로 현실화된다면 30명은 자연스레 잉여인력이 될 위험이 있기 때문이다.

따라서 이 때는 최소한으로 필요한 인력을 기준으로, 즉 '소극적 확대 시나리오'에 맞춰 인력계획을 수립한다. 즉 어떤 시나리오가 발생하더라도 적어도 40명의 신규영업인력은 반드시 필요하기 때문에 어떤 방법을 사용하여 40명을 채용할 것인지를 인력계획으로 수립하면 된다. 그런데 사업이 잘 되어 '적극적 확대 시나리오'와 '장미빛 시나리오'로 미래가 바뀌었다면 40명 가지고는 부족하기 때문에 '기회손실'의 위험을 떠안을 수 있다.

그러므로 40명보다 많은 인력을 채용해야 할 상황에 대비하여 컨틴전시 플랜(Contingency Plan)을 마련해야 한다. 즉, 30명이나 60명을 더 뽑아야 한다면 무엇을 어떻게 해야 할지를 미리 생각해 놓아야 한다는 말이다. 어떤 시나리오가 펼쳐지든 항상 필요한 40명의 인력은 정규직(혹은 상근계약직)으로 뽑아 놓고 그 이외의 30명 혹은 60명은 계약직을 뽑아 활용한다는 식의 계획을 세운다. 물론 필요할 때마다 즉각 계약직으로 뽑을 수 있는가 하는 문제를 고려해야 한다. 만일 특수한 역량을 요구한다면 사람 뽑기가 녹록하지는 않을 것이다. 그러므로 사전에 어느 곳에서 인력을 충당할 것인지도 컨틴전시 플랜에 반영되어 있어야 한다.

최소한으로 요구되는 인력을 중심으로 인력계획을 수립하는 것이 모든 문제를 해결해주지 못하지만, 시나리오가 현실화되자마자 뒤늦게 정확히 필요한 만큼 인력을 채용하기 위해 허둥지둥하는 것보다는 분명히 더 나을 것이다.

각 시나리오가 인력에 관해 무엇을 요구하고 있는가를 어떻게 파악하느냐가 관건이라 하겠다. 이 때 사용할 수 있는 방법은 다양한 특정 상황을 가정하여 질문을(이를 'What-If 질문'이라고 한다) 던져 보는 것이다. 예를 들어, '만약 우리가 중국시장으로 영업망을 확대하려면 어떤 인력이 얼마만큼 필요할 것인가'와 같은 식의 What-If 질문을 통해 시사점을 찾아낸다.

[표 2]

What-If 질문 예시

이 시나리오에 적합한 전략을 실행하려면…

어떤 스킬이 요구될 것인가?

그 스킬을 갖춘 사람들이 얼마나 많이 시장에 존재하는가?

그 사람들을 얼마나 많이 끌어들일 수 있을까?

그들의 연봉수준은 어느 정도로 형성되어 있는가?

어디에서 그들을 찾아야 하는가?

이렇듯 시나리오를 사용해 인력계획을 수립하는 것은 사업전략이 불분명하거나 존재하지 않을 경우에 유용하다. 요약하면, 가능성 있는 시나리오 몇 개를 도출하여 그것을 근거로 인력계획을 수립하는 것이다. 단, 인력계획을 완성하기 전에 경영자나 타부서 관리자들과 시나리오의 적합성에 대해 검증하는 것이 반드시 필요하다.

위기 극복을 위한 시나리오 플래닝 운영법

유정식 — Tue, 02 Dec 2008 16:30:09 +0900

지금까지는 시나리오를 어떻게 수립하고 시나리오에 따라 전략을 수립하는 방법론을 중심으로 알아보았다. 절차 자체는 까다로울 것이 없으나, 단계 단계별로 합의하고 의사결정해야 하는 과정은 꽤나 힘겹고 어떨 때에는 매우 지루하게 느껴지는 것이 사실이다.

그래서 시나리오 하나를 수립하는 데에도 몇 개월을 넘어 몇 년이 소모되기도 하며 어떤 경우에는 결국 유야무야되기도 한다. 그러나 기업을 둘러싼 환경은 완벽한 시나리오를 모두 수립할 때까지 기다려 주지 않는 법이다. 그러므로 시나리오플래닝 과정의 속도와 효과를 높일 필요가 있는데, 이번 회에는 조직 내에서 시나리오플래닝 프로세스를 도입, 운영할 수 있는 실천적인 방법에 대하여 알아보기로 한다.

시나리오플래닝 중요성 인식시키기
시나리오플래닝 프로세스를 조직 내에 도입하기로 결정했다면, 모든 구성원들에게 시나리오플래닝의 중요성과 효과를 인식시키는 작업이 선행되어야 한다. 그래야 조직 전체가 시나리오플래닝에 관해 일관된 하나의 시각을 공유할 수 있으며 그들로부터 여러 가지 협조를 얻기가 쉬워 진다.

필자가 보기에, 시나리오플래닝을 전략기획부서와 같은 자칭 ‘Brain’에 해당하는 조직 구성원들만의 전유물로 생각하는 경향이 있다. 그들 스스로 무엇인가 대단한 일을 하는 듯한 모습을 자주 목격하곤 한다. 자기네들끼리 시나리오를 도출해 수립한 전략은 시각 자체가 편협할뿐더러 결국 자기만족에 불과하다.

지난 회까지 설명한 시나리오플래닝 방법론 절차를 자세히 살펴보면, 프로세스의 성공 포인트 중 하나는 될 수 있는 한 다양한 시각을 가진 많은 사람들의 참여에 있다는 사실을 자연스레 알 수 있을 것이다. 시나리오 팀은 소수의 인원으로 구성하더라도, 조직 내 모든 구성원들이 시나리오플래닝의 의미와 효과를 올바르게 인식할 수 있도록 지속적인 캠페인을 벌이는 것이 반드시 필요하다.

외부의 시나리오플래닝 전문가에게 의뢰해 시나리오플래닝의 여러 가지 사례를 알기 쉽게 설명하는 교육 세션을 가능한 한 자주 개최하도록 하라. 그리고, 향후에 발생하게 될 위험요소가 무엇인지를 있는 그대로 알려줌으로써 위기의식을 불러일으켜라. 전체적으로 환경의 변화 동향에 대해 위기의식을 가지고 바라보고 공통적인 인식을 형성해야 시나리오플래닝을 시작할 수 있다.

시나리오 팀원 구성하기
시나리오플래닝 프로세스의 두번째 단계는 바로 시나리오팀의 일원을 뽑는 일이라 할 수 있다. 어느 프로젝트나 마찬가지지만, 적절하게 팀원을 구성했느냐의 여부가 시나리오플래닝의 성패를 좌우한다. 그 중에서도 프로젝트를 이끄는 프로젝트 매니저(PM)의 역할은 누구보다고 중요하다 하겠다. 그렇다면 누가 PM이 되어야 하는가? 아마 여러분은 시나리오플래닝의 과정이 일종의 전략 수립과정의 수단이므로, 조직 내에서 전략 수립에 책임이 있는 부서의 장이 PM을 맡아야 한다고 단순하게 생각할지 모른다.

그러나 필자는 시나리오플래닝 프로젝트를 이끌 PM은 오히려 전략기획부서 이외의 부서에서 나와야 한다고 생각한다. 전략기획부서는 전통적으로 행해 왔던 전략 수립의 과정을 잘 알고 있기 때문에 어쩌면 시나리오플래닝 방법론에 대해 이해가 빠를지도 모른다. 하지만 그들이 가지고 있는 가장 큰 맹점은 바로 시나리오플래닝을 이해하는 데 그치고 행동하지 않는다는 것에 있다.

SWOT 분석으로 요약되는 전통적인 전략수립 프로세스는 과거와 현재에 초점을 맞추고 있다. 그리고 개념 자체가 정적인 분석 프로세스를 따르고 있다. 반면 시나리오플래닝의 시점은 미래에 맞춰져 있으며 사고 프로세스가 동적이다. 그렇기 때문에 시나리오플래닝을 시도하려면 지금까지와는 다른 방식의 사고가 필요하며 그 과정은 이전 방법보다 고된 정신적 노동을 요구한다. 미래를 상상하는 일은 과거와 현재를 분석하는 일보다는 어려운 것은 당연하다.

그래서 전략기획부서 구성원은 과거로부터 해왔던 전략 수립의 과정에 너무나 익숙한 나머지, 상대적으로 어렵고 낯선 시나리오플래닝 프로세스보다는 예전 방법으로 돌아가거나 예전 방법에 시나리오플래닝의 개념을 약간 보태기만 할 공산이 크다. 부끄러운 이야기지만, 필자도 처음 시나리오플래닝 프로젝트를 시작할 때는 시나리오플래닝의 개념을 잘못 이해하여 SWOT분석과 같은 전통적인 방법으로 시나리오를 수립하려는 오류를 범했었다. 요약하면, PM을 뽑을 때부터 선입견을 깨야 한다는 말이다. 부서보다는 사람을 먼저 보란 말이다.

그렇다면 누가 PM이 될 수 있는가? 당연한 말이지만 시나리오플래닝의 의미와 방법을 제대로 이해한 사람이어야 한다. 시나리오플래닝이 전략 수립에 있어 새로운 사고방식이라는 확신을 가지고 있어야 한다. 그리고 어느 한 곳에 편협함 없이 다양한 시각을 격려하고 수용할 수 있는 사람이어야 한다. 또한, 과거와 현재의 좋지 않는 측면보다는 미래의 밝은 측면에 관심을 두는 미래지향적인 사람이어야 한다.

시나리오플래닝을 조직 내에 도입하고자 하면 조직 구성원 전체를 대상으로 PM 후보자들을 선정하여 그들 중 누가 적임자인지를 심도 깊은 인터뷰를 통해 판단해 보라. PM을 선정하는 과정에 어쩌면 1개월 이상의 시간이 소요될지도 모른다. 그러나 시간이 걸려도 적임자만 선정할 수 있다면 그 시간은 아까운 시간이 아니다. 초기에 첫 단추를 잘못 꿰면 처음부터 다시 시작해야 하기 때문이다.

시나리오 팀원은 누가 되어야 하는가? PM을 적임자로 뽑았다면 그에게 팀원 구성의 전권을 일임하라. 어떤 사람들이 시나리오 팀원으로 적절한지를 알 수 있을 것이기 때문이다. 하지만 PM에게 단 한가지의 가이드만 준다면, 될 수 있는 한 다양한 배경을 가진 사람들로 팀원을 구성하도록 해야 한다는 것이다. 부서 단위로 본다면, 소위 M-P-R-S를 골고루 참여시켜라.

즉, 생산(Manufacturing), 기획(Planning), 연구(Research), 지원(Supporting)을 담당하는 부서의 직원들이 고루 시나리오플래닝의 일원으로 참여할 수 있도록 하라. 개개인의 특성으로 본다면, 논리적이면서 상상력도 풍부한 사람, 문장력이 뛰어난 사람, 흩어져 있는 개별 사안 사이의 관계를 파악할 수 있는 사람, 정보 수집과 정리를 잘하는 사람 등을 팀원으로 참여시켜라. 다시 한번 말하지만, 시나리오플래닝 프로세스의 성공 포인트 중 가장 중요한 것은 다양성이란 점을 잊지 말라.

시나리오플래닝 프로세스를 한 번 수행하는 데 얼마나 긴 시간이 소요될까? 핵심이슈의 경중에 따라 어떨 때에는 2~3개월, 어떨 때에는 1년이 넘어가기도 한다. 그러나 그 기간에 관계없이 따라야 할 프로세스는 동일하다. 이제부터 시나리오플래닝 프로세스의 상세 절차를 알아보자.

시나리오 워크숍 준비 단계
실제적으로 시나리오의 도출은 워크숍의 형태로 진행된다. 워크숍을 개최하기 전에 먼저 시나리오팀원을 대상으로 미래에 관한 시각을 나름대로 정리할 수 있도록 준비시켜야 한다. 아무 생각없이 워크숍에 들어와서 말 한마디 하지 않고 멀뚱멀뚱 쳐다만 본다면 문제이기 때문이다. 여럿이 함께 모여 브레인스토밍만 하면 저절로 시나리오가 뚝딱하고 나오는 것은 절대 아니다. 브레인스토밍을 하려도 해도 사전에 기본 지식이 없으면 새로운 아이디어가 생겨나기 어려울뿐더러 의미 없는 시간만 보내기 십상이기 때문이다.

시나리오팀원들에게 미래에 대한 시각과 정보를 정리할 수 있도록 하려면 첫째, 트렌드에 관련된 여러 책들을 가능한 한 많이 읽게 해야 한다. 연말이 되면 서점가를 휩쓸 듯 출시되는 각종 예측서를 읽도록 해도 무방하다. 그러나 주의할 점은, 연말에 반짝하고 나오는 그러한 예측서들은 내용이 깊지 않을뿐더러 단기적인 전망에 치우쳐 있는 것들이 대부분이기 때문에 비교적 검증된 기관에서 나온 예측서를 선정해 주도록 한다.

필자는 예측서보다는 정치, 경제, 사회 등에 관련된 도서를 권장하고 싶다. 몇 권을 추천해 준다면, ‘렉서스와 올리브 나무’, ‘문명의 충돌’, ‘총, 균, 쇠’, ‘문명의 붕괴’, ‘세계는 평평하다’, ‘사다리 걷어차기’, ‘미래를 읽는 기술’ 등이다.

또는, 시대의 흐름을 독특한 시각으로 전달하는 잡지를 섭렵케 하는 것도 좋은 방법이다. 표 1은 ‘미래의 읽는 기술(The Art of the Long View)’를 쓴 피터 슈워츠가 추천하는 잡지로서, 트렌드를 감지하고 미래를 그려보는 데 도움이 될 것이다.

디스커버(Discover)
이코노미스트(Economist)
와이어드(Wired)
포린 어페어스(Foreign Affairs)
퓨처 서베이(Future Survey)
그란타(Granta)
하퍼스(Harpers)
맨체스터 가디언 위클리(Manchester Guardian Weekly)
몬도 2000 (Mondo 2000) 뉴 사이언티스트(New Scientist)
옴니 (Omni)
릴리스 2.0 (Release 2.0)
사이언티픽 아메리칸(Scientific American)
사이언스 (Science)
테크놀로지 리뷰 (Technology Review)
유튼 리터 (Utne Reader)
워싱턴 스펙테이터 (Washington Spectator)
홀 어스 리뷰 (Whole Earth Review)

책을 읽은 다음에는 모두 한자리에 모여서 각자가 읽은 책의 내용을 발표하고 비판적인 토론을 벌인다. 발표 내용은 책의 내용을 중심으로 하되 조직의 사업에 미치는 영향과 시사점을 중심으로 토론이 진행될 수 있도록 한다. 토론 중에 의견이 서로 상반돼 갈등을 겪을 수도 있겠지만 오히려 의견 대립은 미래에 관한 다양한 시각을 확보한다는 차원에서 권장되어야 한다. 이때의 이를 중재하는 PM의 역할이 중요하다.

둘째, 미래학 전문가들을 여러 차례 초청하여 강연을 실시하라. 이 방법은 독서 토론보다 손쉽고 효과적인 수단이라 할 수 있다. 물론 강연료로 비용이 들긴 하지만 말이다. 이 방법은 다양한 전문가의 의견을 청취할 수 있고 책보다는 단시간 내에 미래의 정보를 취득할 수 있다는 장점이 있는 반면, 몇몇 전문가들의 미래를 보는 편협한 시각에 의해 잘못된 방향으로 미래의 모습을 그리는 위험 또한 있다는 점에 주의해야 한다. 그러므로 강사를 섭외할 때에도 다양성을 훼손하지 않는지를 면밀히 검토할 필요가 있다.

시나리오 워크숍을 개최하기 전까지 팀원 전원이 미래에 관한 풍부한 정보와 다양한 시야를 확보토록 해야 하므로 그 기간은 짧게 잡아도 1~2개월의 시간이 필요하다. 처음 시나리오플래닝 프로세스를 도입한다면 이 정도의 사전 준비는 매우 필수적이다. 조급증에 빠져 일단 시작하고 본다는 생각일랑 하지 말라. 천천히 단계를 밟아가야 성공적인 프로세스를 기대할 수 있다.

1차 시나리오 워크숍 실시
시나리오 팀원들이 균일하게 미래의 정보를 익히고 열린 시각을 통해 미래를 바라볼 준비가 됐다면, 1차 시나리오 워크숍을 실시한다. 1차 워크숍에서 지난 회까지 설명했던 시나리오플래닝 방법론에 따라 시나리오를 도출하는 작업을 실시한다.

워크숍에 참여할 시나리오팀원은 보통 15명에서 20명 정도면 적절하다. 토론의 효율성과 효과를 위해서는 전원을 여러 개의 그룹으로 나눠 각 그룹별로 시나리오플래닝 절차를 수행하도록 하는 것이 좋다. 한 그룹당 4명 정도가 적정하다. 4명보다 많아지면 반드시 무임승차자(Free Rider)가 생기기 마련이니 주의해야 한다. 각 그룹이 토론을 통해 시나리오를 도출해 보고, 이를 취합하여 참가자 전원이 토론을 통해 최종적으로 시나리오를 결정한다.

워크숍은 보통 1박 2일 정도 집중적으로 실시하도록 한다. 첫째 날은 시나리오의 방향을 설정하고 의사결정요소를 파악하며 핵심환경요인을 정의하는 작업을 실시한다. 즉, 시나리오플래닝 방법론의 Step 3까지를 완료한다. 그리고 둘째 날에는 시나리오를 도출하고 시나리오를 쓰는 Step 5까지를 완료한다. Step 5까지 진행하기에는 하루나 이틀의 시간이 부족하다고 생각할지 모르지만, 그 이상의 시간이 넘어가면 참가자들이 지치기 시작하여 효율이 떨어지는 것이 보통이다.

따라서 시간이 부족할 경우 일주일 정도를 쉬었다가 다시 1박 2일 일정으로 속개하는 것이 좋겠다. 워크숍 당일에 생각나지 않았거나 다소 완전치 못했던 아이디어가 쉬는 동안 양생(養生)될 시간을 가질 수도 있기 때문이다. 그렇다고 시나리오 도출 워크숍을 너무 질질 끄지는 말라. 시간을 끈다고 좋은 아이디어가 생겨나는 것도 아니기 때문이다. 1박 2일짜리 워크숍은 최대한 1번으로 끝내되 시간이 더 필요하다면 3번까지만 실시할 것을 권한다.

시나리오플래닝 프로세스를 처음으로 도입하는 조직이라면 워크숍을 어떻게 진행해야 할지를 잘 몰라서 말 그대로 헤매는 경우가 발생할지도 모른다. 이 때는 외부의 전문 퍼실리테이터를 초청하여 워크숍 진행을 의뢰하는 것이 프로세스를 원활히 하는 데 도움이 될 것이다. 외부 퍼실리테이터를 활용하려면 워크숍 준비 단계 때부터 동참시키는 것이 좋다. 그래야 회사가 요구하는 시나리오플래닝의 목적, 방향 등을 사전에 인지하여 동일한 인식 배경을 가지고 워크숍을 진행할 수 있기 때문이다.

2차 시나리오 워크숍 실시
1차 워크숍이 종료되면 도출된 시나리오들을 전 조직 구성원에게 공유시켜라. 아마 시나리오팀원들은 시나리오 도출 결과가 대단한 비밀이나 된 듯 공개하길 꺼려할지 모른다. 물론 경쟁사에게 알려질 위험은 있다. 그러나 필자는 경쟁사가 알게 되어 발생할 위협의 크기보다는 조직 구성원들이 미래에 대하여 동일한 수준의 정보를 가지지 못해서 생기는 문제가 더 크다고 본다. 사실 시나리오 자체는 비밀이랄 것이 없다. 시나리오를 바탕으로 수립한 전략이 바로 비밀인 것이다.

2차 시나리오 워크숍은 바로 시나리오를 통해 전략을 수립하기 위한 과정이다. 즉, 지난 회에 소개했던 시나리오플래닝 방법론의 Step 6를 실시한다. 2차 워크숍의 참가자는 1차 워크숍 참가했던 시나리오 팀원 전원이 그대로 참여하는 것이 좋다. 동일한 인식 배경을 가지고 있기 때문에 배경을 몰라서 발생하는 질문과 오해로 인해 시간이 지연되는 것을 방지할 수 있다. 2차 워크숍도 마찬가지로 1박 2일의 일정으로 실시하되, 시간이 더 필요하면 최대 3번까지만 반복 진행한다.

지금까지 조직 내로 시나리오플래닝 프로세스를 도입하는 방법에 대하여 알아보았다. 다음에는 시나리오플래닝 이후에 과연 어떤 시나리오가 펼쳐질지를 주시하여 조기에 대처할 수 있는 방법에 대하여 알아보기로 한다.

시나리오 플래닝으로 본 서브프라임 사태

유정식 — Tue, 02 Dec 2008 16:29:27 +0900

(본 칼럼은 2008년 3월에 동아 비즈니스 리뷰에 실렸습니다. 그 시점에서 쓰여진 글이므로 세부 상황이 현재와 조금 맞지 않는 부분이 있습니다. 그러나, 현재 서브프라임 사태로 인해 리먼 브러더스의 파산, AIG의 구제금융 요청 등과 같은 미국발 금융위기가 현실로 나타나고 있기 때문에 시사하는 바가 있습니다. 참고하시기 바랍니다.)

2007년에 발발한 미국의 서브프라임 사태가 전세계 경제의 앞날에 어두운 그림자를 드리우고 있다. G7 재무장관회의에서 서브프라임으로 인한 손실이 4,000억 달러에 달할 것이라는 전망이 제시되었고, 파이낸셜 타임즈의 칼럼니스트인 볼프강 문차우는 한술 더떠 그 피해액이 1조 달러를 훨씬 상회할 거라는 비관적 견해를 나타내고 있다.

여러 경제예측기관들은 나름의 근거를 토대로 각종 전망을 내리고 있지만 의견이 서로 다르거나 상충되는 부분이 많아서 서브프라임 사태가 일으킨 전세계적 경제 위기가 향후에 어떤 방향으로 전개될지 정확히 예측하기가 여간 어려운 것이 아니다. 그도 그럴 것이, 서브프라임 모기지 상품은 복잡한 자산 유동화 과정을 거치면서 연쇄적인 파생금융상품들과 연결고리를 형성하고 있어서 잠재적 리스크가 매우 큰 특성을 갖기 때문이다.

이와 같은 상황은 마치 북경에서 펄럭인 나비의 날갯짓이 멕시코만에 허리케인을 일으키듯이, 서브프라임 사태에 의해 촉발된 경제 위기의 연쇄반응은 아주 미세한 변화 하나만으로 세계의 경제를 걷잡을 수 없는 파국으로 치닫게 만들거나 반대로 별 일 없었던 듯이 모든 문제를 깨끗이 일소할 수 있는 상태다. 다시 말해, 세계의 경제는 나빠질 수도 있고 좋아질 수 있는, 상당히 ‘불확실성’이 큰 국면에 봉착해 있다.

상황이 어떤 양상으로 펼쳐질지 매우 불확실한 상황에 처하면 우리는 항상 정확한 예측을 시도하려는 경향을 보인다. 그러나 예측은 항상 틀리며, 그것은 언제나 진리다. 따라서 우리는 예측하려는 만용을 버리고 전략적 의사결정을 위해 다음과 같은 세 가지 질문을 던져보아야 한다.

첫째, 서브프라임이 미래의 경제의 어떤 부분을 불확실하게 만들고 있는가? 둘째, 불확실한 요소들은 어떤 양상으로 전개될 것인가? 셋째, 그렇다면 불확실한 여러 상황에 대비하여 우리는 무엇을 해야 하는가? 만일 이 질문들에 제대로 답하지 못한다면 불확실성은 고스란히 리스크로 돌아올 가능성이 크다.

이러한 질문들에 답하기 위한 전략적 사고 프로세스를 ‘시나리오 플래닝’이라 한다. 다시 말해, 시나리오 플래닝은 서브프라임 사태가 야기할 세계 경제의 불확실한 요인를 찾아낸 이후(첫번째 질문)에, 각 요인들이 취하게 될 미래 사건의 조합인 시나리오를 규명하고(두번째 질문), 기업이 각 시나리오별로 전략적 대안을 마련하는(세번째 질문) 일련의 과정인 것이다. 시나리오 플래닝은 다음과 같이 5가지 단계를 거쳐 진행된다. (원래는 7단계이나, 여기서는 축약한다)

본 칼럼에서는 외국에서 원자재를 들여와 가공한 다음 미국과 유럽에 내다 파는 전형적인 수출기업 A사를 가정하여 시나리오 플래닝 과정을 전개해 보려한다. 독자들은 이 칼럼을 통해 서브프라임 사태에 대한 이해를 바탕으로 각 기업이 취해야 할 전략 대안을 결정하고 이와 동시에 시나리오 플래닝 기법을 숙지하는 기회로 활용하기 바란다.

시나리오 플래닝의 첫 번째 단계는 ‘핵심이슈’를 정의하는 일이다. 핵심이슈 파악이란, 시나리오 플래닝에 의해서 우리 회사의 어떠한 문제를 의사결정할 것인가를 정하는 것을 말한다. 서브프라임 사태로 인해 세계 경제가 어떻게 펼쳐질 것인가를 막연하게 그려보는 것은 경제예측가에게는 의미가 있는 행위일는지 모르지만 기업의 경영자에게는 별 의미가 없다. 그러므로 해결해야 할 문제를 정해 놓은 다음에 서브프라임 사태가 우리 회사의 의사결정에 어떤 영향을 미칠까를 생각하는 것이 실용적 접근이다.

여러분의 기업이 수출기업인 A사의 상황과 같다면, 서브프라임 사태 하에서 전략적으로 의사결정 해야 할 핵심이슈들이 많을 것이다. 예를 들어, 내수시장을 벗어나 해외시장으로 커버리지를 확산해야 하는지, 기존사업을 축소하고 신규사업으로 진출하는 전략이 옳은 것인지, 혹은 경쟁사와의 전략적 제휴를 추진해야 하는지 등이 모두 만만치 않은 핵심이슈로 떠오를 수 있다. 본 칼럼에서는 수출기업에 있어 비교적 일상적으로 일어나는 의사결정 사안인 “신규설비를 구축하여 생산량을 늘려야 하는가?”의 문제를 핵심이슈로 선정하고자 한다.

시나리오 플래닝의 두 번째 단계는 변화동인(Change Driver)을 찾는 과정이다. 변화 동인이란 서브프라임 사태로 인해 불확실성이 커졌다고 가정할 수 있는 변수를 의미한다. 예를 들어 ‘원자재 가격’이 서브프라임 사태로 인해 세계 경제의 불안을 가속화하는 대표적인 변화동인이라고 말할 수 있다. 그 이유는 이렇다.

서브프라임 모기지의 부실을 막고 손실을 최소화하기 위해서 미국의 FRB는 급격하게 금리 인하를 단행하고 있는데, 이는 투자자들로 하여금 주식시장이나 부동산시장에 매력을 잃어 금, 곡물, 철강 등의 실물시장으로 이탈하도록 촉진시키는 부작용을 낳는다. 이 때문에 원자재 사재기 등의 투기 수요가 몰려들어 가격이 상승할 가능성이 있다. 달러화의 약세와 바이오원료 생산의 확대도 곡물과 같은 원자재 값 급등에 한몫을 하고 있다.

반면 금융시장에 비해 투기적 성격이 강한 실물시장의 리스크가 만만치 않고 수익률 또한 매력적이지 않다면 실물시장으로의 ‘골드 러쉬’는 단지 유행에 그칠 것이라는 전망도 나오고 있다. 따라서 원자재 가격의 향후 추이는 시나리오를 형성하는 중요한 변화동인이 된다.

그것뿐만이 아니다. 서브프라임 사태로 인해 민간소비가 위축될 것인지, 아니면 견고하게 유지될지의 여부도 중요한 변화 동인 중 하나다. 상식적으로 금융 위기가 확산되면 소비자들의 가처분소득이 줄어들어 소비 수준의 위축이 불가피하다고 생각할 수 있지만, 그 반대의 가능성도 만만치 않다.

FRB의 금리 인하 정책으로 인한 효과, 미국 정부가 계획하고 있는 가구당 평균 1000~1500 달러 정도의 세금 환급 효과 등이 가처분소득의 하락분을 상쇄한다면, 민간소비 수준은 견고하게 유지될 거란 가능성을 배제할 수 없기 때문이다. 또한 작년 12월 말 대비 2008년 1월의 민간부문 고용이 3만 7천명에서 13만명으로 크게 증가함으로써 서브프라임 사태가 민간기업의 경제활동에 끼치는 영향이 예상보다 크지 않아 민간소비 수준이 둔화되지 않을 거란 기대감이 나오고 있는 상황이다.

이렇듯 서브프라임 사태로 인해 ‘발생할 수도 있고 발생하지 않을 수도 있는’ 확률이 정확히 반반인 상태, 즉 불확실성이 큰 변화 동인을 여러 가지 생각해 볼 수 있을 것이다. 아래의 표는 여러 경제전망기관에서 서로 반대로 내놓은 의견을 종합한 6가지 변화동인들이다.

No.	변화 동인	변화 옵션
1	미국의 금리 인하책 성공	성공	실패
2	원자재 가격 상승	안정	급등
3	중국/인도의 경제 성장	성장	둔화 또는 하락
4	중국의 긴축정책 고수	고수	폐지
5	민간소비 수준 유지	유지	둔화 또는 하락
6	민간기업의 투자수준 유지	유지 또는 확대	둔화

어느 단계보다도 변화동인을 규명하는 과정이 시나리오 플래닝의 성패를 좌우하는 가장 중요한 단계이다. 서브프라임 사태에 대해 비관적인 전망을 위주로 내놓는 기관이 있는 반면, 오히려 서브프라임 모기지 부실의 해소가 장기적으로 세계 경제의 건전성 제고에 긍정적일 것이라는 의견도 양립해 있다. 따라서 어느 한 곳의 전망과 예측에 경도되지 않고 가능한 한 다양한 정보원(source)으로부터 정보를 탐색해야 함을 잊지 말아야 한다.

변화동인 중에서 영향도가 큰 것들을 '핵심변화동인(Key Change Driver)'이라 한다. 아래의 Cross Impact 분석을 활용하면 핵심변화동인을 가려낼 수 있다. 변화동인을 가로축과 세로축에 각각 배열한 다음, 가로축의 변화동인이 세로축에 변화동인에 얼마만큼 영향을 미치는지, 그 영향은 강화시키는 방향인지 약화시키는 방향인지를 평가하여 숫자를 기입한다. 행과 열의 ‘절대값 합’을 구해 높은 값을 얻는 것이 핵심변화동인이다. (영향도 평가 결과는 필자의 판단에 따른 것임)

(가로축이 세로축을 2: 매우 강화 1:강화 0:관련없음 -1:약화 -2:매우 약화)

하나만 예를 든다면, 원자재 가격의 상승은 민간기업의 투자를 매우 위축시키는 요소로 작용할 것이다. 특히 그 기업이 대부분의 원자재를 수입에 의존하고 있다면 재료비의 상승 부담 때문에 투자확대 전략보다는 비용 절감 전략에 나설 가능성이 높다. 따라서 그 영향도는 ‘-2’가 된다.

위 표에서 가장 영향도가 큰 동인은 1번과 2번이고, 의존도가 큰 동인은 6번인 것으로 나타났다. 이 결과를 다시 아래의 매트릭스로 나타내보자.

매트릭스의 우하단에 1번과 2번이 매핑되었는데, 이 두 개의 변화동인이 바로 핵심변화동인이며 시나리오의 주축을 이루는 재료가 된다. 좌상단의 변화동인은 핵심변화동인에 의존적으로 일어나는 것이고, 좌하단의 변화동인인 4번과 5번은 시나리오 플래닝 과정에서 무시해도 좋다.

시나리오 플래닝의 세 번째 단계는 시나리오를 도출하는 과정이다. 시나리오의 개수는 핵심변화동인의 개수에 의해 결정된다. 만일 핵심변화동인이 4개라면, 2의 4제곱인 16개의 시나리오가 도출된다. 우리의 예시에서 핵심변화동인이 2개가 도출되었으므로 발생가능한 시나리오는 다음과 같이 4가지가 된다.

시나리오		미국의 금리 인하책
시나리오		성공한다	실패한다
원자재 가격	안정된다	scenario 1	scenario 2
원자재 가격	급등한다	scenario 3	scenario 4

서브프라임 사태로 인한 경제 위기의 양상을 단 4가지의 시나리오로 압축하는 것에 불안한 마음을 가질지 모르겠지만, 지나치게 많은 시나리오는 오히려 전략적 의사결정을 내리는 데 있어 혼동만을 가중시킨다. 미래학자들의 경험법칙(Rule of Thumb)에 의하면 효과적인 전략 실행을 위해서는 4~8개 정도의 시나리오가 적절하다고 한다.

시나리오 플래닝의 4번째 단계는 ‘시나리오 쓰기(Scenario Writing)이다. 이 부분은 시나리오 플래닝의 과정에서 습득한 여러 재료들을 가지고 일종의 소설을 써보는 단계다. 이렇게 가상의 ’드라마‘를 써 보면 미처 생각하지 못한 사항을 발견할 수 있기 때문에 시나리오를 좀더 정교화시킬 수 있고 내부 구성원들에게 시나리오의 이미지를 명확하게 이해시킬 수 있다. 지면 관계상 이 단계의 예시는 생략하기로 한다.

이제 시나리오 플래닝의 마지막 과정으로서 대응전략을 수립해야 할 단계다. 앞에서 수출회사 A사의 핵심이슈가 ‘신규설비를 구축하여 생산량을 늘려야 하는가?’로 정해졌기 때문에 우리가 고려해야 할 전략 대안은 바로 신규설비를 구축하는 ‘방법’에 관련된 것들이 된다. 신규설비를 어떻게 구축할 것인가에 관련된 전략대안은 여러 관점들의 조합으로 결정되기 때문에 관점의 숫자에 따라 이론적으로는 무수히 많을 수 있으나, 전략의 초점을 명확히 하려면 A사가 전략을 취할 때 가장 중요하게 적용하는 관점이나 앞으로 중요하게 적용해야 할 관점을 추려내어 그 숫자를 줄여야 한다.

실제로 신규설비 구축의 전략대안 도출은 매우 집중적인 노력과 시간을 요하는 과정이지만, 본 예시에서는 논의를 간단히 하기 위하여, ‘구축 시점’과 ‘구축 규모’만을 고려하기로 한다. 아래는 이 두 가지 관점에 의해 전략대안을 도출한 결과이다. 신규설비를 구축하지 않는 것도 대안이기 때문에 전략대안은 모두 5개가 된다.

이제 시나리오와 각 전략대안 간의 적합성을 판단해야 한다. 먼저 아래와 같은 표를 사용하여 적합성을 평가해 보라.(평가 점수는 필자의 의견임) 이때 적합성은 시나리오별로 예상되는 리스크와 성과의 크기를 기준으로 판단하면 된다.

예를 들어, Scenario 4(미국 금리인하책 실패 & 원자재 가격 급등) 하에서는 세계 경제가 급격하게 위축될 가능성이 크기 때문에 대규모로 생산설비를 즉시 확충한다는 대안은 자금조달과 운용에 있어 리스크가 큰 전략 대안이며 증산의 효과도 제한적일 수밖에 없다. 따라서 상황의 추이를 지켜보면서 기존 생산라인을 활용해 탄력적으로 증산할 것을 검토하거나, 아니면 아예 증설을 고려하지 않는 전략 대안이 가장 적합하다고 볼 수 있다.

각 시나리오별로 가장 적합한 전략대안이 무엇인지 밝혀냈다고 해서 끝난 것이 아니다. 현 시점에서 A사가 채택해야 할 '오직 하나의' 전략대안을 찾아야 하기 때문이다. 먼저, 각 시나리오 중 가장 일어날 법한 시나리오가 있다면 그 시나리오에 가장 적합한 전략대안을 최적대안으로 채택하면 된다. 만일 현시점에서 어떤 시나리오가 현실화될지 판단하기 어렵다면, 모든 시나리오에서 언제나 높은 적합성(3점)을 보이는 대안을 찾는다. 이런 대안을 절대우위전략이라고 부르는데, 위의 예에서는 이 조건을 만족하는 대안은 찾을 수 없다.

그렇다면, 다음과 같은 세번째 질문을 던져본다. “최악의 시나리오에서 가장 적합하면서 나머지 시나리오에서 평균적으로 적합도가 높은 전략대안은 무엇인가?” 우리의 예시에서는 미국의 금리인하책이 서브프라임 부실로 인한 손실 회복에 실패하고 곡물과 같은 원자재 가격이 급등하여 일명 ‘애그플레이션(Agflation)' 상황이 전개되는 Scenario 4가 최악의 시나리오다. Scenario 4에 3점을 기록한 전략대안은 대안4와 대안5인데, 나머지 시나리오에서도 동률을 기록하고 있으므로 경영진은 이 두 개의 대안을 놓고 최종적으로 의사결정을 내리면 된다.

만일 A사가 위험을 감수하며 높은 성과를 추구하는 조직문화를 지녔다면 “최상의 시나리오에서 가장 적합하면서 나머지 시나리오에서 평균적으로 적합도가 높은 전략대안은 무엇인가?”라는 질문을 던질 것이다. 우리의 예시에서는 서브프라임 사태가 원만하게 해결되는 Scenario 1이 최상의 시나리오이며 이 시나리오에서 최적의 전략대안은 바로 대안1이 된다.

지금까지 시나리오 플래닝 기법을 사용하여 서브프라임 사태로 야기될 수 있는 시나리오를 도출하고 전략대안을 각 시나리오에 대응시키는 과정과 방법을 알아보았다.

기업을 둘러싼 환경이 급격하게 변할수록 우리는 어떻게 하면 미래를 예측할 수 있을지 고민한다. 그러나 다시 강조하지만 예측은 항상 틀린다. 따라서 시나리오 플래닝을 통해 미래의 불확실성에 초점에 맞추고 여러 시나리오에 민첩하게 대응하는 것이 보다 현명한 태도일 것이다.

시나리오를 '쓴다'는 것은?

유정식 — Tue, 02 Dec 2008 16:28:28 +0900

Step 5. 시나리오 쓰기
이제 여러분의 상상의 나래를 펼칠 때가 됐다. 그림 2의 시나리오 골격과 트렌드에 여러분의 상상력을 더하여 미래를 묘사하는 한 편의 소설을 써야 한다. 연말이 되면 내년에는 어떤 일들이 벌어질 것인가에 대한 책들이 쏟아져 나온다. 그런 류의 책들 중 하나만 펼치면 다음과 같은 형식의 글을 볼 수 있을 것이다.

K전자 경리팀의 중견사원 김네오 대리. 행여 지각할까 택시를 탔다. 출근길 교통체증 때문에 요금이 많이 나왔다. 김씨는 글로브박스쪽에 설치된 판독기에 휴대폰을 대고 “결제”라고 말했다. 목소리를 통해 신원확인과 결제가 이루어졌다. … (중략)
S백화점 입구에 들어서자마자 대형 디스플레이가 김대리를 맞는다. 이어 김대리가 좋아할 만한 제품들을 소개해 준다. 그는 바로 휴대폰을 통해 자신의 약혼녀에게 예쁜 코트를 하나 선물했다. (Source : ‘2010 대한민국 트렌드’, LG경제연구원)

위의 글처럼 가상의 주인공을 등장시켜 드라마를 쓰듯 미래를 묘사함으로써 얻을 수 있는 2가지 이점이 있다. 첫째, 시나리오가 의미한 바를 구성원들에게 효과적이면서도 쉽게 이해시킬 수 있다는 점이다. 만약 상당히 위협이 되는 시나리오라면 구성원들에게 경각심을 일깨워 한 곳으로 역량을 집결시킬 수 있도록 해야 하는데, 이때 이와 같은 ‘가상의 소설’이 큰 위력을 발휘한다. (그림 4)

둘째, 미래를 드라마로 그려보는 과정 중에 미처 생각하지 못한 사항을 함께 고려할 수 있다는 점이다. 이것은 논리적인 사고를 바탕으로 한 상상력이 가져다 주는 이득이라고 볼 수 있다. 예를 들어, 김치냉장고를 주력으로 판매하는 회사가 만든 최초의 시나리오에는 소비자들이 얼마나 많은 김치냉장고를 사게 될 것인가에 관련된 핵심변화요인만 담겨 있다고 해 보자.

그런데, 시나리오 재료를 가지고 미래를 묘사하다 보면 김치냉장고의 판매량 증가에 관한 내용뿐만 아니라, 상상을 통해 소비자들의 라이프스타일은 어떻게 변화할 것인가로 자연스레 사고의 폭이 넓어진다. 그래서 김치냉장고가 김치 저장 이외의 다른 목적으로 사용될 수도 있다든지, 김치냉장고의 특정 기능과 디자인을 더 선호하게 될 것이라든지 등에 대해 힌트를 얻게 된다.

만약 회사 내부에 많이 쓰이는 보고서 형식에 익숙하거나 글쓰기에 대한 훈련이 제대로 되어 있지 않으면 ‘시나리오 쓰기’는 꽤 어려운 작업이 될 것이다. 시나리오플래닝을 실시하려면 회사 내부의 여러 부문으로부터 핵심 브레인을 참여시키되, 개인별 강점역량이 다양하게 포함되도록 해야 하는 것은 당연하다.

시나리오플래닝팀에는 정보수집이 뛰어난 사람, 수집된 정보의 해석에 능한 사람, 논리적인 사고가 강한 사람은 물론이고, 상상력이 풍부하면서도 글로 옮기는 능력이 탁월한 사람도 반드시 포함시킬 것을 권한다.

여담인데, 필자가 워크샵에서 참여자들에게 자신들이 수행하는 직무의 역할과 책임을 2~3줄의 문장으로 써 달라고 요청하면 매우 어려워하거나 ‘단답형’ 또는 ‘명사형’을 고집하는 사람이 꽤 있다. 이른 바 ‘불릿(Bullet)형식의 보고서’는 보기에는 간결해 보일지 모르지만 상상력과 창의력을 자극하기엔 무리다. 이 글을 읽는 CEO가 창의력과 상상력 넘치는 조직 분위기를 원한다면 모든 직원들에게 ‘보고서 작성 교육’ 말고 ‘소설쓰기’ 교육을 실시할 것을 강력 추천하고 싶다.

시나리오를 도출하여 상상으로 가득 찬 미래를 묘사했다면, 이제 대응전략(Step 6)을 수립할 때이다. 대응전략을 수립하는 과정 또한 세부적인 절차에 따라 진행되어야 하는데 이는 다음 회에 구체적으로 살펴보기로 한다.