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웹/모바일 서비스가 "닭과 달걀의 문제"를 해결하는 방법

박재욱.VC. — Wed, 02 May 2012 09:26:40 +0900

요새 스타트업의 열기가 심상치 않습니다. 모바일붐을 타고 많은 스타트업들이 생기고 있으며, Instagram 같은 대박 사례들은 이러한 움직임에 날개를 달아주고 있습니다. 이렇게 스타트업붐이 크게 불면서 다양한 아이템이 쏟아져 나오고 있습니다. 그 중에서 가장 많은 비율을 차지하고 있는 아이템 중 하나는 Market Place Model입니다.

Market Place Model은 Gmarket이나 ebay, 혹은 airBnB처럼 콘텐츠나 물품을 제공하는 생산자와 그 것을 소비하는 소비자들을 한 공간 안에 묶어놓아, 그들간에 자연스러운 거래가 일어나게 하는 Model입니다. 이번 글에서는 단순히 물건을 사고 파는 것 뿐만이 아니라 콘텐츠 창작자나 제공자가 있고 그걸 소비하는 소비자들이 맞물려서 자체적인 생태계를 구축하는 모델(SNS나 Youtube 등)을 크게 Market Place Model이라고 정의했습니다. 흔히들 생각하는 가장 이상적인 모델이지요. 나는 플랫폼을 깔아놓았을 뿐인데 소비자들이 알아서 콘텐츠를 생성하고 그걸 소비하며, 그 과정 속에서 돈을 번다! 정말 꿈만 같은 이야기가 아닐 수 없습니다.

하지만 이러한 Market Place Model을 구축하기 위해서는 피해갈 수 없는 중요한 문제가 기다리고 있습니다. 바로 "닭과 달걀의 문제(Chicken and Egg Problem)"입니다. 아이템을 기획하는 대부분의 사람들은 항상 완성된 그림을 생각하기 때문에 이 문제가 발생합니다. 소비자들이 알아서 콘텐츠를 생성하고, 그걸 알아서 소비할 것이라 착각합니다. 그러한 목표점에 도달하기 위해서 어떠한 일들을 해야되는지 많은 생각을 해보지 않기 때문입니다. 많은 소비자들이 있어야 Content Creator들이 계속 콘텐츠를 만들고, 많은 Content Creator가 있어 수많은 콘텐츠가 지속적으로 생성되어야 많은 소비자들이 몰리게 됩니다. 반대로 이야기하자면, 많은 소비자들이 없다면 Content Creator들은 그 Market Place에서 콘텐츠를 만들지 않을테고, 많은 콘텐츠가 없다면 소비자들은 그 Market Place에 방문하지 않는다는 이야기입니다. 두 개의 변수가 서로를 순환참조하고 있기 때문에 발생하는 문제입니다.

그렇기 때문에 Market Place Model을 고민하는 분들은 선순환적인 생태계를 만들기 위해 충분한 노력과 시간이 필요합니다. 그럼 어떤 과정을 거쳐야 Market Place Model이 만들어질까요? 아래의 사례들을 살펴보며 어떤 노력들이 그들의 성공을 만들어냈는지 하나씩 살펴보면 좋을 것 같습니다.

전형적인 Market Place Model

판매자/소비자 모델 - 양 쪽을 모두 Manage 하기는 힘들다. 한 쪽을 고정하라.

작은 스타트업은 Market Place Model을 만들기 위해 양 쪽의 Player(Content Creator와 소비자)를 한꺼번에 만족시키는 것이 상당히 어렵습니다. 적은 리소스로 양 쪽 Player를 동시에 관리하고 끌어온다는 것은 어찌보면 불가능에 가까운 일인 것 같습니다.

그렇기 때문에 가장 효과적으로 서비스를 운영시킬 수 있는 방법은 한 쪽 Player를 고정시키는 것입니다. 양 쪽 Player의 활동 모두를 사용자들의 자발성에 맡기는 것이 아니라 한 쪽을 회사 내에서 컨트롤하라는 이야기입니다. 원래 2개였던 변수를 1개로 줄이는 것이지요.

말이 조금 어려우니 예를 들어 설명해보겠습니다.

1. Yelp

잘 아시겠지만 Yelp는 미국내 유명한 레스토랑 추천 및 검색 서비스입니다. Yelp는 사용자들이 로컬 리뷰를 올리고 그걸 통해서 다른 사람들이 레스토랑 등을 추천받거나 검색할 수 있는 서비스입니다. 이러한 Yelp는 현재 사용자들이 리뷰를 올리고 이걸 사람들이 소비하면서 선순환적으로 굴러가는 Market Place Model을 구축했습니다.

하지만 그들의 첫 시작은 Founder들이 DB를 구축하는 것으로부터 시작되었습니다. 소비자들이 처음부터 리뷰를 작성해주지 않을 것을 알고, 스스로 그러한 DB를 어느정도 구축하며 서비스를 시작했던 것입니다. Content Creator쪽을 변수로 두지 않은 상태에서 스스로 DB를 구축했고, 그를 통해 몰려온 소비자들을 Lock-in시켜 Content Creator들에게 매력적인 공간으로 만들었습니다.

가장 성공한 맛집 추천 서비스(실제로는 다른 것들도 많이 추천하지만..) Yelp

2. 배달의 민족

위와 비슷한 방법으로 국내에서 성공한 모델은 "배달의 민족"입니다. 많이들 아시겠지만 배달의 민족은 배달 전문 애플리케이션입니다. 앱을 켜보면 치킨, 중국집, 피자, 족발 등의 카테고리가 있고 주변의 배달 음식점들이 보입니다. 그 곳을 통해 쉽게 전화를 걸어 배달을 시킬 수 있지요. 지금은 업소 점주들이 직접 등록을 하고 소비자들은 그 정보를 바탕으로 배달을 시킬 수 있지만, 처음에 배달의 민족 Founder들이 했던 일들은 주변 배달 업소들의 찌라시를 주워 DB로 만드는 작업이었습니다.

Yelp와 마찬가지로 Content Creator쪽을 변수로 두지 않고 스스로 DB를 구축했던 것입니다. 그렇게 하여 어느 정도 DB가 쌓이고 소비자들이 모이면서 Content Creator들이 스스로 정보를 제공할 수 있는 선순환구조를 갖추게 되었습니다.

언제나 스타트업의 야식을 책임지는 배달의 민족

소비자/소비자 모델(SNS 등) - 이용자가 혼자이더라도 서비스를 유용하게 하라.

위에서 언급한 사례들은 Business Side와 Customer Side를 연결하는 서비스이기 때문에 보통 Business Side를 고정해줌으로써 시작을 풀어낼 수 있었습니다. 그렇다면 사람과 사람이 같은 Level에서 연결되는 SNS의 경우에는 어떨까요?

대부분의 SNS는 콘텐츠를 만드는 사람과 소비하는 사람의 균형이 맞아야 돌아가게 됩니다. 제가 과거에 트위터를 통해 "SNS는 친구들이 나를 호출하는 횟수에 따라 Retention이 좌우된다"라고 쓴 적이 있습니다. 즉 소비자들간에 얼마나 많은 피드백을 서로 주고 받느냐에 따라 그 SNS의 Stickiness가 결정됩니다. 이러한 이유 때문에 SNS에서는 Network Effect가 무엇보다 중요합니다. 얼마나 많은 친구들(실제 친구들이거나 혹은 온라인해서 만난 사람)이 그 SNS 안에 머물러 있느냐가 서비스의 운명을 좌우합니다. 그렇다면 '어떻게 SNS 안에 사람을 머물게 할 것인가'가 큰 화두로 떠오를 것입니다. 여기서 닭과 달걀의 문제가 발생합니다. 서비스의 Stickiness가 있어야 사람들은 Active User로 남아있을텐데, 그 Stickiness는 역시 얼마나 많은 Active User가 있느냐로 순환 참조되기 때문입니다.

이러한 이유 때문에 SNS 사용 초기에는 그 사람들의 Stickiness를 보장해줄 수 있는 새로운 기능이 필요합니다. 같이 쓰는 친구가 없더라도 그 자체로 유용하게 만들어야한다는 말입니다. 주변 친구들이 그 서비스를 쓰지 않더라도, 친구들이 그 서비스를 많이 사용할 때까지 먼저 들어온 사용자를 붙잡아두는 장치가 필요합니다. 그 예를 한 번 볼까요?

1. Instagram

얼마 전에 1조원이라는 놀라운 Valuation에 페이스북에 인수된 Instagram은 처음에 등장했을 때, "사진을 매개로 한 트위터(Twitter for photo)"라는 표현을 자주 사용하였습니다. Instagram 역시 사진을 올리는 사람과 그 것을 감상하는 사람의 균형이 맞아야 하는 전형적인 Follower 기반의 SNS였습니다.

Instagram을 처음에 성장시킨 큰 동력은 바로 '쉽게 사용 가능한 사진 필터'에 있었습니다. 어떤 식으로 사진을 찍더라도 전문가가 찍은 것처럼 예쁜 사진을 찍을 수 있다는 장점은 그 당시로서는 상당히 참신한 개념이었고 쉬운 조작방법으로 인해 많은 인기를 끌었습니다. 사진이 예쁘게 찍힌다는 장점이 있었기 때문에 초기에 주변 사람들이 사용을 않더라도 유용하게 사용할 수 있었고, 그로 인해 불어난 사용자들은 서로간의 Network Effect를 만들어내며 큰 성공을 거두었습니다.

근래에 업계를 Hot하게 달군 Instagram

2. Foursquare

세계에서 가장 성공한 LBS(Location-Based Service)인 Foursquare는 Gamification을 가장 잘 활용한 예로 언급됩니다. 위치에 체크인을 하고 그 위치를 땅따먹기 식으로 Mayor가 됨으로써 사람들이 게임을 하는 듯한 느낌으로 자신이 있는 위치에 체크인을 하게 만들었습니다. 이는 주변 친구들이 없더라도 혼자 충분히 재미있게 할 수 있는 요소가 되었고, 이로 인해 머물게 된 소비자들은 서로간에 연결되어 Network Effect를 만들어내었습니다.

가장 성공한 LBS, Foursquare

3. 카카오스토리

국내에서 눈여겨 볼만한 사례로는 카카오스토리가 있습니다. 카카오스토리는 카카오톡을 사용하는 사람들이 여러개의 프로필 사진을 올리기 원하다는 니즈를 파악하고, 카카오스토리를 통해서만 여러장의 사진을 등록할 수 있도록 하였습니다. 주변의 친구들이 굳이 카카오스토리를 사용하지 않더라도 내가 카카오스토리를 다운 받아서 사진을 올릴만한 동기를 만들어준 것입니다. 물론 카카오라는 브랜드가 한국에서 갖는 어마어마한 무게감이 있어서 순식간에 버즈를 만들어내며 클 수 있었던 것도 있지만, 짧은 기간 안에 수많은 사진이 올라올 수 있었던 원동력은 역시 자기 혼자 카카오스토리를 쓰더라도 그 자체만으로도 유용한 기능을 제공했기 때문입니다.

카카오의 힘을 보여준 카카오스토리

이와 같은 사례에서 보듯이 SNS가 처음에 돌아가기 전에는 사용자들이 초반에 머물 수 있게 하는 장치가 있을 때 훨씬 더 좋은 효과를 냅니다. 다만, 그 장치를 최초로 시도한 First mover가 아닌 경우에는 그 효과가 매우 미미해집니다. 처음하는 경험은 사람들의 호기심을 자극하고 그 호기심은 몇 번이고 더 서비스를 실행하게 하는 힘이 있지만, 그 다음 주자의 경우에는 호기심을 만들어내기 쉽지 않습니다. 실제로 Foursquare를 제외한 많은 체크인 서비스들은 사용자들에게 큰 재미와 호기심을 주지 못하였고, Instagram을 따라 사진 필터를 제공한 많은 SNS들 역시 그 뒤로 큰 성공을 거두지는 못했습니다. 따라서 SNS를 만들면서 그 자체만으로 유용한 기능을 만들 때에는 '우리의 기획이 얼마나 참신한가', '우리의 장치가 얼마나 호기심을 자극하는가'가 서비스 초반의 Stickiness를 결정 짓는 중요한 잣대가 됩니다.

시대의 흐름을 타거나, 오랜 기간을 인내하며 결정적인 순간을 맞이하라.

이처럼 여러 방법을 통해 초기에 닭과 달걀의 문제를 풀기 위해 노력하더라도 쉽게 선순환고리가 나오지는 않습니다. 그렇기 때문에 Market Place Model은 날아오를 수 있는 결정적인 시기를 잘 타고 오르거나 오랜 기간동안의 인내를 해야될 때도 많이 있습니다.

1. 시대의 흐름을 타라.

결정적인 시대의 흐름은 닭과 달걀의 문제에 빠지기 쉬운 Market Place Model을 힘껏 밀어주기도 했습니다. 많은 블로그 서비스, 플리커, 유튜브, Digg.com 등은 웹 2.0이라는 사회적 흐름을 타고 날아올랐습니다. 웹 2.0이라는 트렌드 자체가 화두가 되면서 스스로를 Content Creator라고 생각해보지 않은 사람들이 실제로 Content를 만들어 쏟아내기 시작했고 그게 순식간에 선순환고리를 만들어냈습니다.

2. 오랜 기간을 인내하며 결정적인 순간을 맞이하라.

위에서 언급했듯이 Market Place Model은 그 선순환 고리를 만들어내는 것이 쉽지 않기 때문에 오랜 시간이 걸리기도 합니다. Twitter, Airbnb, Pinterest 등의 서비스들은 초반에 거의 Traction을 만들지 못하다가 서서히 성장하여 현재에 이른 서비스들입니다. Twitter도 초기에 거의 Traction을 만들지 못했었고, AirBnB는 무려 1000일 동안이나 침체의 늪에 빠져 있었습니다. ^[각주:1]현재 가장 주목받고 있으며 성공의 가도를 달리고 있는 Pinterest는 9개월이 지난 뒤에도 사용자가 1만명도 되지 않았다고 합니다.^[각주:2] 하지만 현재는 폭발적인 성장의 가도를 달리며 Facebook, Twitter를 잇는 세계적인 SNS가 되었습니다.

이들은 오랜 기간을 인내하며 꾸준히 서비스를 성장시키면서 결정적인 순간을 맞아 폭발적으로 성장하였고, 이러한 성장세는 언론의 주목을 받아 더욱 가속화되었습니다. 예를 들어 뉴욕 허드슨강에 비행기가 비상착륙했을 때, 비행기 안에 타고 있는 승객이 Twitter를 통해 이 사실을 가장 먼저 알렸고 이 내용은 수많은 리트윗을 통해 전세계적으로 알려졌습니다. 한 발 늦은 언론사들은 1인 미디어의 위력 앞에 혀를 내두를 수밖에 없었습니다. ^[각주:3]Twitter는 이 계기를 통해 부쩍 더 성장할 수 있었고 그 가능성을 인정 받게 되었습니다. Airbnb 역시 오랜 기간의 인내를 견뎠고 뉴욕에서 서비스를 폭발적으로 성장시킬 수 있는 고객을 만남으로써 침체의 늪을 벗어났습니다. (자세한 내용은 조성문 선배님의 글을 참고하시기 바랍니다.)

오랜 기간을 인내한 것은 아니지만 Instagram도 재미있는 사건이 있었습니다. Instagram에 저스틴 비버가 가입하여 사진을 공유했던 것 입니다. 많은 팬을 보유한 저스틴 비버가 인스타그램에 입성하면서 수많은 팬들을 자동적으로 가입시키며 폭발적으로 성장하고 있던 서비스에 날개를 달아주었습니다. ^[각주:4]

트위터의 성장곡선. 09년 1월이 허드슨강 비상착륙 시점입니다.

가장 성공한 공유경제 모델, Airbnb의 성장곡선 (출처: quantcast)

현명한 초기 전략과 인내가 좋은 Market Place를 만든다.

위에서 계속 언급한 것처럼 Market Place Model의 핵심은 "선순환 고리"를 만드는 것입니다. Content를 제공하는 사람과 그걸 소비하는 사람의 균형이 맞아 떨어질 때, 서비스는 폭발적으로 성장하기 때문입니다. 하지만 대부분의 기업들은 초반에 "닭과 달걀의 문제"에 봉착하기 때문에 그 문제를 어떻게 하면 현명하게 풀 수 있을지 고민하는 노력이 필요합니다. 어떻게 하면 초기에 사용자를 우리 서비스 안에 묶어둘 수 있을지 고민하고, 오랜 기간 동안 인내하며 선순환 고리를 그리기 위해 꾸준히 노력하려는 기업만이 좋은 Market Place를 만들 수 있습니다.

긴 글 읽어주셔서 감사합니다. 저희는 여러 블로거 및 네티즌 분들과 생각, 의견을 공유하고, 토론하기 위해 포스팅을 하고 있습니다. 잘 읽으셨다면 더 많은 분들이 함께 할 수 있도록 추천도 부탁 드리고, 의견도 꼭 남겨주세요. RSS 구독 버튼은 오른쪽 메뉴바에 있습니다. 감사합니다.

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모바일 스타트업이 빠지기 쉬운 5가지 함정

박재욱.VC. — Tue, 17 Apr 2012 09:10:46 +0900

요새 모바일 서비스로 창업하시는 분들이 참 많습니다. 대부분 iOS나 안드로이드 애플리케이션을 만들어 새롭게 서비스를 시작하는데요, 이 때 많은 경험이 있지 않기 때문에 겪는 실수들이 몇 가지 있습니다. 이번 글에서는 처음 모바일 서비스를 런칭하는 분들을 위해 기업가가 경계해야될 5가지 함정에 대해 말씀을 드리겠습니다.

초반에 큰 기대를 가지고 시장에 진입한 후에 생각지도 못한 좋은 반응에 큰 기대감에 부풀었다가 일정 시간이 지나면서 꺼지는 거품을 보며 실망하시는 분들을 많이 보아, 미리 경계하시면 좋을 것 같은 몇 가지 사례를 나열해 보았습니다. 기대치 못한 성과에 자아도취되어 함정에서 허우적거리는 순간, 많은 것을 잃을 수 있기에 이러한 순간에 닥쳤을 때 미리 다음을 준비하자는 취지에서 이번 글을 써보았습니다.

함정에 빠져 자만하기 전에 미리 다음 스텝을 준비해야 합니다.

모바일 스타트업이 경계해야할 5가지 함정

1. Launching Effect의 함정

iOS의 경우에는 처음으로 앱이 앱스토어에 올라가게 되었을 때 상대적으로 쉽게 주목을 받습니다. New Released에 뜨면서 보다 많은 사람들의 관심을 받게되죠. 그리고 좋은 제품을 만들었고, 운이 좋다면 애플이 선정하는 New & Noteworthy에 뽑힐 가능성이 높습니다. 덕분에 초반에는 생각보다 훨씬 많은 다운로드가 일어납니다. 처음에 서비스를 시작하시는 분들이 가장 쉽게 빠지는 함정입니다. 초반에 다운로드가 많이 일어나는 것은 애플이 초기에 시장에 진입하는 개발사들을 많이 배려하여 노출도를 높여주기 때문입니다. 따라서, 초반에 Launching Effect에 취해 샴페인을 터뜨리기 보다는 앱스토어에서 노출도가 급격히 적어졌을 때도 일정 수준 이상의 다운로드가 일어날 수 있게 미리 조치를 하고 있는게 좋습니다. 그게 프로모션 이벤트가 되었건, 혹은 다른 류의 마케팅이 되었건 말이죠.

애플이 주는 최고의 기회, New & Noteworthy

2. 단순 다운로드 횟수의 함정

많은 기업가들이 단순히 "다운로드수"에 집착하는 경향이 있습니다. 하지만 게임이나 유료앱이 아닌 이상, 단순한 다운로드의 수가 아니라 Active User가 얼마인가를 측정하는 것이 중요합니다. 계속 유지 가능한 서비스가 되려면 일정 기간 이상 꾸준히 사용하는 사람의 수가 계속 증가해야 됩니다. 반짝하고 사라지는 모델로는 지속 가능한 모델을 만들 수 없기 때문에, 단순히 어뷰징을 통해 다운로드수를 소위 '뻥튀기'할 생각보다는 서비스의 Stickiness를 높이는게 좋습니다. 일정 기간 이상 서비스를 운영하면서 데이터로 서비스의 Stickiness가 증명되었다면 그 때는 다운로드수를 한 번에 증가시킬 수 있는 여러 마케팅 방법을 통해 User Acquisition을 하면 됩니다.

3. 카테고리 랭킹의 함정

앱스토어의 전체 Top Free/Top Paid 랭킹이 아닌, 앱스토어 카테고리 순위는 크게 의미가 없습니다. 처음에 서비스를 런칭하고 앱스토어 랭킹을 바라보고 있으면 굉장히 두근두근합니다. 아무도 모를 것 같은 우리 서비스가 해당 카테고리에서 점점 높은 순위로 올라갑니다. 하지만 그 모습을 보고 행복감에 젖어서는 큰 실망감을 맛보게 됩니다. 카테고리에서 순위는 Top 25위 안에 없으면 크게 의미가 없을 뿐더러 카테고리별로 다운로드양이 크게 차이가 납니다. 예를 들어, 게임/소셜네트워킹/라이프스타일 등의 카테고리의 상위 랭크에 있는 앱과 뉴스/의학 등의 카테고리 상위 랭크에 있는 앱은 엄청난 다운로드수 차이를 보입니다.

4. 유료앱 매츨의 함정

앱스토어 초창기 시절에는 소위 말하는 '대박' 사례가 많았습니다. 개인 개발자들에게 일확천금을 가져다줄 수 있는 기회가 있었죠. 하지만 이제는 시간이 많이 흘러 개인 개발자들이 큰 돈을 벌 수 있는 확률도 점점 낮아지고 있습니다. 부푼 꿈을 안고 유료앱 시장에 뛰어들었다가 실망하는 분들이 적지 않습니다.

유료앱 시장에 대한 사이즈를 착각하고 들어가는 사람들이 많기 때문입니다. 유료앱은 무료앱에 비해 다운로드 수 등이 현저하게 작습니다. 앱을 런칭하면 1번에서 언급드린 launching effect 때문에 가시적으로 순위가 높게 올라가지만, 그게 큰 돈이 되지 않는다는 것을 알아야 합니다. 이제 게임도 유료앱이 돈을 버는 비중보다 Freemium Model을 제공하는 게임이 버는 매출이 훨씬 큽니다. 왜 전세계의 많은 게임 회사들이 Free to play와 Freemium model을 택하는지 고민해봐야 합니다.

5. 배너 광고 수익의 함정

많은 사람들이 앵그리버드의 사례를 이야기하며 배너 광고 수입에 대한 부푼 가능성을 이야기하기도 합니다. 하지만 모든 게임이 앵그리버드처럼 성공하는 것은 아니듯이, 배너 광고를 통해 지속 가능한 수익을 거두는 경우는 지극히 적습니다. 이는 수치적으로 계산해보면 정말 명확합니다.

한 번 클릭으로 개발사에 돌아오는 수익이 150원이라고 하면 150만원을 벌기 위해서는 1만번의 클릭이 있어야 합니다. 보통 모바일 디스플레이 배너의 경우 CTR(Click Through Ratio)이 1% 미만이기 때문에 적어도 150만번 이상의 노출이 있어야 합니다. 이는 처음 서비스를 시작하는 회사에게 적지 않은 숫자입니다. 저만큼을 노출시키는 것도 정말 쉽지 않겠지요. 따라서 지속 가능한 수익 구조를 만들기 위해서는 다른 광고 플랫폼을 품고 가는 것이 아니라, 자체적인 비즈니스 모델을 구축하는 것이 중요합니다.

배너 광고의 수익에 대한 기대감 보다는 자체적인 BM 구축이 중요합니다.

5가지 함정을 경계하고 항상 다음을 준비해야 한다

이 글을 쓴 이유는 '런칭하면 알아서 사용자들이 알아봐주겠지'라는 환상에 대해 경계를 표하기 위해서 입니다. 이 생각은 런칭 초기에는 애플의 은혜(?)로 어느 정도 가능하지만(안드로이드는 이러한 은혜조차 쉽게 배풀지 않습니다 ㅎㅎ) 궁극적으로는 쉽지 않습니다. 오래 가는 모델을 만들기 위해서는 한 순간의 달콤함에 취해 여기저기 떠는 것이 아니라, 그 다음에 떨어지는 다운로드수를 붙잡기 위한 노력을 하고 있어야 합니다. 다운로드수가 적어지기 시작할 때 준비해놓은 다음 수를 꺼내 시장에 던지지 않는다면 , 어렵게 얻은 기회를 쉽게 놓치기 쉽습니다.

대한민국의 모든 모바일 스타트업들, 다들 화이팅입니다! ^^

모바일 메신저, 그 혁신의 역사로부터 배우는 교훈

박재욱.VC. — Fri, 24 Feb 2012 10:00:14 +0900

'국민앱'이라는 말을 들으면 가장 먼저 떠오르는 모바일 애플리케이션은 무엇일까요? 많은 분들은 아마 머리속에 답을 가지고 계실 겁니다. 바로 '카카오톡'이죠. 카카오톡 때문에 스마트폰을 산다는 말을 할 정도로, 모바일 메신저는 업계에서 가장 Hot한 아이템 중 하나입니다. 그만큼 많은 변화와 혁신을 거쳐왔고 많은 implication을 남겼습니다.
이 시장은 계속하여 새로운 플레이어가 기존의 플레이어를 넘어뜨리며 성장해온 시장이고, 사용자들의 불편함을 제거하는 Pain Killer를 들고 나온 플레이어가 계속 시장을 새롭게 재편해온 만큼, 서비스 기획에 있어 큰 가르침을 주고 있습니다. (Pain Killer와 Vitamin에 대한 글은 김동신 대표님이 쓰신 사업의 4박자 - 2PM 이야기를 살펴보시기 바랍니다.) 이번 글에서는 모바일 메신저가 진화해온 역사를 살펴보며, 어떠한 혁신을 거쳐 현재에 이르렀는지 한 번 살펴보겠습니다.

'국민앱'이 된 카카오톡

스마트폰 시대 전

스마트폰 시대가 열리기 전에는 SMS(Short Messagsing Service)를 통해 지인들과 소통을 하였습니다. 모바일을 통해 커뮤니케이션하는 가장 쉬운 방법이었지요. 하지만 40글자(80byte)라는 한계가 있었기에 압축적이고 단편적인 커뮤니케이션만이 가능했습니다.
SMS의 한계점을 극복한 것이 LMS(Long Messagsing Service)와 MMS(Multimedia Messaging Service)입니다. LMS는 SMS가 가진 글자길이 80byte의 한계를 극복하였고, MMS는 그림 첨부 등이 가능해짐으로써 보다 풍부한 커뮤니케이션을 제공했습니다.

하지만 SMS는 한 건 발송시 20원에 가까운 비용을 청구했고, MMS나 LMS는 100원에 가까운 비용을 소비자에게 요구했기 때문에 비용의 한계점을 가지고 있었습니다.

추억의 피쳐폰과 SMS

스마트폰 시대의 도래

스마트폰 시대가 도래하면서 일어났던 가장 큰 변화는 데이터 통신 비용이 엄청나게 내려갔다는 것입니다. 3G 시대가 열리며 무제한 데이터 요금제가 나타났고, 이를 이용해 거의 무료로 메시지를 전송할 수 있는 시대가 열렸습니다.

가장 먼저 모바일 메신저 시대를 연 것은 다름이 아닌 기존 PC용 메신저들이었습니다. MSN 등이 모바일 버전으로 등장하기 시작했고, MSN, Yahoo Messenger, AOL 등을 한 데 묶은 기존의 통합 메신저가 모바일 버전으로 등장했습니다. 이 때 Meebo Mobile이나 Beejive 등이 인기를 끌었고, Ping도 모바일 메신저 시장에서 주목을 받았습니다. 이들은 소비자가 SMS나 MMS를 보낼 때마다 청구되었던 비용 구조를 파괴하면서 큰 인기를 끌었습니다. 기존에 돈 내고 보내던 메시지를 공짜로 보낼 수 있다니! 이보다 더 좋을 순 없었지요.

하지만 그들은 태생적으로 가입 - 친구 요청 - 수락이라는 복잡한 단계를 거쳐야 지인들에게 메시지를 보낼 수 있는 구조였습니다. 이 때 새로운 Player가 나타나며 이 시장의 불편함을 일거에 해소했습니다.

통합메신저로 인기를 끌었던 Beejive IM

Whatsapp의 등장

Whatsapp은 Yahoo 출신의 멤버들이 뭉쳐 창업한 회사입니다. Whatsapp은 휴대폰 주소록이야 말로 가장 좋은 Social Networking Platform이라는 창의적인 생각으로 시장에 접근했습니다. 대화를 원하는 양방의 주소록에 상대방의 번호가 있다면, 그 두 사람은 이미 아는 사람이라고 가정한 것입니다. Whatsapp은 앱을 설치하자마자 그 사람의 주소록을 검색하여 이미 Whatsapp을 사용하고 있는 다른 사용자들을 자동적으로 보여주었고, 신규 가입자가 들어왔을 때 내 주소록에 있는 사람이라면 바로 관계를 연결시켜 버렸습니다. 그리하여 기존 메신저가 가지고 있던 태생적인 한계, 가입 - 친구 요청 - 수락이라는 불편한 연결 과정을 혁신할 수 있었습니다.

주소록을 통한 혁신을 주도록 Whatsapp

국내 최초의 모바일 메신저 m&Talk

이러한 세계적인 추세에 맞춰 국내에서 가장 먼저 등장한 모바일 메신저는 당시 제가 개발에 참여하여 2010년 2월에 출시된 m&Talk이었습니다. 이미 Whatsapp이 국내에서 유통되고 있던 시점이었기 때문에, m&Talk이 Whatsapp을 이기기 위해서는 새로운 혁신이 필요했습니다. 그래서 그 때 선택했던 방법이 무료화 정책, 그리고 철저한 현지화였습니다. Whatsapp은 앱을 다운로드 받기 위해 $0.99를 지불해야 했지만, m&Talk은 이 부분을 무료로 만들었고 Whatsapp에서 지원하지 않았던 한글을 지원함으로써 단기간에 국내에서 큰 성장을 이루었습니다.

m&Talk이 1위하고, 이모티콘이 4위하던 시절. 아... 옛날이여ㅜ

국민앱 카카오톡의 등장

2010년 3월에는 국민앱 카카오톡이 등장을 합니다. 카카오톡은 m&Talk과 거의 비슷한 형태였지만 m&Talk 보다 더 나은 서비스를 제공하면서 시장의 강자로 급부상합니다. 저는 그 이유를 4가지로 뽑고 있는데, 1) 최초의 그룹채팅 서비스 제공, 2) 여성에게 어필할 수 있는 미려한 디자인, 3) 바이럴되기 쉬운 이름, 4) 서비스 운영 노하우입니다. 이에 대한 자세한 설명은 '쫄지말고 투자하라'는 팟캐스트에서 제가 설명한 내용이 있으니(10분 30초부터 나옵니다) 자세한 내용을 듣고 싶다면 팟캐스트를 참고하세요. :)

카카오톡은 기존에 m&Talk이 충족시키지 못하는 Needs를 충분히 만족시키며 시장에서 순항을 하였고, 갤럭시 S가 출시되는 시점에 가입자의 Critical Mass를 넘기며 시장의 완벽하게 선점하게 되었습니다.

모바일 메신저의 대명사, 카카오톡

틱톡, LINE의 반격

카카오톡이 인기를 끌면서 마이피플, 네이버톡 등이 등장을 했지만 카카오톡의 아성을 넘지는 못했습니다. 카카오톡 이후의 서비스들은 이미 Critical Mass를 넘겨버린 카카오톡의 아성을 넘기에는 많이 부족해보였습니다.

이 때 틱톡이 등장하며 카카오톡이 가진 Pain Point를 해결하였습니다. 카카오톡은 사용량이 늘어남에 따라 속도가 많이 느려져 사용자들의 불만이 크게 올라온 상태였는데, 이를 정확히 파악하여 가장 본질에 집중해 '무엇보다 빠른' 메신저를 만든 것입니다. 이러한 약점을 정확히 찌른 결과, 틱톡은 순식간에 국내 2위의 메신저가 될 수 있었습니다.

Naver Japan에서 만든 LINE은 타겟 시장을 바꿔 공략을 시도했습니다. 국내 시장에서는 카카오톡이 Critical Mass를 넘겼기 때문에 더 이상 경쟁하기 힘들다고 판단을 하고, 일본 시장을 위주로 공략을 시도한 것입니다. 일본에서 Critical Mass에 도달하지 못했던 카카오톡은 LINE의 강력한 도전에 주춤하며 일본 시장 1위의 자리를 빼앗겼습니다.

이처럼 난공불락의 성을 쌓은 것처럼 보였던 카카오톡도 그 약점을 파고드는 경쟁 서비스와의 끝없는 혁신 릴레이를 보여주고 있습니다.

타겟을 분리한 Between

(여기서 잠시 홍보를 좀... ^^;) 저희 VCNC는 이러한 상황 속에서 더 이상 Mass를 노리는 메신저로 경쟁 우위를 확보하기 어렵다는 것을 깨닫고, 타겟을 한정지어 커플만을 타겟으로 하는 Private SNS를 출시하였습니다. 메신저 기능을 제공하여 제품의 재사용률을 높이며, 사진 앨범이나 기념일 관리 기능을 통해 제품의 Stickiness를 높이는 서비스를 출시했습니다. 기존의 메신저나 SNS의 개방성에서 오는 프라이버시 침해라는 Pain Point를 잡아 새로운 서비스를 만든 것입니다. 저희가 성공한 것은 절대 아니지만, 다행히도 이러한 시도가 아직까지는 잘 먹히고 있어 런칭한지 3달도 안 된 지금 시점에 30만이 넘는 유저를 모을 수 있었습니다. (Between 기획, 개발 스토리는 여기에서 보실 수 있습니다. ^^)

Between 채팅 화면

혁신은 Pain Point를 누가 가장 빠르게 깨닫고 좋은 제품을 만드느냐의 싸움

위에서 쭉 살펴보았듯이, 모바일 메신저 시장은 계속적인 혁신을 통해 발전해왔습니다. '다른 사람과 메시지를 주고 받는다.'는 간단한 개념을 바탕에 깔고, 그 방법을 어떻게 하면 더 편하게, 어떻게 하면 더 효과적으로 만들까에 대한 고민을 해온 결과입니다. 기존 플레이어가 가지고 있는 문제점을 정확히 파악하고 그 부분의 문제를 풀어내는 Pain Killer만이 시장에서 성공을 거두었습니다.
이처럼 새로운 제품을 통해 혁신을 이루고자 한다면, 단순히 있으면 좋은 Vitamin이 아니라 기존의 문제점을 해결하는 Pain Killer를 만드는 것이 무엇보다 중요한 일인 것 같습니다.

Painkiller냐, Vitamin이냐. 그걸 잘 판단하여 선택하는 것이 중요합니다.

다른 스타트업들과 공유하고 싶은 10가지 배움

박재욱.VC. — Thu, 29 Dec 2011 09:11:12 +0900

저희 VCNC가 회사라는 형태로 탈바꿈(그 때의 블로그 글은 여기를 클릭하셔서 보실 수 있습니다. ^^)한 후 딱 1년이 지났습니다. 저희가 2010년 12월 24일에 수많은 다단계 회사가 위치한 허름한 건물에 사무실을 낸게 엊그제 같은데, 어느새 벌써 1년이 흘러있더군요. '시간이 어떻게 이렇게 빨리 흘렀나'에 대한 생각을 하며 돌아보니 참 많은 일들이 있었더군요. 그래서 저희의 지난 1년을 돌아보며 배운점을 적고 싶어졌습니다.
저희도 계속적인 시행착오를 하며 배우고 있는 만큼, 저희가 1년간 배운 점을 다른 분들과 나누고 싶었습니다. 머리 속에서 대충 정리를 해보니 10가지 정도의 큰 배움이 있어 그 내용을 조심스레 풀어볼까 합니다. 물론 저희의 경험을 바탕으로 제가 정리한 것이기 때문에 다른 스타트업에게는 적용되지 않는 점이 있을 수 있다는 점을 분명히 말씀드립니다. ^^

1. 시행착오는 반드시 필요하다.

저희 회사가 Between을 만들기 전에 진행했던 2가지 프로젝트가 있습니다. 뉴스 갤러리와 영어동요가 바로 그 것입니다. 회사가 나아가야할 명확한 방향을 잡기 전에 방황을 하며 진행했던 Pilot Project들이었습니다.
창업을 처음 했을 때는 태블릿 PC 쪽에서 기회가 있을 것이고, 유료앱 시장에도 어느 정도 가능성이 있을 것이라 생각했습니다. 하지만 생각보다 국내 태블릿 PC 시장은 크게 성장하지 않았고, 저희가 고민하던 e-book 쪽은 아직 시장에서 준비가 되어있지 않다는 사실을 깨달았습니다. 그리고 게임이 아닌 이상 유료앱은 수익성을 가지기 힘들다는 것도 알게 되었구요. 그리고 앱스토어 시장이 어떻게 움직이는지 테스트해볼 수 있는 좋은 기회가 되었습니다.
이 때 겪었던 시행착오는 저희가 Between을 만들 때 철저한 조사와 분석을 통한 확신이 필요하다는 것을 알게해주었습니다.

2. 잘못된 길이라는 것을 깨달았을 때는 빨리 방향 전환하는 것이 좋다.

저희가 e-book 시장을 노리고 새로운 무언가를 만들려고 했을 때 가장 많이 했던 일은 시장의 목소리를 듣는 것이었습니다. 분명히 지표는 상승하고 있고 시장은 Promising해 보였지만, 실제로 출판사 사장님들께 듣는 시장은 자료로 나와 있는 것과는 많이 달랐습니다. 출판과 관련된 분들을 만나면 만날수록 저희가 잘못된 방향으로 가고 있다는 것을 깨닫게 되었습니다. 원래 스마트폰 서비스를 만든 경험이 있는 저희의 역량과 상충하였을 뿐만 아니라, 시장에서 저희가 차지할 수 있는 Position이 미미하였습니다.
이러한 상황을 깨닫고 다시 스마트폰쪽으로 다시 눈을 돌려 우리의 역량에 맞는 서비스를 개발하자고 뜻을 모았습니다. 아마 그 당시에 계속 고집을 부리고 원래의 방향을 고수했다면, 아직도 제대로 된 길을 찾지 못하고 있었을 것 같습니다.

3. 회사의 명확한 비전은 무엇보다 중요하다.

Between의 기획, 개발 스토리(못 보신 분은 여기를 클릭하세요. ^^) 에서 언급한대로 5월달에 있었던 제주도 워크샵은 저희 회사의 비전을 결정짓는데 큰 역할을 했습니다. 회사의 Vision이 만들어지는 과정에서 팀원들간의 결속을 다질 수 있고, 서로가 가진 꿈을 바탕으로 만들어진 Vision은 회사가 나아갈 명확한 방향을 보여주었습니다. 그리고 모든 의사 결정을 할 때 가장 밑바닥에 깔리는 원칙이 생기고 나니 그 뒤부터는 어떤 길로 나아가야 할지 감이 잡히기 시작했습니다.

아무리 강조해도 부족함이 없는 Vision! Vision! Vision!

4. 좋은 멘토가 필요하다.

창업하고나면 그 때부터는 계속 맨땅에 헤딩하는 일의 연속입니다. 이 때 좋은 멘토가 정말 필요합니다. 미리 한 번씩 이러한 길을 거친 멘토분들은 적재적소에 맞는 조언을 통해 소위 말하는 삽질을 대폭 줄여줍니다. 회사의 큰 Vision에 대한 조언부터 자잘한 기업 운영에 대한 노하우까지, 각각의 분야에서 좋은 멘토가 있다면 시행착오를 대폭 줄일 수 있습니다.
물론 좋은 멘토와 더불어 스타트업 멤버들의 '듣는 귀'도 정말 중요합니다. 아무리 중요한 조언을 해준다하더라도 들을 준비가 되어 있지 않다면 그 조언을 허공의 메아리가 되고 말 것입니다. 자신의 실력에 자만하지 말고, 귀를 열어두고 골라 들을 수 있는 역량을 키우면 좋을 듯 합니다. ^^

5. 시장이 원하는걸 만들고, 실행을 통해 확인해라.

어떤 아이템을 기획하다보면, 팀 내의 확신과 자기 위안에 계속적으로 빠지게 됩니다. 내부적으로 봤을 때는 스스로의 논리에 빠져 절대 실패할 것 같지 않은 아이템으로 인지됩니다. 하지만 시장은 실제로 그렇게 움직이지 않습니다. 과거에 휴맥스 변대규 대표님께서 "내가 만들고 싶은게 아니라, 시장이 원하는 걸 만들어라."라는 조언을 해주셨는데, 그 말씀이 정확히 맞습니다. 물론 "내가 쓰고 싶은걸 만들었더니 성공했다."라고 말하는 경우를 보신적이 있을 것입니다. 하지만 그 경우는 "내가 쓰고 싶은 것 = 많은 사람들이 쓰고 싶은 것" 이었을 때만 가능한 이야기입니다. 나의 Needs가 많은 사람의 Needs와 얼마나 맞닿아 있는지 철저한 시장 조사가 필요합니다. 그리고 이게 정말 치명적인 Pain Point인지 고민해봐야 합니다. 세상에 비타민들은 너무나 많고 비타민은 복용하나 안 하나 사는데 큰 지장이 없지만, 진통제는 아픈 사람에게 필수적으로 필요합니다.
시장이 원하는 바를 파악했다면 실행을 통해 확인하는 작업이 필수적입니다. 내부적으로 Closed Alpha, Beta test는 꼭 한 번씩 거치시길 추천드립니다. 실제로 제품이 나와서 불특정 다수에게 쓰이기 전에는 내부에서 절대 더 좋은 개선을 할 수가 없습니다. 100~ 200명의 작은 모수라도 모아서 꼭 그들 손에 우리 제품을 쥐어보세요. 그들이 공통적으로 이야기하는 불편함이 있다면 그 부분은 정식 버전 출시 전에 반드시 바로 잡아야 합니다.
1번에서 언급했던 시행착오가 없었다면 이런 생각을 하지 못했을 것입니다. 시행착오를 통해 배운 교훈이 5번의 배움과도 이어지게 되었습니다.

6. 통계는 거짓말을 하지 않는다.

6번의 배움은 5번과 일맥상통합니다. 실행을 통해 확인해야되는 것은 "통계"입니다. 사용자들의 의견도 굉장히 중요하지만, 그 보다는 큰 그림에서의 통계가 훨씬 더 중요합니다. 사용자들이 어떤 기능을 많이 사용하고 어떤 기능을 적게 사용하고, 언제 서비스를 많이 이용하고 얼마만큼의 Retention을 갖는지 등의 여러 통계 자료를 늘 확인해야 합니다.
사용자들은 굉장히 편향된 의견을 보낼 때도 많이 있습니다. 물론 그들의 의견도 모두 소중하고 하나하나 곱씹어봐야 하지만, 의견 보다는 통계 분석에 치중하여 우리 서비스를 이용하는 많은 사람들의 전반적인 큰 움직임을 눈여겨 보는 것은 훨씬 더 중요합니다. 예를 들어, 저희 Between 같은 경우에는 처음에 조악한 회원가입 체계로 인해, 가입 후 상호간에 연결되는 비율이 60% 밖에 되지 않는 매우 심각한 수준이었습니다. 이 문제를 파악한 후 회원가입 체계를 살짝 손 본 것만으로 연결 비율이 90% 정도로 높아졌습니다. 회원가입은 서비스 사용에 있어 딱 한 번만 거치는 관문이고, 대부분의 사용자들은 사용하면서의 불편한 점을 이야기하기 때문에 통계에 대한 분석이 없었다면 이 문제점을 찾기 힘들었을 것입니다.
이와 관련해서는 파프리카랩의 김동신 대표님이 쓰신 글( http://dotty.org/2699089 )을 추천합니다.

통계 분석과 그를 통한 서비스 개선의 중요성을 알았습니다.

7. 투자는 철저한 준비와 타이밍의 절묘한 조화다.

이제 막 투자를 받은 입장에서 위와 같은 말을 하는 것은 솔직히 매우 건방진 말입니다. ^^; 그래서 좀 더 솔직하게 말씀드리자면 "운이 좋았다."라고 말씀드리고 싶습니다. 물론 그 운을 만들기 위해 엄청나게 많은 준비를 했습니다. 사업계획서는 수십번의 수정을 거쳐 탄생하였고, 지금도 계속적으로 진화시키고 있습니다. 또한 모든 장표의 Logic은 숫자를 통해 백업하여 의구심 들 수 있는 부분들은 최대한 줄이려고 노력했습니다.
또한 타이밍도 굉장히 중요했습니다. 스마트폰이 시장에 급격한 속도로 보급되면서부터 모바일 서비스 회사들이 주목을 받게 되었고, 저희도 그 중의 하나였습니다. 시장의 트렌드에 잘 올라탄 것이지요. 덕분에 이러한 시장의 흐름과 저희가 준비한 내용이 맞아 운 좋게 투자를 유치할 수 있었습니다.

8. 좋은 투자자는 돈 이상의 가치를 돌려준다.

소프트뱅크로부터 투자를 받은 후에 이 생각을 정말 많이 했습니다. 저희 회사가 상대적으로 약한 Business 부문에서 정말 많은 조언을 해주시고 정말 자기 회사 처럼 일을 도와주십니다. 여러 회사와 제휴를 맺을 수 있게 다리를 놓아주고 새로운 사람을 리크루팅할 수 있게 소개도 많이 해줍니다. 이러한 VC의 행동을 보고 너무 간섭한다고 이야기하시는 분들도 더러 있지만, 저희처럼 초창기 기업에게는 엄청나게 많은 도움이 됩니다. 예를 들어, 저희 Between 홍보 영상도 저희의 투자 심사역이신 김대윤 심사역님의 친구이신 CF 감독님께서 재능 기부 형태로 찍어주셨습니다. ^^
좋은 투자자는 돈 이상의 가치를 돌려주고 회사 성장에 지대한 영향을 미친다는 사실을 요새 깨달아가고 있습니다.

많은 분들의 손발을 앗아간 저희 CF도 소프트뱅크의 도움으로 만들어졌습니다. ^^

9. 시장의 반응은 항상 옳다.

앞에 나온 이야기들을 총망라하는 이야기입니다. 시행착오를 거치는 것이 필요하고, 잘못된 방향을 발견했을 때 방향을 선회해야하고, 통계 분석을 통해 소비자들이 원하는 것을 만들어야 된다는 등의 이야기는 바로 "시장의 반응은 항상 옳다"는 전제에서 시작합니다. 우리 제품이 시장에서 좋은 반응을 얻지 못하는 것은 다 그만한 이유가 있습니다. 이 때 스스로의 부족함을 깨닫고 빠르게 시장의 요구에 맞춰나가는 것이 중요합니다. 만약 제품의 컨셉이나 기획 자체가 틀렸다면, 2번에서 언급했던 것처럼 빠르게 다른 방향을 찾을 필요가 있습니다. 그리고 아무리 좋은 아이디어라도 적절한 시기가 중요합니다. 남들보다 딱 반발짝 정도만 빠른게 가장 좋은 타이밍이라고 얘기하더군요. ^^

10. 좋은 팀은 스타트업의 모든 것이다.

이 말이 전체 배움의 결론입니다. 위의 배움들은 좋은 팀원들이 있기 때문에 알 수 있는 교훈들이었습니다. 실수와 시행착오는 항상 있을 수밖에 없지만, 그를 통해 빨리 배우고 성장해야 합니다. 계속 똑같은 잘못을 반복하는 팀이라면 절대 성장할 수 없겠죠. :)

제가 1년 동안 얻은 교훈에 대해 적어봤습니다. 쓰고나서 쭉 다 읽어보니 조금 건방지기도 하네요. ^^; 업력이 깊으신 선배님들이 보시면 비웃을 수도 있겠지만, 정말 최대한 진솔하게 쓰려고 노력했습니다. 저희도 올 한 해 동안 배운 10가지 교훈에 대해 잊지 않고, 2012년에는 더 좋은 모습 보여드리기 위해 열심히 뛰겠습니다. 회사 이름처럼 좋은 서비스를 만들어 세상에 가치를 창조하는 기업이 되기 위해 더 노력하겠습니다. 앞으로도 많은 응원부탁드립니다. ^^

"커플 필수 앱 - Between"의 기획, 개발 스토리

박재욱.VC. — Mon, 05 Dec 2011 09:44:48 +0900

안녕하세요. VCNC의 박재욱입니다. 얼마 전에 저희 서비스인 Between (설명은 http://blog.vcnc.co.kr/114 에서 보실 수 있고, 아이폰: http://j.mp/upX0Mm, 안드로이드폰: http://j.mp/uoooqy 에서 받으실 수 있습니다. ^^)의 오픈 베타 서비스가 런칭되었는데요, 어떻게 해서 이러한 서비스를 기획하고 만들게 되었는지 그 동기와 비하인드 스토리에 대해서 조금 풀어보고자 합니다.

스마트한 커플들의 필수 앱, Between입니다. ^^

Between의 시작은 회사의 Vision을 정립하는 것에서부터였습니다. 저희는 아이템이 먼저 정해져서 창업을 한게 아니라 함께 하고 싶은 사람들과 팀이 있어서 창업을 한 경우였기 때문에, 어떤 Vision을 가진 기업을 만들지 그 방향성이 뚜렷하진 않았습니다.
그래서 저희는 Pilot Project들을 진행하면서 어떤 방향으로 회사가 나아가야 할지 찾기로 했습니다. 그 기간 동안 탄생한 제품들이 뉴스 갤러리와 영어동요입니다. 저희가 이렇게 여러가지 시도를 하면서 기업이 나아가야 할 방향을 찾고 있을 때, 저희에게 정말 많은 가르침을 주신 분이 D모 포털의 창업자이십니다.
저희가 5월 달에 제주도로 워크샵을 간 적이 있었는데, 그 때 정말 좋은 이야기들을 많이 해주시면서 회사는 나아가야 할 명확한 Vision을 가져야 한다고 신신당부하셨습니다. 2박 3일 동안 함께 밤새 토론하고 이야기를 나누며 많은 것을 배울 수 있었습니다.

제주도에서 진행되었던 Vision Workshop은 저희에게 큰 도움이 되었습니다.

이 기간 동안 고민하여 틀을 잡았고 내부적으로도 많은 논의를 거쳐 나온 저희의 Vision이 "모바일 세상에서 감성적인 메시지를 전달하여 사람들의 실질적인 관계성을 증진시킨다." 였습니다. 요새 세상에 많이 나와있는, 여러 사람을 얼기설기 엮는 SNS가 아니라, 사람들이 오프라인에서 가진 '실제 관계성'을 증진시키는 역할을 하고 싶었습니다.
이러한 Vision에서부터 앞으로 어떤 서비스가 트렌드를 이룰지에 대한 고민을 하기 시작했습니다. 그러다보니 근래에는 너무 개방적으로 열려 있는 SNS에 지쳐 있는 사람들이 많다는 것을 알게 되었습니다. 페이스북에서 할머니가 자신을 친구로 추가하고, 트위터에서는 상사가 나를 Follow하고, 택배 기사님이 카카오톡 친구 추천에 뜨는 일들이 계속 벌어지고 있기 때문이었죠. ^^

개방적인 SNS에서의 소셜 스트레스가 급증하고 있습니다.

그 때문인지 2011년 들어서는 미국에서 폐쇄적인 형태의 모바일 서비스가 인기를 많이 끌었습니다. Path 같은 Personal Network Service가 주목을 받았고, 그룹 메시징 서비스인 Groupme는 Skype에 인수되었고, Beluga는 Facebook에 인수되었습니다.
저희는 이러한 트렌드의 극단은 어디일까에 대해 고민해 보았습니다. 그러다 보니 '그런 니즈가 가장 큰 집단은 커플이 아닐까?!' 라는 결론에 다다랐습니다. 그리고 시장에 대한 분석을 해보니 커플을 타겟팅하고 있는 제대로 된 모바일 서비스가 없는 만큼 기회가 있을 것이라 생각했습니다. 다들 모바일 서비스 개발을 몇 년째 하며, 한 번쯤은 "여자친구를 위한 앱을 만들어주고 싶다"라는 생각이 있었다는 것도 알게 되었지요.
그리하여 저희가 향해 갈 Vision에 대한 첫 스텝으로 '커플 시장'을 공략해 보기로 하였습니다. :)

커플을 타겟팅으로 하는 모바일 서비스 시장이 비어있어, 가능성이 있으리라 생각했습니다.

목표를 정한 후에는 6월달부터 서비스를 만들기 시작하였고, 7월 20일에 클로즈 알파테스트를 시작으로 3번의 알파 버전 업데이트를 하였고, 10월 25일에 클로즈 베타 버전을 시작하여 2번의 버전 업데이트를 했습니다.
앱을 사용하는 입장에서는 '흠~ 이런 기능들이 있군.'이라고 생각할 수 있지만, 개발하는 입장에서는 모바일 메신저 + 사진 공유 + 게시물 공유 기능을 한꺼번에 갖춘 앱을 만들기 위해 수많은 밤을 지새웠습니다. ㅠ_ㅠ

커플들이 좋은 관계를 유지할 수 있도록, 많이 고민하고 서비스를 만들었습니다. ^^

앱을 런칭하는 과정에서 전문가분들께 피드백을 듣고 내부적으로 더 좋은 서비스를 기획하기 위해 2개의 스타트업 경진대회에도 참가를 했습니다. 10월 5일에 있었던 Startup Forum 2011과 10월 29일에 있었던 청년기업가 대회였습니다. 정말 운 좋게도 2개의 대회에서 모두 2위를 차지하였고, 여러 전문가분들의 조언에 힘 입어 서비스를 더욱 개선할 수 있었습니다.

저희 팀원들이 열심히 해준 덕분에 좋은 결과도 얻을 수 있었습니다. ^^

그리고 2주 전에 오픈 베타가 런칭된 저희 Between은 별다른 마케팅 없이 무럭무럭 성장하고 있습니다. 현재 국내 앱스토어 소셜네트워킹 8위를 차지하고 있고, 계속적으로 빠르게 사용자들이 늘어나고 있습니다. 하루에 무려 12만건 이상의 메시지를 주고받고 있고, 2만개 가까운 사진을 주고 받고 계십니다.

앞으로 올라갈 계단이 훨씬 더 많이 남아있네요. ^^;

또한 무엇보다 정말 많은 분들께서 피드백을 정말 많이 주고 계십니다. 응원과 격려 뿐만 아니라, 버그 리포팅과 개선해야될 부분에 대한 제안까지 굉장히 많이 들어오고 있습니다. 이러한 고마운 고객분들을 만족시켜 드리기 위해 저희 VCNC는 불철주야로 열심히 달리고 있습니다. 계속적으로 가치 있는 서비스를 만들기 위해 많이 노력하겠습니다. 앞으로도 많이 응원해주십시오. ^^

스마트한 커플을 위한 앱, Between을 소개합니다.

박재욱.VC. — Tue, 22 Nov 2011 10:00:00 +0900

저희 VCNC의 첫 번째 공식 서비스인 Between을 소개합니다. Between은 연인들에게 둘 만의 온라인 공간을 만들어주는 모바일 서비스로, 아이폰과 안드로이드폰을 모두 지원합니다. 둘 간의 빠른 커뮤니케이션과 추억을 저장하는 공간을 제공합니다. 한국어, 영어, 일본어, 중국어를 지원하니 외국에 친구분들이 계시다면 추천해주세요. 다운로드는 다음 링크(아이폰: http://j.mp/upX0Mm, 안드로이드폰: http://j.mp/uoooqy)에서 하실 수 있습니다.
서비스 홍보 영상을 보시고 기능을 하나씩 설명드리겠습니다. ^^

Between, 서비스 홍보 영상

Between* from VCNC on Vimeo.

기능 설명

빠른 채팅 기능

둘 간의 빠른 채팅을 제공합니다. 앱을 키고 가운데 버튼을 누르면 연결되어 있는 한 사람과 빠르게 채팅을 즐길 수 있습니다. 둘만의 채팅을 지원하기 때문에, 여타 채팅 서비스에 비해 훨씬 빠른 속도를 자랑합니다. 오픈 베타를 진행하는 동안 계속적인 성능 개선이 있을 예정입니다. 앞으로 쭈욱 빨라질 채팅 서비스를 기대해주세요. :)

빠른 둘 간의 채팅 기능

사진 앨범 기능

둘 간에 완벽히 동기화되는 사진 앨범 기능을 제공합니다. 한번에 최대 10개까지 사진을 올릴 수 있으며, 올라간 사진들은 날짜별 폴더로 묶여 예쁘게 정리됩니다. 또한, 사진에 댓글을 다는 커뮤니케이션과 사진의 위치 정보를 표시하는 기능을 제공합니다. 둘이 함께 찍었던 사진을 바탕으로 이야기하고 추억을 간직해 보세요. :)

날짜별로 예쁘게 사진 앨범을 모아볼 수 있습니다. :)

쪽지 기능

쉽게 휘발되어 버리는 채팅으로는 하지 못하는 말들, 혹은 좀 더 감성적인 이야기를 나누고 싶다면 쪽지 기능을 이용해 보세요. 다음 버전에서 예약 쪽지 기능도 제공될 예정입니다. :)

조금 더 감성적으로 마음을 전달하고 싶다면 쪽지 기능을 사용하세요. ^^

알림 센터 기능

상대방이 올린 사진이나 쪽지, 그리고 댓글들은 알림 센터를 통해 모두 확인할 수 있습니다. 상대방이 올린 글을 놓치지 않게 도와주며 둘 간의 커뮤니케이션 했던 히스토리를 모두 담고 있습니다.

상대방이 올린 순간들을 알림 센터에서 모두 확인할 수 있습니다.

추억 상자 기능

올렸던 사진이나 쪽지 중에서 특별히 간직하고 싶은 순간은 '별표' 버튼을 눌러주세요. 별표 버튼을 누른 사진이나 쪽지는 추억 상자 안에 모이게 됩니다. 추억 상자는 기억하고 싶은 순간들만을 모아 아름다운 UI로 보여줍니다. ^^

기억하고 싶은 순간은 별표를 눌러 상자 안에 보관합니다.

기능 설명

이 외에도 계속적으로 서비스를 개선해 나갈 예정입니다. 피드백해주실 부분이 있으면 언제든지 between@vcnc.co.kr로 연락주세요. 고객들의 목소리를 듣고 계속 발전하는 서비스가 되도록 많이 노력하겠습니다. 감사합니다. ^^

스티브 잡스를 추모하며... 나를 감동시켰던 애플/스티브 잡스 영상들

박재욱.VC. — Thu, 06 Oct 2011 10:54:16 +0900

스티브 잡스의 타개 소식이 전해지면서 트위터와 페이스북이 추모의 메시지로 물결치고 있습니다. 시대를 바꾸고 이끌어온 영웅인만큼 세계적으로 파장이 큰 것 같습니다. 오늘은 스티브잡스와 애플이 남긴 영상중 저를 감동시켰던 영상들을 올립니다. 편히 쉬시길... 고인의 명복을 빕니다.
덧: 저희 VCNC가 스티브 잡스를 추모하기 위한 헌정앱을 만들었습니다. 이제는 볼 수 없는 스티브 잡스의 키노트 영상을 모아놓은 안드로이드 앱입니다. http://bit.ly/qrQ8JZ 에서 다운받으실 수 있습니다.

스탠포드 졸업식 축사

아이팟 나노 발표

최초의 맥킨토시 발표

애플 맥킨토시 1984 광고

애플 Here's the crazy ones 광고

아이폰 4 광고

스마트폰 시대, 극명히 갈린 IT 공룡들의 운명 - 21세기 IT 기업의 흥망성쇠(2)

박재욱.VC. — Tue, 04 Oct 2011 09:54:53 +0900

요새 IT 쪽에서 가장 Hot한 분야는 단연 모바일입니다. 스마트폰 시대에 접어들면서 많은 이들이 새로운 기회를 잡게 되었고, 과거 웹이 태동하던 시대와 비교하는 이야기들도 많이 나오고 있습니다. 실로 몇 년 사이에 엄청난 변화가 일어나고 있습니다. 이러한 변화는 어떤 기업에게는 엄청난 기회가 되기도 하였고 어떤 기업에게는 큰 위기가 되기도 하였습니다.
이번 글에서는 이러한 큰 변화에 따른 여러 모바일 관련 기업들의 변화에 대해 살펴보겠습니다. 이번에 다루게 될 분야는 1) 모바일 플랫폼 2) 모바일 제조업 시장입니다. 먼저 모바일 플랫폼을 만들어 운영하는 기업부터 살펴보도록 하겠습니다. :)

대표적인 IT 기업들 - 출처: archvista.net -

모바일 OS 플랫폼, 시장 헤게모니의 중심이 되다

스마트폰이라는 개념이 등장할 때만해도 시장의 강자는 노키아와 마이크로소프트, 그리고 RIM이었습니다. 노키아는 심비안 플랫폼으로, 마이크로 소프트는 윈도모바일로, RIM은 블랙베리 OS로 시장을 호령하고 있었습니다. 이 중 67%의 압도적인 시장 점유율을 보였던 노키아는 그 누구도 넘을 수 없을 것 같이 보였습니다. 2006년의 스마트폰 시장점유율을 보면 어느 정도인지 한 눈에 보실 수 있을 겁니다.

2006년 모바일 OS Market Share

이제 2011년 1분기의 자료를 보겠습니다.

2011년 1분기 스마트폰 OS Market Share

2006년의 자료와의 차이가 보이시나요? 불과 5년도 채 되지 않아, 전세가 완전히 뒤바뀌어 버렸습니다. 아직도 심비안이 2위의 시장 점유율을 차지하고 있습니다만, 67%의 점유율에서 25.9%의 점유율로 하락한 모습은 초라하기 그지없습니다. 윈도모바일도 2.7%의 시장 점유율이라는 초라한 성적을 거두면서 PC 시대의 경쟁력을 모바일 시대에서는 이어나가고 있지 못하는 모습입니다. 그나마 RIM의 시장점유율은 2006년에 비해서 조금 늘어보이지만, 최근 3년간의 추이를 보았을 때는 계속적으로 점유율이 하락하고 있습니다.

반면에 안드로이드와 iOS의 약진이 돋보입니다. 구글이 안드로이드를 인수하고 완전 개방을 내세운건 2008년 말이었습니다(참고기사: http://www.itworld.co.kr/news/51603). 구글이 고작 3년만에 시장에서 가장 큰 시장 점유율을 차지하게 된 것입니다. 애플이 아이폰을 최초로 발표했을 때가 2007년이니, 4년 만에 엄청난 변화를 만들어냈다해도 과언이 아닙니다. 과연 무엇이 이런 급격한 변화를 만들었을까요? 하나씩 살펴보겠습니다.

모바일 OS 플랫폼 최대의 라이벌, iOS와 안드로이드

시장 패러다임의 변화

이렇게 시장이 급변한 이유는 산업을 지배하던 패러다임이 바뀌었기 때문입니다. 모바일 시장은 크게 3개의 Player - 1. 이동 통신사(SKT, KT, LG U+) 2. 휴대폰 제조사(삼성, LG, HTC, 팬텍, 모토롤라, 애플 등) 3. OS 플랫폼 개발사(애플, 구글, 마이크로소프트 등) -가 생태계를 만들고 있습니다. 과거에는 이통사 > 휴대폰 제조사 > OS 플랫폼 개발사의 순으로 권력구조를 가지고 있었습니다. 이통사는 휴대폰 제조사의 단말을 선택적으로 택하여 자신의 통신사 전용으로 팔 수 있도록 하였고, 휴대폰 제조사는 선택적으로 OS플랫폼을 택해 휴대폰을 제작할 수 있었습니다(대한민국 모바일 희대의 역작(!!)인 WIPI가 포함되어 있긴 했지만요). 따라서 갑-을의 관계가 명확할 수밖에 없었지요.
이러한 권력 구조를 깨뜨린 것이 애플입니다. 애플이 아이폰을 출시할 때 노키아나 RIM처럼 자체 OS 플랫폼을 바탕으로 스스로 단말을 제작했다는 점에서는 비슷했지만, 아이팟의 성공을 통해 얻은 엄청난 애플 매니아층을 보유하고 있다는 것이 차이점이었습니다. 뿐만 아니라 과거부터 쌓아온 OS 개발 능력과 UX에 중점을 둔 소비자 지향적 기업 문화는 기존의 패러다임을 완전히 뒤집어 버렸습니다. 애플 제품의 절대적인 Selling Power를 바탕으로 단말 제조사가 이통사로부터 갑이 될 수 있다는 사실을 처음으로 보여준 것입니다. 애플은 단말 자체의 매력도와 고객 충성도를 바탕으로 AT&T와 독점적인 공급 계약을 맺고 애플에게 극도로 유리한 조항을 달아 아이폰을 출시합니다.
이통사의 기술적 차별화가 힘들어져 대부분의 통신사가 비슷한 품질을 보였고, 이러한 상황 하에 소비자가 현명해져 하드웨어 보다는 사용자 친화적인 소프트웨어를 보고 제품을 선택하는 시점이 되었기 때문에 가능해진 일이었습니다. 또한 애플은 엄청난 충성 고객과 제품 자체의 어마어마한 경쟁력, 그리고 경영진의 뛰어난 협상력을 바탕으로 기존 패러다임을 무너뜨리게 됩니다. 이 내용은 아래 Slide에서 40~60 페이지를 보시면 조금 더 쉽게 이해가 되실 겁니다. :)

Apple 창의적인 성공 전략

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industry norm의 붕괴와 소비자들의 이동

한 번 시장의 패러다임이 변하기 시작하자, 기존의 패러다임이 빠르게 역전되었습니다. 뛰어난 OS 플랫폼은 단말 제조사에게 갑이 되었고, 엄청나게 매력적인 단말을 가진 제조사는 이통사에게 협상력을 가지게 되었습니다. (아직까지 이통사가 단말 제조사에 비해 갑인 것은 사실이지만요. ^^;)
애플은 iOS를 개방하지 않았고, 나머지 단말 제조사들은 자체적인 OS로는 승부를 걸 수 없다는 사실을 알게되자 구글의 안드로이드에 매달릴 수밖에 없게 되었습니다. 이렇게되니 많은 단말 제조사는 구글에 굉장히 의존적이게 되었습니다. 기존의 industry norm이 완전히 무너져 버린 것입니다. (industry norm에 대한 글은 다윗, 골리앗을 이기기 위해 관습을 버리다를 참조하시기 바랍니다)

2007 - 2008년까지의 1년 사이에 일어난 일입니다. industry norm이 무너지자 기존의 기득권 층은 변화에 대응하지 못한채 급격히 무너져갔습니다. 아이폰이 세상에 처음 나왔을 때, 노키아는 '우리가 만드는 제품이 시장의 표준'이라고 주장했지만 소비자들에겐 공허한 외침과 같았습니다. 심비안 보다 훨씬 User Friendly한 iOS와 안드로이드를 접한 소비자들은 노키아의 제품을 외면하기 시작했고 다신 노키아의 품으로 돌아가지 않았습니다. PC OS를 그대로 모바일에 박아놓은 듯한 윈도모바일도 최악의 UX와 함께 급격히 무너져 내렸습니다.

미래 내다보기에 실패한 기업들의 추락

시장 패러다임의 변화 뿐만이 아닙니다. 노키아는 성장하는 시장에 대한 마케팅 정책에서도 실패하였습니다. 계속적으로 커가는 아시아와 신흥시장을 외면하고 미국과 유럽 쪽에서만 마케팅에 집중한 결과 많은 시장 점유율을 경쟁자에게 빼았기게 되었습니다.
이처럼 현실에 안주하고 있던 기업들은 새로운 패러다임의 시대가 오면서 손에 들고 있던 것들을 포기하지 못한채 서서히 가라앉아가고 있습니다. 시대의 흐름을 읽고 그에 대처하는 실행력을 보여주지 못했기 때문에 한 순간에 침몰하고 있습니다. 노키아는 이와 같은 상황을 타개하고자 마이크로소프트와 손을 잡고 활로를 모색하고 있습니다만, 아직까진 그 미래가 불투명해 보입니다.

다음이 무엇일지 읽는 눈은 기업에게 가장 중요한 요소일 것입니다.

극명히 갈린 휴대폰 제조기업의 운명

휴대폰 제조업 쪽도 크게 다르지 않습니다. 위의 모바일 OS플랫폼과 마찬가지로 5년 전만 해도 세계 시장을 주름잡고 있었던 기업은 노키아였습니다. 굉장히 압도적인 시장 점유율을 보이고 있었죠. 하지만 현재 시점에는 엄청난 주가 하락을 맛보며 전체 핀란드 경제마저 흔들거리게 하고 있습니다. 사실상 제조사의 시장 점유율은 OS 플랫폼 시장 점유율과 일맥 상통하고 있기 때문에, 이번에는 주요 기업들의 주가를 통해 미래를 대비하지 못한 기업들이 얼마나 큰 시가 총액의 손실을 맞았는지 이야기를 풀어보겠습니다. 많은 전자 회사들이 휴대폰 사업부를 제외하고도 많은 포트폴리오를 보유하고 있지만, 실제로 2007년 이후로는 주가를 움직이는 변수가 스마트폰이라는 것에 착안하여 분석을 하였습니다.

2007년과 2011년의 극명한 위상 차이를 보여주는 Operating Profit Share 파이 그래프

스마트폰 시대를 이끄는 제조사들

1. 애플

스마트폰 시대에 가장 두드러진 모습을 보여주고 있는 휴대폰 제조사는 단연 애플입니다. 위의 그래프를 보면 쉽게 알 수 있듯이, 애플은 휴대폰 제조 기업으로는 말도 안될 정도의 영업이익률을 보이며 엄청난 수익을 거두고 있습니다. 뿐만 아니라 모든 기업들 중 시가총액 1위에 오르며 독보적인 위용을 떨치고 있습니다.

애플의 2007 - 2011년 주가추이 그래프

2. 삼성전자

삼성은 사실 조금 뒤쳐진 출발을 보였습니다. 다른 많은 기업들이 스마트폰 전선에 뛰어들 때 뒤늦은 출발을 보였지만 Fast Follower로는 누구에게도 뒤지지 않는다는 사실을 다시 한 번 확인시켜줬습니다. 시행착오를 겪는 시기를 보냈지만, 재빨리 그 상황을 극복하고 갤럭시 S 이후로는 스마트폰 시대의 강력한 선두 기업으로 자리 매김하고 있습니다.

삼성의 2007 - 2011년 주가추이 그래프

초기에 탄력을 받았으나 잠시 주춤하고 있는 기업

1. HTC

HTC는 안드로이드 플랫폼이 공개되었을 때, 이를 재빨리 받아들여 시장 초기에 굉장히 빠른 속도로 경쟁사를 위협하며 성장했습니다. 경쟁자들이 안드로이드에 대해 보수적으로 생각하고 장고를 하고 있을 때, 변하게될 패러다임을 감지하고 한 발 빠르게 치고 나간 것입니다. 뿐만 아니라 구글 브랜드를 달고 나온 최초의 핸드폰인 넥서스원을 생산하며 스마트폰 시대의 새로운 강자 탄생을 보여줬습니다. 하지만 시장 초기에 대처하지 못하고 있던 경쟁자들이 빠른 속도로 뒤쫓아옴에 따라 스마트폰 시기 초창기에 보여주었던 강력함을 많이 보여주고 있지 못합니다. 뚜렷한 메가 히트 제품이 별로 없다는 것은 분명한 악재입니다.

HTC의 2007 - 2011년 주가추이 그래프

스마트폰 시대에 경쟁력을 잃고 있는 기업들

1. 노키아

노키아는 급격히 몰락하며 핀란드 경제에도 큰 타격을 주고 있습니다. GDP의 1/4 가까이를 차지하고 있는 기업이기 때문에 이들의 몰락은 국가적인 차원에서도 뼈아플 수밖에 없었습니다. 노키아 몰락 원인에 대해서는 위에서 다루었기에 생략합니다.

노키아의 2007 - 2011년 주가추이 그래프

2. LG전자

피처폰 시대의 절대적 강자 중 하나였던 LG전자도 스마트폰 시대의 쓰나미를 이기지 못하고 계속 되는 고전을 하고 있습니다. 디스플레이 등은 그나마 선전을 하고 있지만, 모바일 커뮤니케이션 사업본부에서의 타격은 기업 전체를 흔들고 있습니다. 모바일 커뮤니케이션 사업본부는 올해 2분기까지 5분기 연속 적자를 기록하며 계속된 하락세를 보이고 있습니다.^[각주:1] '스마트폰 시대는 훨씬 뒤에 올 것이다!'라는 내부적인 판단과 경영진의 순간적인 의사결정 실수는 뼈아픈 타격을 주고 있습니다.

LG전자의 2007 - 2011년 주가추이 그래프

3. RIM

과거 RIM은 편한 쿼티 자판을 바탕으로 이메일과 메신저에 최적화된 기능을 선보여 비즈니스맨을 위한 필수 아이템으로 자리 잡았습니다. 흔히 말하는 Cool한 비즈니스맨의 상징이었지요. 하지만 안드로이드가 개방되면서 많은 제조사들이 안드로이드의 손을 들어주었고, 애플의 아이폰 또한 강력한 경쟁자로 떠오르면서 특유의 Cool함을 잃어버리고 있습니다. 과거 많은 기업들이 업무용으로 대부분 블랙베리를 도입했었지만, 근래에는 많은 기업들이 아이폰이나 안드로이드폰으로 갈아타며 계속적인 하락세를 보이고 있습니다.

RIM의 2007 - 2011년 주가추이 그래프

4. Motorola Mobile

모토로라 역시 고전을 면치 못하다가 올해 8월 구글에 인수되었습니다. 모토로라의 첫 안드로이드 폰이었던 드로이드는 상당한 관심을 모았지만, 그 뒤로는 변변찮은 실적을 보여주지 못하다가 결국 다른 기업의 품에 안길 수밖에 없었죠. 모토로라는 올해 초부터 솔루션 부문과 모바일 부문으로 회사를 분사시키면서 모바일 쪽을 포기 하지 않을까라는 의구심을 품게 만들었고, 결국에는 구글의 손에 넘어가고 말았습니다. 1편(뒤바뀐 SNS 최강자의 운명, 페이스북 VS 마이스페이스) 도입부에서 언급했지만 IT 산업의 전통 강호였던 모토로라가 고작 14년밖에 되지 않은 구글에 매각되었다는 것만으로도 세상이 얼마나 빠르게 변했는지 알 수 있습니다.

승부를 가른 것은 상황을 읽는 눈과 위기에 닥쳤을 때의 실행력

모바일 제조사들도 역시 시대를 읽는 눈과 뒤늦게 위기를 감지했을 때 얼마나 빠른 실행력으로 그 위기를 극복했느냐가 운명을 갈랐습니다. 패러다임 자체를 바꿔버린 애플은 단숨에 시장의 선두주자가 되었고, HTC는 새롭게 다가오는 스마트폰 시대를 빠르게 감지하고 안드로이드를 받아들여 세계 모바일 업계의 강자로 떨올랐습니다. 이처럼 미래를 내다보고 준비한 기업들은 경쟁자들이 뒤쳐져 있을 때 먼저 시장을 차지하여 비교적 쉽게 좋은 성과를 냈습니다.

대응이 늦었던 나머지 기업들 중에 단연 눈에 띄는 것은 삼성입니다. 삼성은 자신들이 왜 최고의 Fast Follower인지 보여주며 몇 번의 시행착오만을 거치고 갤럭시 S라는 엄청난 히트작을 탄생시킵니다. 자신들이 실수했다는 것을 깨닫자마자 빠르게 안드로이드를 도입하였고, 우왕좌왕하거나 좌절하지 않고 뚝심있게 밀어붙인 결과입니다. 또한 가공할만한 하드웨어 경쟁력으로 비교적 약한 소프트웨어적 역량을 극복하며 시장에서 선전하고 있습니다.
그 외에 시장의 미래를 내다보지도 못했고, 위기에 빠졌을 때의 실행력 또한 보여주지 못한 기업들은 고전을 면치 못하고 있습니다. 위에서 보시는 바와 같이 노키아, LG전자, RIM은 가야할 길이 요원해 보입니다.

모바일 전쟁에서 누가 진정한 승자가 될지 지켜봐야겠습니다.

소프트웨어 시대로의 변화

이와 같은 시대의 흐름에서 가장 눈여겨 봐야할 부분은 소프트웨어의 시대가 다가오고 있다는 것입니다. 시장의 헤게모니는 하드웨어 쪽에서 소프트웨어 쪽으로 옮겨오고 있습니다. 단말기 보다는 OS가, 단순 유통 채널보다는 콘텐츠가 소비자의 마음을 움직이는 중요한 요소로 작용하고 있습니다.

이러한 변화의 큰 그림에 대응하기 위해서는 국내 기업들도 소프트웨어 역량을 빠르게 키워야 할 것입니다. 빠르게 변화하는 IT 산업에서는 시장 패러다임이 변하는 시기에 발빠른 대책을 내놓지 못한다면 기업이 급격하게 무너질 수도 있습니다.

http://www.edaily.co.kr/news/NewsRead.edy?newsid=01613766596382088&SCD=DC11&DCD=A01402 [본문으로]

뒤바뀐 SNS 최강자의 운명, 페이스북 VS 마이스페이스 - 21세기 IT 기업의 흥망성쇠(1)

박재욱.VC. — Tue, 16 Aug 2011 08:58:28 +0900

세상을 떠들썩하게 만든 사건이 어제 일어났습니다. 구글이 Motorola Mobility를 주당 $40, 총 $12.5B에 인수한 사건이 바로 그 것입니다. 구글은 현재 주가에 63% 프리미엄을 얹어 현금으로(!!) Motorola Mobility를 인수했습니다.^[각주:1] 1928년에 설립되어 IT 업계의 큰 획을 그었던 모토롤라가 고작(?) 98년에 설립되어 14년밖에 되지 않은 구글에 인수된 것은 굉장히 시사하는 바가 큽니다. 무엇이 그들의 운명을 이렇게 뒤바꿔놓았을까요?

이러한 사건들은 구글과 모토롤라에서만 일어나고 있는 것은 아닙니다. 스마트폰 시장이 활짝 열리면서 전세계 휴대폰 제조 기업들의 흥망성쇠가 극명하게 갈리고 있습니다. 스마트폰 시대를 잘 준비하고 이끌어가는 기업들은 고속 성장을 거듭하고 있고, 대비가 미흡했거나 변화에 민감하게 대처하지 못한 기업들은 빠르게 쇠락하고 있습니다. 애플은 2011년 2분기에 $5.99B의 순이익을 거둔 반면^[각주:2], 노키아는 $521M의 순손실을 기록했습니다^[각주:3]. 과연 무엇이 이들의 상황을 이렇게까지 내몰았을까요? 노키아는 십년 넘게 휴대폰 업계의 최강자였고, 애플은 휴대폰 시장에 들어온지 4년밖에 안된 기업인데 어떻게 이런 결과가 초래되었을까요?

저는 이와 같은 극명한 결과를 가져온 것은 기업의 중요한 역량 중 하나인 '미래를 읽는 눈', '그에 대처하는 실행력'의 차이라고 생각합니다. 이번 기회에 근래에 IT 업계에서 두드러지게 나타난 Paradigm Shift와 그에 따른 기업들의 흥망성쇠에 대해 다루고자 합니다. 시리즈로 진행될 예정이며, 3편 정도로 연재되지 않을까 싶습니다. ^^

이번 화에서는 SNS의 선두주자인 Facebook과 Myspace에 대해 다룹니다. :)

마이스페이스 VS 페이스북

마이스페이스와 페이스북의 사례

IT 기업의 흥망성쇠를 다루는데 있어 가장 흥미로운 케이스 중 하나는 마이스페이스와 페이스북의 사례입니다. 많은 분들이 아시겠지만 마이스페이스는 미국에서 가장 성공한 SNS였습니다. 미국에서 SNS의 본격적인 성공 모델을 보여준 사례였고, 2005년에 뉴스코프에 5억 8천만 달러라는 큰 금액에 인수될 때만해도^[각주:4] 그들의 앞을 가로막을 것은 없어보였습니다. 불과 5년 전만 해도 세계 최강의 SNS는 마이스페이스였습니다.
하지만 2008년 상반기를 기준으로 두 기업의 운명은 크게 엇갈렸습니다. 꾸준히 마이스페이스를 추격해오던 페이스북이 마이스페이스의 순방문자수를 따돌렸기 때문입니다.

2008년 상반기에 페이스북은 마이스페이스를 따돌립니다.

당시에 이 사건은 정말 큰 반향을 일으켰습니다. IT 산업에 절대적인 강자가 없다는 것을 보여준 단적인 사례가 되었습니다.

SNS의 역사와 Paradigm shift

지금은 너무나 익숙한 Social Networking Service가 웹에서 제대로 구현되기 시작한 것은 2000년도 들어서였습니다. Sixdegrees가 1997년, 싸이월드가 1999년, Friendster가 2002년에 시작되었고, 마이스페이스는 2003년에, 페이스북은 2004년에 만들어졌습니다.^[각주:5]
대중적인 이슈를 타며 사람들의 삶 속으로 녹아들어간 것은 2000년도 이후였습니다. 즉 SNS라는 개념이 제대로 구현되기 시작한 것은 10년도 채 되지 않았다는 이야기입니다. 그닥 길지 않은 기간이었지만, SNS의 개념은 많은 패러다임의 변화를 겪어왔습니다. 1) 사람과 사람을 연결시켜주는 도구에서 시작하여, 2) 광고에 새로운 반향을 일으키는 미디어가 되었다가, 3) 현재는 삶 속에 깊이 녹아든 유틸리티가 되었습니다. 하지만 많은 SNS가 2번 단계에서 무너져 내렸고, 현재는 2번 단계의 유혹에 빠지지 않고 꾹 참고 견딘 페이스북과 트위터가 3번에 이르러 거의 전 세계를 지배하고 있는 실정입니다. ^[각주:6]

Myspace VS Facebook에 대한 인포그래픽

페이스북과 마이스페이스가 2번 단계와 3번 단계를 어떻게 거쳐 왔는지 아래에서 한 번 살펴보겠습니다. :)

무엇이 그들의 차이를 만들었나?

이들을 이렇게 만든건 다름 아님 '미래를 읽는 눈'과 '그에 대처하는 실행력'이었습니다.

뉴스코프가 인수한 마이스페이스는 단기적인 수익을 거두기 위해 많은 광고를 붙였습니다. 이는 사용자 경험을 방해했고, 심플한 디자인과 사용자 경험을 방해하지 않는 광고를 바탕으로 한 페이스북과 분명히 대비되는 점이었습니다. 페이스북은 단기적인 성과에 급급하지 않고 본질에 충실하며 천천히 마이스페이스를 쫓아갔습니다. SNS에서 자신이 최강자라고 생각했던 마이스페이스가 자만하며 새로운 혁신에 실패하고 있을 때, 페이스북은 점진적인 혁신을 거듭하며 계속적인 추월을 했던 것입니다. 미래를 내다봐 더 많은 트래픽을 모으고, 그렇게 될 때까지 사용자 경험을 방해하는 요소들을 철저히 배제하여 Cool한 SNS라는 포지셔닝을 차지한 페이스북의 전략이 있기에 가능했던 일입니다. 많은 SNS들이 2번 단계에서 단기적인 수익에 매달리고 있을 때, 페이스북은 3번 단계를 바라보며 소비자의 눈높이에 맞춰 계속적인 혁신을 해나간 것입니다.
페이스북은 심플한 디자인을 앞세워 광고가 덕지덕지 붙은 인터페이스의 마이스페이스를 조금씩 쫓아가기 시작했습니다. 그리고 하버드 --> 아이비리그 --> 대학생으로 이어지는 점진적인 확장을 토대로 성장하며 마이스페이스의 Market Share를 조금씩 갉아먹었습니다. 페이스북이 대학생들의 놀이터가 되자 Cool한 온라인 공간이라는 인식이 생겼고 고등학생들이 대학을 가면 가장 하고 싶은 일 중 하나가 '페이스북을 하는 것'이 되는 상황에 이르렀습니다. 미국에서 가장 Cool한 SNS로 자리매김한 것이지요. 2006년 10월에는 13세 이상 연령층에 제한 없이 페이스북을 오픈하며 다시금 폭발적인 성장을 할 수 있었습니다.

이러한 사용자 편의성을 최우선으로 한 전략뿐만 아니라, 플랫폼으로 빠르게 진화한 것은 마이스페이스가 더 이상 따라오지 못하게 만드는 중요한 방향의 선회였습니다. 일정 정도 이상의 사람들이 모여 네트워크 효과를 발생시킬 때 페이스북이 그 많은 사람들의 모든 니즈를 자체적으로 충족시키 어렵다는 것을 깨달았던 것입니다. 개방과 공유의 바람이 불던 시점에 맞는 적절한 변신이었습니다.

거듭된 성장을 토대로 마이스페이스를 제친 페이스북은, 2007년 5월에 오픈 플랫폼이라는 새로운 혁신을 거듭합니다. 페이스북이 가진 Social Network를 이용해 3rd party들이 새로운 도전을 할 수 있도록 발판을 마련한 것입니다. (오픈 플랫폼에 대한 자세한 내용은 오픈소셜, 꽉 막힌 국내 웹 생태계를 변화시킬 수 있을까? 에서 확인해 보시기 바랍니다.) 이와 같은 페이스북의 움직임은 소셜 게임이라는 새로운 장르의 게임 분야를 탄생시키는 등 많은 이슈를 뿌리며 성장해 나갔습니다. 마이스페이스는 이에 대응하여 구글의 오픈 소셜을 도입했지만, 이미 페이스북은 멀리 달아난 상태였습니다. 그리고 지금은 둘 간의 비교가 부끄러울 정도로 페이스북이 압도적인 모습을 보이고 있습니다.

페이스북의 개발자 컨퍼런스 F8

현재의 페이스북과 마이스페이스

지금 시점에서 돌아보면, 페이스북은 7억 5천만명의 사용자를 보유한 기업가치 $70B(한화 약 70조)짜리 회사^[각주:7]가 되었고, 마이스페이스는 $350M의 가치로 Specific Media에 인수되는 수모를 겪었습니다. ^[각주:8]얼마만큼 장기적인 시각을 가지고 미래를 바라보았고 그에 맞춰 발빠르게 실행해 혁신을 이루었는가가 두 기업의 명암을 극명히 갈라놓은 것입니다.

다음 화에는..

시리즈의 처음 시작은 요새 가장 Hot한 기업인 페이스북의 사례부터 이야기해 보았습니다. 제 스케쥴이 불규칙하기 때문에 언제 또 연재될지 모르는(?!) 다음 글에서는 스마트폰의 사례를 다루게 될 것 같습니다.
이번 화 글을 마치며, 이 글을 흥미롭게 읽으셨던 분들께 '페이스북 이펙트'라는 책을 추천드립니다. 페이스북의 역사를 아주 재미있게 풀어쓴 책입니다. 또한 제가 존경하는 조성문 선배님의 글 "페이스북 이펙트, 흥미진진한 페이스북 탄생 스토리"도 추천해드립니다.

http://www.marketwatch.com/story/google-to-acquire-motorola-mobility-2011-08-15?reflink=MW_news_stmp [본문으로]
http://www.apple.com/pr/library/2011/04/20Apple-Reports-Second-Quarter-Results.html [본문으로]
http://www.businessweek.com/news/2011-07-21/nokia-reports-second-quarter-net-loss-as-handset-sales-decline.html [본문으로]
동아일보. http://news.donga.com/It/PC/3/0808/20110113/33926114/1 [본문으로]
http://en.wikipedia.org/wiki/Social_network_service#History [본문으로]
http://www.vincos.it/world-map-of-social-networks/ [본문으로]
http://news.cnet.com/8301-1023_3-20074773-93/facebook-valuation-seen-at-$70-billion/ [본문으로]
http://techcrunch.com/2011/06/29/myspace-goes-to-specific-media-for-35m-ceo-is-out-press-release/ [본문으로]

한국의 유료 콘텐츠 구매 시장, 이대로 괜찮은가?

박재욱.VC. — Wed, 08 Jun 2011 08:58:20 +0900

애플이 앱스토어라는 온라인 마켓 스토어를 연지 어언 3년이 다 되어 갑니다. 앱스토어라는 개념이 생기면서 많은 개인 개발자들과 3rd party 기업들이 시장에 뛰어들어 많은 앱을 쏟아냈고, 소비자는 그 앱을 구매하는 구조를 만들어 현재는 안정적인 생태계를 구축했습니다. 현재는 안드로이드를 기반으로 한 수많은 애플리케이션 마켓 플레이스(안드로이드 마켓, Ovi 스토어, 아마존 앱스토어, 티스토어, 삼성 앱스토어 등)가 생겼고 안정적으로 운영을 하고 있는 모습입니다.
2년여 전과는 굉장히 많은 것이 바뀐 모습입니다. 우리나라에 처음으로 오픈 소셜이 도입되던 시점에서 썼던 글(오픈소셜, 꽉 막힌 국내 웹 생태계를 변화시킬 수 있을까?)과 티스토어가 처음 생길 때 우려어린 목소리로 썼던 글(개나 소나 앱스토어 진출, 과연 성공할 수 있을까?)을 생각해 보았을 때, 국내 시장도 상당히 안정되어 가는 모습입니다. 티스토어는 어느새 국내 안드로이드 마켓 1위의 모습을 굳건히 지키고 있고, 네이트 앱스토어도 소셜 게임 등을 통해 지속적인 수익을 창출하고 있습니다.
하지만 이렇게 시장이 형성에 감에 있어서도 아직 부족한 점이 참 많은 것 같습니다. 그 중 가장 큰 문제점은 '소비자들이 디지털 콘텐츠를 대하는 생각'인 것 같습니다. 많은 국내 소비자들은 저작권에 대한 인식이 불분명하여 불법 복제가 만연하고 유료 콘텐츠에 대해 큰 반감을 가지고 있습니다. 무료 애플리케이션이라 할지라도 광고(Admob이나 Cauly 등)가 붙어 있는 경우에는 많은 욕을 먹기도 합니다.

Digital Content는 우리 삶 깊숙히 녹아들어 있습니다.

- 출처: efoundations.typepad.com -

웹과 모바일의 유료 모델을 거부하는 국내 사용자

이러한 사례는 여러 곳에서 찾아볼 수 있습니다.

In-app-purchase/Freemium 모델을 극도로 꺼리는 국내 소비자

In-app-purchase와 관련해 국내 사용자들은 큰 반발심을 보이고 있습니다. 앱 내의 부분 유료화 모델을 받아들이려고 하지 않습니다. 부분 유료화 모델이 붙어있는 앱의 리뷰에서 꼭 볼 수 있는 말은 '돈독이 올랐다', '무료라고 해놓고 실제로는 돈을 내라고 한다'라는 말입니다. 아이폰용 리듬 액션 게임인 미국의 'Tap Tap Revenge'와 국내의 'Tap Sonic'의 리뷰를 대조해 보면 재미있는 implication을 얻을 수 있습니다. Tap Tap Revenge의 경우는 서비스나 음악 자체에 대한 리뷰가 많지만 Tap Sonic은 상대적으로 부분 유료화에 대한 반발 리뷰가 많이 있습니다. 둘은 거의 비슷한 게임이지만 소비자들이 In-app-purchase 모델을 대하는 인식 자체가 얼마나 다른지 느낄 수 있습니다.

Tap Tap Revenge의 In-App-Purchase 화면

뿐만 아니라 Freemium 모델에 대해서도 상당히 민감합니다. Evernote, Dropbox, Prezi 같은 해외 클라우드 서비스의 경우에는 기본적인 용량은 무료로 제공하고, 높은 용량의 서비스를 이용하기 위해서는 일정 정도의 금액을 지불해야 하는 Freemium 비즈니스 모델을 많이 채택하고 있습니다. 요새는 국내 이용자들도 많이 이용하는 서비스이지요. 하지만 기업 내부 사람들의 이야기를 들어보니 한국의 유료 서비스 전환률은 거의 세계에서 가장 낮은 수준이라고 합니다.

모바일 광고를 받아들일 준비가 되지 않은 국내 소비자

얼마 전에 트위터에서 많은 이슈를 뿌린 사례가 있었습니다. 많은 분들이 애용하는 '서울 버스'에 Admob 광고를 붙였을 때 일어난 사건입니다. 개인 개발자가 만든 서울 버스는 처음에 무료 앱으로 출시된 이래 쭉 무료로 운영하고 있습니다. 하지만 스마트폰 사용자가 급증하면서 서버 비용에 대한 부담이 늘어났고, 계속 공익적으로 서비스를 운영하던 개발자 입장에서도 수익 모델을 가져가기 위해 광고 모델을 붙인 것입니다. 이 때 소비자들이 보여준 반응은 냉담하다 못해 무서울 정도였습니다. 높은 평점을 유지하던 서울 버스 앱스토어 평점은 1점으로 도배되었고, 말로 표현하기 힘든 무시무시한 리뷰가 달리기도 했습니다. 결국 개발자는 모바일 광고를 내렸고, 현재는 광고 없이 운영되고 있습니다.

이러한 소비자 인식의 문제점

저는 이런 소비자들의 행태가 참 안타까웠습니다. 서비스를 운영하는 데는 지속적인 비용이 소모됩니다. 서버를 한 대만 운영하더라도 매달 지속적으로 돈이 빠져나가게 되지요. 그렇기 때문에 지속 가능한 서비스를 만들기 위해서는 지속적인 수익이 있어야 합니다. 적자에 허덕이던 서비스가 피치 못하게 문을 닫게 된다면 결국 그 서비스를 이용하던 사용자 스스로가 피해를 볼 수밖에 없다는 사실을 알아야 합니다.
장기적인 관점에서도 문제가 됩니다. 수익 구조가 없는 시장은 악순환 고리에 빠지게 됩니다. 서비스 무료 이용에 익숙해진 고객들이 많아짐에 따라 기업은 지속적인 수익을 거두기 힘들어지고, 돈이 되지 않는 시장이라는 인식이 형성되면 시장에 뛰어드는 기업과 개발자의 수가 줄어들게 됩니다. 그렇게 되면 콘텐츠나 소프트웨어, 서비스 자체가 많이 생성되지 않고 이는 결국 소비자의 피해로 돌아오게 됩니다. 수익 구조를 갖추지 못한 생태계를 만들게 되면 소비자들에게 단기적으로는 좋을 수 있으나, 장기적으로는 손해로 다가온다는 것을 알아야 합니다.

유료화 모델을 성공적으로 안착시킨 국내 사례

좋은 비즈니스 모델 확립을 위한 업체들의 노력

물론 이러한 문제점을 전부 소비자들의 인식으로만 돌릴 수는 없을 것입니다. 국내 업체들도 어떻게 하면 물 흐르는 듯한 비즈니스 모델을 만들 것인지 많은 고민을 해야할 것입니다. 물 흐르는 듯한 가치의 흐름을 만들어 소비자들이 돈을 지불하면서 그 가치를 인정할 수 있도록 해야 합니다. 서비스에서 제공하는 가치에 맞추어 광고 모델을 택할지, 부분 유료화 모델을 택할지, 정액제 모델을 택할지, 수수료 모델을 택할지 등을 설정하고 사용자 경험에 적절히 녹여내야 할 것입니다. 아래에 언급할 몇 개의 사례들은 이러한 척박한 환경 속에서도 비즈니스 모델을 잘 구축하여 수익을 이끌어낸 사례라고 볼 수 있습니다.

싸이월드의 사례

웹에서 유료 비즈니스 모델을 가장 잘 확립했던 국내 서비스는 단연 싸이월드였습니다. 국내 최초의 SNS로써 '도토리'라는 개념을 도입해 웹 상에서 가장 성공적인 비즈니스 모델을 운영했습니다. 현재는 많이 주춤한 모습이지만 몇 년 전만 해도 스킨, 음원, 아바타 등을 판매하여 막대한 수익을 거두었습니다. 이러한 싸이월드의 사례는 하버드 비즈니스 리뷰에서 케이스로 다루기도 했습니다. (싸이월드 케이스 링크는 여기를 클릭하세요.)

많은 사람들에게 익숙한 싸이월드 도토리 충전 페이지

국내 음원 사례

이와 비슷한 행태를 보이던 시장이 디지털 음원 시장입니다. 국내 음원 시장도 처음에는 불법 음원이 시장의 논리를 지배하고 있었지만, 관련 업체들의 계속된 노력으로 소비자들이 돈을 주고 음원을 구입하는 것에 대해서는 어느 정도 교육이 된 상태입니다. (물론 얽혀있는 소비자들 간의 수익 배분 문제는 아직도 풀리지 않는 숙제인 것 같습니다만, 소비자들이 돈을 주고 디지털 콘텐츠를 구입하는 것에 대해 인정하는 관점에 대해서만 이야기하겠습니다.) 벅스뮤직, 멜론, 엠넷 등의 사이트는 음원 다운로드와 스트리밍에 대한 유료화 정책을 그나마 성공적으로 수행하고 있는 모습입니다.

이음의 사례

최근에 나온 국내 서비스 중에서는 이음(www.i-um.net)의 모델이 인상적입니다. 이음은 하루에 한 명씩 이성을 소개해주는 웹 서비스로 OK권, 월 정액권, 평점 쿠폰 등을 웹에서 판매하여 월 1억 5천만원의 좋은 수익을 거두고 있습니다.^[각주:1] 타겟 고객의 구매력을 고려하여 유료 아이템 비용을 잘 설정해 놓은 것이 인상적입니다. 소개팅을 원하는 젊은 청춘 남녀의 기본적인 Needs에 착안하여 실제로 유료 전환을 일으킬 수 있도록 물 흐르는 듯한 비즈니스 모델을 짰다고 생각됩니다.

근래에 각광받고 있는 매치메이킹 서비스 이음

바람직한 수익 구조 생태계을 기다리며

앞서 언급한 것처럼 국내 웹, 모바일 서비스 시장이 올바른 생태계로 자리 잡기 위해서는 소비자와 업체들의 노력이 모두 필요합니다. 업체들은 보다 훌륭한 비즈니스 모델을 만들기 위해 끊임없이 고민해야 할 것이고, 소비자들도 '디지털 콘텐츠 = 무료'라는 인식에서 벗어나야 할 것입니다.
수익 구조가 안정화되어야 시장이 커지고, 소비자들은 경쟁을 위해 뛰어든 업체들 사이에서 좀 더 양질의 서비스를 이용할 수 있게 됩니다. 국내 시장은 가치 있는 서비스를 유료로 이용하는 문화를 만들 필요가 있습니다. 돈을 지불할만큼의 가치를 느끼지 못한다면 그 서비스를 이용하지 않으면 그만입니다.
물론 이러한 생태계가 갖춰지기 까지는 상당히 오랜 시간이 걸릴 것입니다. 분명히 단기간에 되지 않겠지요. 그렇기 때문에 지속적인 교육이 필요하고 많은 노력이 들어가야 할 것입니다. 국내 생태계가 좀 더 선진적으로 발전하여 더 창의적인 서비스들이 많이 탄생하길 기원합니다.

한국 경제 기사 참조. http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=201106020780g&sid=0104&nid=004<ype=1 [본문으로]