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한국의 스타트업-(81)Tangible Idea 변형규, 백인균 대표

wonkis — Fri, 18 May 2012 08:36:34 +0900

군살이 없는 청년들이었다. 이들의 창업과정, 그리고 서비스를 만들고 운영해나가는 모습에는 허영이 없었다. 영리한 젊은이들이다. MEEPLE을 만든 Tangible Idea 팀은 뜻이 맞는 사람들을 우선 모았고 서비스를 잘 만드는 것에만 힘을 썼다. 창업자 모두가 아직 대학생이라는 점에서 대학생들의 현실에 맞는 서비스 모델을 만든 것도 이들의 특색을 잘 보여준다. 아직 사무실도 따로 갖추지 않은 채 학교에서 만나 창업을 준비했고 서비스가 출시된 지금도 학교에서 일을 하고 있는, 말 그대로 진정한 ‘캠퍼스 스타트업’이다.

◆가볍게 시작하면 오래 고민할 필요 없다

이들의 특징은 너무 오래 생각하지 않고, 실행이 빠르다는 것. 이들이 만나서 창업에 이르는 과정이 그랬다. 창업자인 변형규, 백인균 두 사람은 서울대 경영학과 07학번이다. 같은 학교, 같은 과에 이름이 같은 ‘ㅂ’으로 시작하지 않았으면 만나기 힘들었을 정도로 두 사람은 다른 곳에서 다른 인생을 살았다.

변형규 대표는 2세때 인도네시아로 건너가 그곳에서 자랐다. 사업을 하시는 아버지를 따라 인도네시아에서 고등학교를 마칠 때까지 있었다고 한다. 한국인이지만 외국에서 오래 생활을 했고 한국 대학에 오기 위해 공부를 하면서 그는 대학 입학에 필요한 정보나 인생에 대한 조언 등의 부분에서 남들보다 더 많이 생각하고 고민했던 것 같다.

한국에서 태어나 자랐지만 백인균 대표 역시 비슷한 생각을 하고 있었다. “고등학교때는 사실 좋은 학교에 들어가는 게 거의 유일한 목표처럼 생각하고, 그런 말을 주위에서 들으면서 살쟎아요. 좋은 사람이 이끌어줬으면 좋겠다는 생각을 여러 차례 했었죠.” 백인균 대표의 말이다.

학생이 많은 서울대 경영학과에서 두 사람은 성이 ㅂ으로 시작한다는 이유로 같은 반이 됐다. 사람은 겪어보면 아는 법. 나이는 변형규씨가 한 살 더 많았지만 과 동기인 둘은 금방 친해졌다. 그냥 좋은 친구를 넘어 함께 사업을 하면 좋겠다는 것도 생활하면서 신뢰가 형성됐기 때문에 가능했다.

제안은 변형규 대표가 먼저했다. “고등학생들에게 친구 같고 선배 같은 대학생 조언자를 소개해주자” 이게 시작이었다. 백인균 대표가 아이디어를 구체화했다. “대학생 멘토와 고등학생 멘티를 연결해주면 되겠네.”

아이디어를 바로 실행에 옮겼다. 물론 그러기 위해선 사람이 필요했다. 변 대표는 인도네시아에서 고반닷컴이라는 아르바이트 매칭 시스템 서비스를 운영하는 등 경영에서는 경험을 갖고 있었다. 백 대표도 경영학과이기 때문에 기술 전문가가 필요했다. 디자인 분야의 선수도 필수적이었다. 서울대 컴퓨터공학과 류재성(22), 배성렬(22) 두 동갑내기가 합류했고 서강대 게임소프트웨어개발학과 최준혁(22)씨, 상명대 실내디자인학과 전소린(26)씨 등 대학생 6명으로 구성된 팀이 완성됐다.

<서울대 경영학과에서 포즈를 취한 백인균(왼쪽), 변형규 대표>

◆나도 멘토가 있었으면 좋겠다

스마트폰을 쓰는 사람이 전체 인구의 반을 넘어선 지금. 수많은 이들이 하루종일 스마트폰을 끼고 살고 그것을 통해 누군가와 계속 이야기를 나누고 있지만 정작 가장 중요한 정보나 꼭 필요한 조언을 듣기는 쉽지 않다. 수요와 공급이 서로 엇갈리면서 엉뚱한 소통에서 힘과 시간을 낭비하고 있을지 모른다. 스마트폰을 통해 조언과 도움을 주고받을 수 있는 그런 따뜻한 서비스를 만들어보자는 게 변형규 백인균 대표의 아이디어였다. ‘나도 멘토가 있었으면 좋겠다’ 누구라도 한번쯤 살면서 생각해볼법한 그런 것을 고등학생-대학생간의 멘토링 서비스로 구현한 것이다.

이들이 지난해 8월 말부터 개발에 착수, 4개월여 만에 완성한 앱이 미플(MEEPLE)이다. 아이폰용으로 먼저 나왔다. 학교포털과 연동돼 아이디를 입력하면 해당 대학교 학생인지 확인이 된다. 고등학생들과의 관계 형성을 악용하려는 이들을 차단하고 애초의 목적대로 건전한 방향으로 서비스를 운영하기 위해선 상호간의 인증 절차가 중요하다. 신고하기를 통해 불순한 의도를 가진 이들을 감시하는 시스템도 만들었다. 멘토가 먼저 등록되면 멘티가 추천된다. 이 중에서 나와 잘 맞을 것 같은 이를 승인하고 다시 멘티도 최종 확인하면 둘 간에 대화가 가능해진다.

한 사람의 대학생은 여러 사람에게 멘토 역할을 할 수 있다.중고생 멘티들은 친구나 부모님, 선생님에게 얻을 수 없는 도움을 대학생 멘토에게 구해 어려운 점을 해결할 수 있고, 멘토들은 중ㆍ고등학교에서의 경험을 살려 현실적인 조언을 해줄 수 있다. 대신 멘토들은 포인트를 비롯해 여러가지 혜택을 받을 수 있다. 이런 상업화 모델은 사용자가 늘어가는 추세를 보면서 검토한다는 방침이다. 이달 중 안드로이드 버전이 출시되면 어떤 방향으로 갈지가 보다 명확해질 것으로 보인다.

by wonkis

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한국의 스타트업-(80)크라우드캐스트 박성렬, 이홍규 대표

wonkis — Tue, 01 May 2012 23:03:32 +0900

뜻이 맞는 사람과 인생을 건 모험을 한다는 것은 어떤 느낌일까. 여기 소개되는 대부분의 사람들은 파트너가 있다. 동향 사람, 고등학교 친구도 있지만 사실 따지고 보면 꼭 무슨 거창한 공통점이 있어야 뜻이 맞는 것은 아니다. 인간 관계의 화학적 결합이란 이래서 참으로 흥미진진하다. 수많은 우연 가운데 한 사람을 만나고 그 사람으로 인해 인생이 변하기도 한다. 하긴, 결혼도 인생을 건 모험을 함께 한다는 점에서는 그닥 다르지 않다.

크라우드캐스트를 창업한 박성렬, 이홍규 두 대표는 머나먼 미국 땅에서 만났다. 서로 다른 학교, 다른 전공을 택해 다른 인생을 살았지만 미국의 좁은 한인 사회에서 서로를 잘 알게 됐고 각자의 실력을 지켜보면서 함께 하면 뭔가 해 낼 수 있다는 소망을 가져왔다고 한다. 이들의 동행은 한국에 와서 실현됐다. 새출발을 하기 위해 각자 잘 하고 있던 기득권을 버렸다. 배수진을 친 셈이다. 이들은 함께 뭘 하고 싶은 걸까.

<크라우드캐스트의 창업자, 박성렬 대표(왼쪽)와 이홍규 대표>

◆직장 그만두고 한국 가자

코넬대학교에서 건축학을 전공하고 있던 박 대표가 뉴욕대(NYU)에서 신문방송학을 전공한 이홍규 대표를 처음 만난 것은 뉴욕에서 인턴 경험을 쌓고 있을 때였다. 박 대표는 메릴린치에서 금융 분야의 일을 배우며 인턴으로 일하고 있었다. 공학을 전공했지만 그는 금융 쪽에 관심이 많았다고 한다. 반면 이홍규 대표는 기자의 꿈을 키워가던 학생이었다. ABC 방송국에서 인턴으로 일하기도 했던 이 대표는 졸업후 위성라디오업체에서 editor(편집기자)로 입사했다.

85년생 동갑내기인 두 사람은 학생 때 만나 금방 친해졌다. 처음부터 창업을 생각했던 것은 아니었다. 마치 운명처럼, 두 사람이 함께 할 수 밖에 없는 상황은 조금씩 만들어졌다. 공교롭게도 이 대표가 들어간 위성라디오 회사가 입사한 지 6개월여 만에 망했다.(정확히는 처음엔 재정난으로 부서가 없어졌고, 나중에 이 매체는 결국 다른 미디어에 흡수됐다고 한다) 기자의 꿈을 갖고 회사에 입사했지만 그가 열심히 배운 일은 웹 프로그래밍이었다. 에디터로서 그런 역할이 주어졌는데, 생각보다 재미있고 자신에게 잘 맞는다는 것을 알게 됐다.

회사를 나온 이 대표는 외환트레이딩회사 FXCM에 들어갔다. 처음에 그는 웹사이트 구축과 관련된 일을 더 하기 위해서였다. 그런데 뜻밖에 여기서 온라인마케팅을 배웠을 뿐 아니라 프로그래밍을 위한 컴퓨터 언어 전반에 대해 배울 수 있게 된다. 미래 먹거리를 위한 무기들을 하나씩 갖추는 과정인 듯 하다. 2년이 지나 그는 MLB.com에 들어갔다. 그리고 당시 추신수 선수가 활약하고 있던 클리블랜드 인디언스의 온라인마케팅을 담당하겠다고 자청해 나섰다. “추신수 선수가 좋아서 시작했죠. 무엇보다 마케팅을 더 전문적으로 할 수 있게 될 것이란 점이 마음에 들었어요.” 저널리즘을 전공해 미디어에 대한 감이 있는데다 프로그래밍, 온라인 마케팅으로 영역을 넓히는 그에게 어느날 친구 박성렬이 찾아왔다.

“미래가 보장된 안정된 직장 때려치우고 나랑 같이 한국 가서 사업 하자” 박 대표는 이 대표에게 다짜고짜 이렇게 말했다.

이 대표는 당장 선뜻 확답을 할 수 없었다. 그래도 친구의 제안을 거절하지는 않았다. 좀 더 일을 배운 다음, 한국에 들어가 합류하기로 약속했다. 생각보다 그 기회는 빨리 찾아왔다.

◆Fab.com에서 아이디어를 얻다

박 대표가 창업을 생각한 것은 역설적으로 메릴린치에서 생각보다 쉽게(?) 돈을 벌면서부터다. “군 문제 때문에 한국에 들어와야 했는데 한국에 들어와서 과연 이렇게 돈을 벌 수 있을까 하는 생각이 어느날 들었죠. 왠만한 대기업에 들어가서는 어림도 없다는 생각이 우선 들었죠. 돈을 벌기 위해 인생을 낭비하고 싶지 않다는 생각도 하게 됐구요. 그래서 젊을 때 원하는 것을 한번 해보자. 이렇게 된 거죠.”

건축을 공부하면서 그는 많은 실력있는 디자이너나 건축가의 작품을 접했다. 그러면서 세상의 정말 많은 디자이너들이 자신의 상품을 사람들에게 판매하거나 알릴 공간이 없다는 생각을 하게 된다. 그가 이런 생각을 하고 있을 때 때마침 미국에서 벤처기업 Fab.com이 만들어져 기록적인 성장세를 보이는 것을 목격하게 된다.

뉴욕에서 시작된 Fab.com은 역사상 가장 빨리 크고 있는 온라인 e-커머스 업체 중 하나다. 이른바 ‘디자인’ 소셜 커머스를 표방하는 이 사이트는 2010년 6월 서비스를 시작, 불과 5개월여 만에 300만명의 사용자를 모으는 등 급성장하고 있다. Fab.com이 주목을 받는 이유는 사용자 50%이상이 SNS(소셜 네트워크서비스)를 통해 유입되고 있기 때문.

“그루폰에서 물건을 샀을 때 그루폰에서 샀다고 사람들은 말을 잘 못합니다. 하지만 Fab.com에서 좋아하는 디자인 상품을 샀을 때는 친구들에게 자랑을 합니다. 소셜커머스에서 물건을 사는 이유는 싼 가격에 있는 게 아니라 아주 질 좋은 상품일 때 패턴이 달라진다는 뜻이죠.”

그는 한국에서 디자인 상품에 특화된 소셜커머스가 없다는 것에 착안, 친구 이홍규 대표를 설득하는 한편 자신은 바로 한국으로 들어와 사업을 시작했다. 가격이 아니라 디자인을 내세우자, 소비자들에게 기존에 전혀 경험하지 못했던 디자인을 갖고 어떤 상품이 나올 수 있는지를 보여주자. 이런 생각에서 시작됐다. 메릴린치에서 인턴을 하면서 모은 돈 5000만원이 자본금이 됐다. 2011년 9월 크라우드캐스트가 설립됐다.

◆전문가들이 연예인이 될 수 있는 공간

“한국에 돌아와서 놀란 것이 두 가지 있어요. 하나는 세계 굴지의 저변을 가지고 있는 한국 디자이너들의 창의성이고, 다른 하나는 그럼에도 불구하고 그 디자인을 효율적으로 유통하거나 세계 시장으로 수출하는 통로가 거의 없다는 점이었습니다.”

박 대표는 “디자이너들을 포함한 전문가들이 연예인이 될 수 있는 세상”을 만들어 보겠다고 한다. 전문가들이 연예인이 된다. 무슨 뜻일까.

“예전엔 미술을 배우려면 유명 미술가나 유명한 미술 선생님에게 사사를 받아야 화가가 될 수 있었죠. 하지만 요즘엔 한달만 배워도 포토샵을 합니다. 하지만 진짜 전문가들은 한 달 배운 사람들과는 분명 다릅니다. 실력이 출중하지만 잘 알려지지 않는 경우가 많죠. 이런 세상에서 어떻게 전문가가 부각될 수 있을까 이렇게 생각을 해 봤어요. 결국 전문가들은 개개인이 브랜드가 될 수 있을 만한 사람들인데, 그런 공간을 만들어줘야겠다고 생각했습니다.”

그가 생각한 것은 전문가들이 자신의 상품을 판매하는 공간을 만들자는 것. 처음엔 디자인 분야의 전문가들부터 시작하지만 확장되면 꼭 디자이너에 국한될 필요는 없다는 생각도 든다. 중요한 것은 고상한 작품이 아니라 일반인들이 구매할 수 있는, 하지만 전문가들의 내공이 담긴 제품을 크라우드캐스트가 선보인 디자인소셜커머스 사이트 디블로(www.dblow.com)에 올려놓아야 한다는 것. 상품을 구매하는 사람은 그 전문가의 fan이 된다. 다음 상품이 나오면 fan은 이를 먼저 알게 되고 판매자는 자신의 상품 단골을 확보할 수 있다. 소셜커머스적인 요소를 도입한 것은 72시간동안만 판매한다는 것. 다만 판매자가 자신의 이름을 걸고, 브랜드를 걸고 판매한다는 점은 기존 소셜커머스와 다른 점이다. SNS를 더 활발히 쓴다는 것도 다르다.

이런 시스템이 되려면 좋은 전문가 집단이 확보되야 한다. 이들이 자신의 작품을 올려놓고 소비자들에게 추천해줄 수 있어야, 그리고 소비자들이 이에 관심을 보일만한 작품들이 있어야 한다. 준비 과정에서 좋은 디자이너 전문가들을 만날 수 있었던 것이 박 대표에겐 행운이었다. 박 대표가 가장 처음으로 만난 전문가는 잡지 ‘디자인’과 ‘메종’, CJ브랜드샵을 거쳐온 강정원 현 ‘엘르 데코’ 편집 디렉터와 ‘행복이 가득한 집’ ‘마리 끌레르’ 등의 잡지를 거친 김윤수 편집 디렉터. 디자인, 패션, 스타일 잡지에서 경력을 쌓은 두 디렉터를 통해 디자이너, 빈티지 컬렉터, 사진가들을 만난 박 대표는 그의 아이디어를 두 팔 벌려 환영하는 이들을 보며 해볼만 하다는 확신을 얻게 된다. 박 대표는 웹사이트가 만들어지지도 않은 상태에서 아이디어와 비전만을 가지고, 김명한 aA 뮤지엄 대표, 국종훈 세컨드호텔 대표, 박진우 ZD Lab 대표, 등을 설득시켜 디블로의 큐레이터 시스템을 완성했다.

웹사이트 구축은 이홍규 대표가 올해 초 합류하면서 속도가 빨라졌다. 디블로는 5월1일, 첫 베타서비스를 시작했다. 그리고 6월 1일부터는 공식 서비스를 시작할 예정이다. 5월 한 달 동안에는 팝업스토어 형태로 운영하며 한 번에 8개의 상품군을 올린다. 6월 공식 오픈 이후엔 매일 4가지 이상의 상품이 판매된다.

두 동갑내기 친구가 가진 포부는 제법 크다. 온라인라는 매개체를 통해 장인 정신과 감각으로 무장한 가능성 있는 디자이너와 문화인을 아시아를 넘어 세계에 소개하려고 한다. 박 대표는 준비 과정에서 싱가폴, 인도네시아 등의 나라를 방문해 ‘한국’을 수출하기보다 ‘한국인’을 수출하는 것의 가능성을 봤다.

“건축, 인테리어, 액세서리, 가구 등 디자인은 이미 현대인의 삶에 스며들어 있습니다. 지금까지 한류가 단순히 연예인과 방송으로 접근했다면 이젠 아시아와 세계로 문화인으로서의 한류가 자연스레 스며들어가는 모습을 보고 싶습니다.”

by wonkis

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한국의 스타트업-(79)위시앤위시 박지환 대표

wonkis — Thu, 26 Apr 2012 10:17:12 +0900

마치 의좋은 3형제를 보는 듯 했다. 위시앤위시라는 벤처기업 창업자 3인방을 만났을 때의 느낌이다. 나이가 같다는 점을 제외하곤 별다른 공통점이 없어 보이는 이들이었지만, 대화를 하다보니 상당한 공통점이 있음을 알게 됐다. 이들은 ‘꿈’이 같았다. 각자 한 차례씩 창업을 했다가 실패한 경험을 갖고 있었고 실패를 딛고 함께 가고자 하는 동기 부여가 분명했다. 어려운 시절을 보내면서도 계속 꿈을 키워왔기에 특유의 공감대도 형성돼 있었다. 그래서 ‘함께 한다면 무엇을 못하랴!’는 정신으로 다시 창업에 나섰다. ‘달타냥’은 안 보이지만 삼총사를 연상케 한다. 이들의 구호도 ‘One for All, all for one!’과 어딘지 모르게 닮아있다.

<위시앤위시 창업멤버들. 왼쪽부터 홍용기 CDO, 박지환 대표, 박진성 CTO>

◆웹에이전시에서 만난 3명의 동갑내기들

위시앤위시 창업자인 박지환 대표는 한서대 전자공학과 99학번으로 입학했지만 학업보다는 창업에 뜻이 있었던 것 같다. 입학한 그 다음 해에 K벤치와 유사한 하드웨어 리뷰 사이트를 만들어 첫 창업에 나섰다. 그 때 그는 친구들 2명과 함께 창업을 했는데 당시 급증하는 IT(정보기술) 하드웨어에 대한 관심과 웹사이트를 접목하면 승산이 있다고 판단했다고 한다.

그런데 문제는 여기에 있었다. 하드웨어 수급이 제대로 되질 않았다. 지금이야 하드웨어가 넘쳐나는 시기지만 당시만 해도 리뷰를 해서 쓸 만큼 하드웨어 제품이 충분치 않았던 것이다. 여기에 제대로 된 리뷰를 쓰는 게 생각만큼 간단치 않다는 것도 사업을 하면서 알게 됐다. 결국 홈페이지 외주 제작을 하며 근근이 버티다가 군 입대를 하게 된다. 제대 후 2006년 ACG라는 웹 에이전시에 입사를 했다가 지금 창업을 같이 하게 되는 전우들을 만나게 된다.

그가 만나게 된 인물 중 한명은 경기대 국제통상학과 99학번인 박진성씨. 그는 컴퓨터소프트웨어 기술 분야 자격증을 획득, 교육업체에서 병역특례로 군 생활을 했다. 상경계열 학교에 들어갔는데 컴퓨터 프로그래밍을 혼자서 계속 공부했다고 한다. 그는 그 뒤로도 정통개발자에 준하는 경력을 밟아간다. 그가 병특을 마치고 2006년 ACG에 입사했다가 만난 사람이 박지환 대표다.

서울산업대 시각디자인과 99학번으로 입학한 홍용기씨는 집안이 갑자기 어려워지면서 대학 시절 온갖 아르바이트를 하며 힘들게 학교를 다녔다. 디자인 분야를 전공하면서 웹 분야에서 일을 해보고 싶었던 그는 당시 이름이 제법 알려졌던 ACG에 2007년 입사했다. 그가 회사에 왔을 때 이미 박지환, 박진성 두 사람은 ACG에서 일을 하고 있는 중이었다. 물론 이들이 이때부터 발로 창업 모의를 한 것은 아니었다. 시간이 좀 더 필요했다. ACG에서 짧게 같이 있었던 이들은 2008년 뿔뿔이 흩어졌다.

◆셋이서 뭉치면 못할 게 없다

박 대표는 2008년 NHN에 입사했다. 처음 6개월 동안 소프트웨어 개발 업무를 맡았다가 NHN재팬에 넘어가 일을 했다. 최근까지 NHN에 있었으니 만 4년을 NHN에서 일한 셈이다. “NHN 다니면서 너무 좋았죠. 배우는 것도 많았고 정말 좋은 사람들이 많았습니다. 그런데 지금 시도하지 않으면 못하겠다 싶더라구요. ACG에서 만나 함께 일했던 두 사람이 생각났습니다.”

박 대표가 창업을 처음 결심한 것은 2010년말. 그때 홍용기는 캐나다어학연수를 거쳐 ACG에서 디자인일을 좀 배운뒤 디자인스튜디오를 창업, 내공을 쌓았다. 생각과 달리 사업이 여의치 않자 그는 KTH를 거쳐 다음커뮤니케이션에서 일하고 있었다. 그 무렵 박진성씨는 ACG를 나와 LG데이콤에서 일하다가 중견 SI업체로 이직해 공공관리분야 SI일을 하고 있었다.

“두 사람이 생각나면서 셋이 힘을 합하면 못 할게 없다는 생각이 들더라구요. 한 사람은 개발, 한 사람은 디자인 전문가라서 최적의 조합이기도 했구요.” 리스크를 줄이기 위해 세 사람은 각자 회사를 다니면서 밤에, 또는 주말에 모여 아이디어 회의를 하고 토론을 했다.

이들의 창업 아이템은 위시리스트. 쇼핑 사이트별로 각자 흩어져 있는 위시리스트를 한 곳에 모아 관리하면 어떨까 하는 게 생각의 출발점이었다. 쇼핑에 관심이 많은 이들인지라 사업을 구체화하기도 상대적으로 용이했다. 즉 지저분한 즐겨찾기, 불편한 관리, 기억조차 하기 힘들만큼 많은 쇼핑 관련 사이트 이런 것들에서 오는 불편함을 해결하자는 차원에서 시작됐다. 하지만 이들은 그냥 위시리스트를 모아놓기만 하는 것에 그치지 않았다. 이를 친구들에게 공개하고 위시리스트라는 것을 통해서 관심사가 같은 사람들을 만날 수 있는 장을 제공하기 시작했다.

◆장바구니 큐레이팅 위시앤위시

위시앤위시가 가진 기본적인 장점은 자신의 위시리스트를 찾아 각 쇼핑몰을 찾아다니는 불편함을 없애고 한곳에서 멋진 카탈로그로 위시리스트를 관리할 수 있다는 점. 여기에 취향이 비슷한 회원과의 친구 맺기로 서로의 쇼핑 리스트를 공유할 수도 있고 위시리스트 상품을 직접 구매할 수도 있게 했다.

2011년 5월 처음 시범서비스 형태로 출시됐다. 이때 창업자 3인방은 각자 회사를 다니고 있었다. 그 구도를 당장 어떻게 바꿔보겠다는 아이디어가 없이 낮에는 회사원 생활, 밤과 주말에는 창업을 준비하는 생활을 이어갔다. 그래도 투자가 필요해 투자자금을 받기 위해 사람들을 만나고 다녔다고 한다. “사람들을 만나다가 그런 얘기를 들었어요. 그런 좋은 아이디어를 갖고 직접 하지 왜 남의 돈을 갖고 하려고 합니까 그러더라구요. 그래서 본격적으로 해봐야겠다고 생각했죠.”

이때부터 이들은 법인을 준비, 2012년 2월 위시앤위시를 설립, 등록했다. 이 때 세 사람 모두 다니던 회사를 나와 벤처 창업가의 길로 들어섰다. 그리고 최근 4월 16일에 사이트를 대대적으로 리뉴얼해 오픈했다.

박지환 대표는 자신들의 사업을 ‘장바구니 큐레이팅’이라고 설명한다. 해외에서는 어느 정도 검증된 모델이다. 장바구니 큐레이팅이라고 하면 큐레이션된, 그런 쇼핑리스트를 통해 쇼핑의 재미와 효율성을 높여주는 사업이다. 그야말로 요즘 뜨고있는 큐레이팅(추천)을 앞세웠다. 나와 취미가 비슷한 사람들이 큐레이팅하고, 내 친구들이 큐레이팅하는 정보들을 통해 나의 쇼핑 목록을 만들어가는 것이다. SNS 기능을 좀 더 강조해 사용자들이 모여들기 시작하면 판매업체들, 웹사이트들의 광고 플랫폼이 될 수도 있다. 기존 쇼핑 사이트들과 굳이 일일이 제휴를 맺을 필요도 없다. 그 사이트 입장에서도 미디어 채널이 하나 더 생기는 셈이고 판매 채널이 늘어나는 셈이 되니 손해 볼 게 없기 때문이다.

수익 모델도 쉽게 만들 수 있는 게 이 서비스의 강점이기도 하다. 광고 뿐 아니라 제휴 쿠폰 등을 제공할 수도 있다. 위시리스트에 담으면 포인트를 주거나 할인 헤택을 제공하는 방식도 가능하다. 그렇게 되면 사용자는 물건을 사고픈 생각을 하게 된다. 싸게 살 수 있으니까. 물건 구매가 이뤄질 때 수수료 등 수익 모델이 생길 수 있다.

물론 그 전에 사용자를 더 확보해야 한다. 사람들이 장바구니 큐레이팅이라는 방식에 더 익숙해지면 제품이 늘고 연결 사이트가 늘어나면서 선순환 구조가 만들어질 수 있다. 위시앤위시가 노리는 것이 바로 그런 선순환 구조를 통해 이 시장이 커지는 것이다.

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한국의 스타트업-(78)델리마운트 김대아 대표

wonkis — Mon, 16 Apr 2012 16:11:07 +0900

김대아 델리마운트 대표를 처음 봤을 때 ‘꿈 많은 청년’같다는 생각을 했다. 대화를 나눠보면서 그런 생각은 더욱 굳어졌다. 그는 어릴 때부터 꿈을 갖고 있었고 그 꿈을 오랫동안 간직한 사람이었다. 다행스럽게도 그는 꿈의 실체를 대학생때 발견했다. 일찍 발견한 꿈의 실체에 도달하기 위해 계속 도전했지만 아직 그의 바람은 이뤄지지 않은 것 같다. 아직은 그는 꿈꾸는 청년 CEO다. 하지만 수많은 시행착오를 통해서 막연했던 꿈과 실행방안은 점점 구체성을 띄고 있다.

◆엔씨소프트에서 꿈을 찾다

서울대학교 컴퓨터공학과 94학번으로 입학한 김 대표는 고등학교때부터 창업을 생각했다고 한다. 왜? 자유로운 생활을 갈망했던 그는 직장생활을 통해 추구할 수 있는 바가 없다고 본 것이다. 그래서 대학에 들어가자마자 컴퓨터공학과에서 벤처동아리를 만들었다. 당시 공대를 아우르는 벤처동아리가 있었지만 그는 컴공과에서 따로 벤처동아리를 만들고 자신이 회장을 맡았다.

1997년 동아리에서 그는 김택진 엔씨소프트 사장을 소개받았다. 1997년 3월 설립된 엔씨소프트는 창업자인 김택진 사장이 똘똘한 학생들을 찾아다니고 있었다. 아주 초창기에 김 대표는 김택진 사장을 만나는 행운을 누린 셈이다. 김대아 대표가 졸업할 때 벤처 붐이 일었다. 1998년, IMF 외환위기가 일어난 직후였다. 벤처붐을 보면서 김 대표는 1998년 엔씨소프트에 들어갔다. 입사 순서로 서른여섯번째였다. 처음엔 아르바이트처럼 일했고 다음엔 인턴으로 입사했다. 99년부터는 병역특례로 군생활을 대신해 엔씨소프트에서 근무했다. 엔씨소프트에서 그는 마법학교라는 채팅서비스를 개발했다. 쉽게 말해 메신저에서 이모티콘이 움직이는 그런 서비스를 개발한 것이다. 엔씨소프트에서 게임쪽 보다는 인터넷 사업부에서 일했다. 엔씨소프트의 급성장과 대표이사의 활약을 본 게 그의 창업 길잡이가 됐다.

“98년 처음 입사할 때 역삼동 엔씨소프트 사무실에는 서른다섯명이 전부였죠. 그런데 2003년 엔씨를 나올 때는 직원이 3000명이었습니다. 저는 엔씨소프트에서 꿈의 실체를 본 것 같았습니다. 창업을 해서 이렇게 사업을 해 나갈 수 있다는 걸 처음 본 거죠. 그 뒤로 그렇게 사업을 하는게 목표가 됐습니다.”

◆계속되는 시행착오

김대아 대표가 엔씨소프트를 나와 델리마운트를 설립한 시점이 2004년이다. 델리마운트라는 법인은 벌써 설립된 지 8년이 됐다. 물론 설립 당시에는 지금과 하는 사업이 판이하게 달랐다. “한국의 아마존같은 그런 서비스를 지향했어요. 쇼핑몰인데 동영상을 접목했죠.”

동영상 쇼핑몰은 지금 보면 확실하게 시대를 앞서간 서비스다. 하지만 기술적으로 얼마나 제대로 구현했는지는 미지수다. PC 환경이나 사람들의 인식이 이를 얼마나 받아들일 수 있었는지도 모른다. 어쨋든 잘 안됐다. 특히 비디오 게임 사용자들을 위한 쇼핑몰이었는데 김 대표는 소비자들이 원하는 바를 제대로 짚어내지 못했다고 했다. “사업을 할 때 시장을 잘 알고 시작해야 한다는 것을 배웠죠. 그 서비스는 2년 만에 접을 수 밖에 없었습니다.”

첫 시도에서 실패를 경험한 그는 두번째 아이템으로 블로그 스킨 편집 서비스를 준비했다. 태터툴즈와 워드프레스 기반 스킨을 만드는 일을 했다. 끝내 태터툴즈와 계약을 체결하진 못했다. 태터툴즈에서 작동할 수 있는 스킨을 개발했지만 이번에도 사업이 신통치 않았다. “적절한 기술을 선택하는 게 중요하다는 것을 깨달았습니다.”

사업이 본 궤도에 오르지 못하면서 델리마운트는 핵심 인력이 자주 바뀌었다. 블로그 스킨 편집 개발이 제대로 안된 뒤 골프장 ERP 사업을 하기도 했다. 당초 6개월짜리 계약을 맺었는데 1년 4개월이나 걸렸다. “원래 이 사업을 한 것은 운영 자금도 좀 벌고 시간을 두고 그 다음 사업을 구상하기 위해서였습니다. 그런데 너무 오래 걸린데다가 제때 대금을 받지도 못하면서 소송이 오가는 등 골치아픈 문제가 계속 생겼죠.”

핵심 사업은 방향을 못 잡고, 돈을 벌기 위해 시작한 일은 막상 돈을 제대로 받지도 못하니 직원들이 동요하지 않을 수 없다. 같이 일하던 열명 남짓한 직원들이 모두 나가고 김대아 대표는 혼자 남게 됐다. “8개월동안 혼자 고민했어요. 어떻게 해야 하나, 막막하기도 했구요. 사무실 유지할 돈이 없어 처음에 역삼동에 마련했던 사무실을 용산을 거쳐 왕십리로 옮기기도 했죠.”

그가 실패를 거듭하며 고전하고 있을 때 그의 부산중앙고 후배인 서수현 이사도 동부화재를 거쳐 신영증권에서 일하다 나와 장래를 고민하고 있었다. 서수현 이사는 1999년 10월 엔씨소프트에 입사해 1년여 동안 일했는데 그때 고등학교 선배인 김대아 대표와 함께 있었다고 한다. 서울대 기계공학과 96학번인 서 이사는 경영, 회계 분야에 관심이 많아 CPA를 준비하기도 했고 2006년초 동부화재에 입사해 사회 생활을 시작했다. 2010년 신영증권을 퇴사한 그가 한 일은 선물옵션 트레이더. 개인투자자였다. “거대한 조직과 싸우는 개인선물옵션투자자가 되겠다고 나름 포부를 갖고 시작했죠. 그런데 도저히 그 압박감을 배겨낼 수가 없었습니다. 한참 힘들어하고 있을 때 학교 선배인 김대아 대표가 연락을 했어요. 제가 가장 마음이 가난할 때였죠. 처음부터 다시 시작해보자는 마음으로 델리마운트에 합류했습니다.”

◆모바일 시대 SNS로 새롭게 도전

김대아 대표는 사람들을 다시 모았다. 2010년 LiiPii(리피)라는 소셜네트워크서비스(SNS)를 출시했다. 한국형 트위터를 지향한 서비스였다. 2009년 한국에서 애플 아이폰이 출시되는 것에 자극받았다고 한다. 사람들의 소통에 대한 욕구가 점점 더 커질 것이니 한국형 트위터를 원하는 사람들이 많아질 것이라고 판단했다. 그런데 현실을 그렇지 않았다. 리피는 또다시 실패했다.

이 정도면 실패에 지칠만도 하다. 리피는 왜 실패했을까. “채널 기반의 SNS였습니다. 주제(관심사)를 중심으로 사람들이 네트워크를 형성하게 했죠. 그런데 사용자들에게 채널을 강제한 측면이 있었던 것 같습니다. 처음 생각은 트위터에서 사람들의 관계가 너무 느슨하다고 생각해 이걸 시작하게 됐죠. 끼리끼리 그룹을 짓게 하면 되겠다고 본거죠. 그런데 사람들은 그냥 트위터를 썼어요. ”

그래도 리피의 실패는 SNS의 본질을 배우게 했다는 점에서 소득이 있었다는게 김 대표의 판단이다. 그는 TV 프로그램 ‘우리 결혼했어요(우결)’을 보다가 온라인에서 가상의 커플을 맺을 수 있게 하면 이것이 실제 오프라인 관계로까지 이어지는 등 확산 효과가 있을 것이라는 아이디어가 떠올랐다. 즉시 개발에 착수해 지난 달 커플로그라는 새로운 서비스를 출시했다. 커플로그는 10대 20대에 초점을 맞춘 가상커플 SNS다. “10대 20대들은 부담없는 연애에 관심이 많고 그래서 온라인에서 가상의 역할 놀이를 하기도 합니다. 이들이 놀 수 있는 장을 만들어보자고 한 거죠.”

커플로그에 가입하면 다른 SNS와 마찬가지로 친구들과 네트워크가 기본 형성된다. 프로필이나 올린 글, 사진 등을 보고 1인 커플을 신청할 수 있다. 상대방이 수락하면 두 사람은 만 24시간동안 커플로 따로 대화방을 만들어 대화를 나누거나 역할놀이 등을 할 수 있다. 커플들이 즐길 수 있는 재미요소들을 많이 만들겠다는 게 델리마운트의 계획이다. 온라인에서 데이팅을 하지만 오프라인으로 확장할 수도 있다. 아직은 베타 서비스 중이라 1일 커플 신청만 있지만 기간을 늘린 서비스도 추가된다. 커플이 되는 순간 두 사람의 네트워크가 통합되는 것도 커플로그의 특징이다. 물론 대부분의 경우 무작정 모르는 사람과 커플이 되지는 않는다. 대체로 아는 친구의 친구와 만나게 된다.

"그러면서 인간 관계가 다양해지고 네트워크가 확장되며 새로운 재미가 생기는 것이다. 이것을 최대한 끌어낼 수 있어야죠. 저희는 가상의 커플 놀이가 그저 놀이에 그치지 않고 기존 인간 관계를 기반으로 모바일 환경에서 새로운 SNS를 형성할 수 있을 것이라고 봅니다. 사람들간의 건전한 만남과 네트워크 확장이 자연스럽게 이어진다면 모바일에서 인간관계의 새로운 영역을 만들어낼 수 있지않을까 기대합니다.”

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김길연 엔써즈 사장의 창업스토리

wonkis — Mon, 09 Apr 2012 21:00:51 +0900

**이 글은 제가 지난 달 디지에코(DIGIECO)에 기고했던 글입니다. 김길연 엔써즈 사장의 창업 스토리는 꼭 한 번 써보고 싶었던 이야기였습니다. 지면 상에는 여러가지 제약 조건때문에 쓰지 못했는데 길이 제한 없이 한번 맘껏 써 봤습니다. 길어서 자칫 지루해하실지 모르겠습니다만, 그의 이야기는 충분히 읽어 볼 만한 가치가 있습니다. 혹 너무 길게 느껴지신다면, 전적으로 제 글솜씨의 문제입니다.

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2011년 벤처업계에서 최고로 화제가 됐던 기업은 단연 엔써즈였다. 창업자들이 400억원대에 회사를 KT에 매각했다는 이유가 첫번째였다. 같은 해 세계 2위 소셜커머스 업체 리빙소셜에 회사 주식을 넘긴 티켓몬스터를 제외한다면 정말 오랜만에 들려온, 성공적으로 ‘창업후 회사를 팔아 현금화를 한’ 케이스였기 때문이다. 2006년 검색업체 첫눈이 NHN에 350억원에 매각된 이후 5년만에 들려온 벤처업계의 낭보였다.

하지만 현금화에 성공했다는 것이 다가 아니다. 이 회사를 화제의 중심에 있게 한 이유는 따로 있었다. 이 회사를 만든 김길연 사장이 가진 남다른 스토리 때문이다. 김길연 사장은 국내에서 보기 드문, 크게 실패한 뒤 절치부심 창업에 재도전해 성공을 거둔 인물이다. 그가 처음 창업을 했다가 실패했던 이야기는 많이 알려져 있지는 않다. 하지만 두 번째 도전과 성공에 지대한 영향을 미친 것은 분명하다. 김길연 사장으로부터 들은 그의 두 번에 걸친 창업 스토리를 소개한다.

◆벤처 열풍 타고 첫 도전

김길연 사장은 포항공대 컴퓨터공학과 95학번으로 입학했다. 99년 졸업하자마자 한국과학기술원(KAIST) 전산학과에 99학번으로 들어갔다. 대한민국에서 이공계 출신이 밟을 수 있는 대표적인 엘리트코스를 거쳤다. 좋은 학교에서 공부를 잘 하고 있던 그는 2000년, 벤처 창업에 뛰어들었다. 벤처 붐이 한창이던 시절이었다.

“당시에는 ’왜 SK에 가나, 왜 ETRI에 가나’라고 말할 정도로 실제 프로그램 코딩 실력 있는 학생들은 전부 다 벤처 하는 분위기였습니다. 저 역시 그런 분위기 속에 벤처 창업에 몸을 던진 셈이었죠.”

그는 아이템에 자신이 있었다. 그가 잡은 아이템은 음성 인식 기술이었다. 음성을 인식해 자동으로 작동하게끔 하는 기술이다.

“성공만 하면 대박이다는 생각을 했었습니다. ‘불 켜’, ‘불 꺼’ 같은 명령어만 돼도 수익이 괜찮을 것 같았죠. 아이템 자체가 사람들의 주목을 끄는 데다 이걸 제대로 하고 있는 곳이 거의 없었거든요.”

처음부터 김 사장은 사업 계획을 공격적으로 책정했다. 해외 시장에도 나가면 크게 사업을 할 수 있을 것이라 생각했기 때문이다. 그런데 그게 생각만큼 간단치 않았다. 예를 들어 스페인어, 영어, 일본어, 중국어에 대한 인식을 어떻게 가능하게 할 것인지에 대한 해법이 없었다. 계속 따로 만들어야 하니 리소스가 많이 들었다. 그래서 한국 시장을 일단 잡고 가자는 전략을 세웠는데, 결과적으로는 한국 시장도 잡기 어려웠다.

기술 자체가 너무 첨단이었다. 2011년 애플이 음성인식서비스 SIRI를 출시했는데 이것도 가끔씩 에러가 발생할 정도다. 한국의 벤처기업이 무려 10년도 더 전에 이와 유사한 서비스를 개발하겠다고 나선 것이었다. 무엇보다 10여년 전에는 컴퓨터의 성능도 크게 떨어졌다.

기술 개발이 뜻대로 안되다보니 사람 관리가 잘 안됐다. 똑똑한 직원이 나가자 핵심 인력들이 줄줄이 나가는 사태가 벌어진 것이다. 결론적으로 기술이 핵심인 회사에서 기술 개발에 제대로 안됐고, 핵심 인력을 잡아두지도 못했다. 성공은 요원해보였다.

그래도 이대로 사업을 접을 수는 없었다. 김길연 사장은 SL2에서는 기술총괄(CTO)를 맡고 있었다. 그는 이 기술에 나름의 확신을 갖고 있었다. 그래서 그는 사업을 접게 되기까지 음성 인식으로 할 수 있는 모든 응용을 시도해 봤다. 처음 2년 동안은 기술 개발에 주력했지만 기술을 적용하는 게 더 중요하다고 생각한 그는 이후 휴대폰에 넣어 보기도 하고, 영어 발음 교정에 활용도 해 봤다.

“거실 탁자 위에 놓고 ‘불 꺼’라고 말해 봤는데, TV의 소리에 반응해 다시 켜지거나 하는 문제가 있었어요. 집 밖에서 명령하는 시스템도 생각해 봤죠. 전화를 걸어서 ‘불 켜, 불 꺼’하는 명령을 하는 경우인데, 생각보다 사람들이 잘 쓰지 않았습니다. 이 서비스에 대해 돈을 10만원이라도 더 내야 하는데, 그러지 않았죠. 대단지 아파트의 경우 1000세대 정도가 있는데, 각 집마다 10만원 정도 받으면 1억이쟎아요. 그리 큰 시장이 아니었습니다. 그런데 그나마 사람들이 10만원라도 더 낼 것이냐 하면 결코 그렇지 않았습니다.”

회사가 수익을 내지 못하고 4년째에 접어들자 회사 분위기가 침체되고 인원이 자꾸 나가면서 뒤숭숭해졌다. 회사 내에서 논란이 계속됐다. 하다 보니 음성 인식 자체보다는 음성 합성이 돈이 된다는 것을 알았는데 회사의 주력 사업을 갑자기 전환하는 것이 쉽지 않았다. 최고 경영자의 의사결정이 필요했지만 본질은 쉽게 바뀌지 않았다.

◆모르는 분야는 함부로 하면 안된다

SL2가 시도한 음성 인식 기술은 일종의 소프트웨어였다. 소프트웨어를 잘 팔아 봐야 10만원인데, 답이 안 나왔다. 1000세대면 1억밖에 안 되는데 아파트 공사는 2년 걸리니 2년에 1억짜리라는 결론이다. SL2는 이 난관을 극복하기 위해 하드웨어 사업을 시작했다. 소프트웨어가 작동하는 하드웨어도 만들기 시작한 것이다.

“하드웨어를 같이 하면 소프트웨어와는 달리 가격을 쳐주니까..그런 막연한 생각에 하드웨어를 했습니다.”

SL2는 우선 띵동 누르면 통화하는 거랑 전화 걸면 전화 받는 음성 인터페이스를 100만원 패키지에 만들어 팔았다. 1000세대에 10억이니 어느 정도 규모가 됐다고 판단했다. 그런데 하드웨어를 처음 만들어 보니 초인종을 누르는 부분이 불량이 잘 난다는 것을 알게 됐다. SL2가 당시 들어간 곳은 도곡동의 고급 아파트. 입주하기 전 절반이 아파트 키를 받아간 상태에서 벌써 불량이 발생하기 시작했다.

“과외하려고 과외 선생이 왔는데 띵동 누르는데 소리에 잡음이 껴서 들리지 않는 거였어요. 그래서 휴대폰으로 전화 걸어서 문 열어달라고 해야 했죠. 이 정도면 심각한 버그였습니다. 하드웨어 장비는 거실에 박혀 있었는데 이것을 떼서 수정을 해야 했어요. 키를 안 가져간 곳은 그냥 가서 가져오면 되는데 키를 가져간 곳은 일일이 약속을 잡을 수가 없었습니다. 500가구나 되니까. 그래서 그냥 밤 7시반-8시쯤 갔습니다. 사람 있을만한 시각에. 띵동 누르는 것이 안 되니 문을 두드려야 했다. 그런데 집이 크니까 약하게 두드려서는 안 됐어요. 주먹으로 세게 쳐야 했죠. 그런데 새 집이니 그렇게 두들기는 것을 누가 좋아하겠습니까. 직접 현장에 나가 책임을 졌어요. 10억원 어치 납품했지만 손해배상 나오기 시작하면 2배, 3배로 물어줘야 하니깐 회사가 무너지게 되므로, 수정을 해야 한다고 생각했어요. 그래서 새 집에 들어가서 뜯고, 1층에서 납땜 고친 뒤 다시 올려서 끼워 넣었습니다.

이런 걸 누가 좋아하겠는가. 새 집에서. 드라이버로 뜯고 다시 넣는 일인데. 1차 수정은 됐지만 만족할 만한 정도는 아니었다. 어쨌든 수정은 됐다. 그런 작업을 하면서 ‘하드웨어는 함부로 만드는 것이 아니구나. 소프트웨어는 수정하면 되는데’ 하는 것을 배웠다. 이 작업은 SL2에서 한 일종의 마지막 AS였다.

‘아, 사업이 정말 쉬운 게 아니구나.’ 그는 그때 사업의 어려움을 절실하게 깨달았다. 그래서 그는지금도 휴대폰이 고장나도 욕 많이 하지 않는다고 한다. 그럴 수도 있지. 만든 사람의 아픔이 느껴졌기 때문이란다.

사업을 한다는 것은 처음 생각했던 가정들이 계속해서 처참하게 무너지는 과정의 연속이었다. 하드웨어까지 끼워서 하면 더 잘될 거라 생각했지만 더 안 되고 남는 게 하나도 없었다. 무엇보다 매일 사람을 대면해야 한다는 게 힘들었고 그와 몇 명의 창업자들이 그런 문제 전부를 다 책임을 져야 한다는 게 힘들었다. 아침에 일어나기가 싫었다. 문 두드리고 500개를 수거하며 욕먹을 생각하면 싫었다. 하필 때도 겨울이었다.

“불쌍해 보이려고 잠바도 더럽게 입고 진동 드라이버 가지고 갔어요. 2005년이었죠. 주인 없는 집에 들어가면 도배하는 아줌마가 있었어요. 같이 차를 마시기도 했죠.. 하다 보니 요령이 생겼는데 집에 들어가서 욕 안 먹으려면, “101동부터 108동까지 다녔는데, 여기 107동이 전망이 제일 좋다”고 말하면 굉장히들 좋아했습니다. 이렇게 욕 안 먹는 방법까지 터득했죠. 동별로 팀을 짜서 도는데 누가 하고 싶었겠습니까. 밑에 있는 직원들은 정말 하기 싫은 일이었을 겁니다. 40명에서 50명 정도였고 하드웨어 팀은 납땜을 했고 AS는 전 직원이 했습니다. 그거 하면서 사업에 대해 아이템을 무턱대고 시도하는 것이 답이 아니라는 걸 깨달았습니다. 음성인식이 만만치 않게 느껴졌구요. 사업하다 처음으로 회사가 이렇게 무너질 수 있겠구나, 무너지면서 손해배상까지 오면 정말 어려워질 수 있겠구나 하는 것을 실감했습니다. 그때 잠 못 자고, 아침에 일어나기 싫은 기간을 몇 개월간 보냈습니다. 장기적으로 보고, 힘들어도 버틸 수 있는 끈기가 중요하다는 것도 알았습니다.”

2005년. 김길연 사장은 결국 SL2를 정리했다.

첫 창업에 실패했지만 청년 김길연은 여전히 젊었다. 2005년 회사를 정리한 뒤 그는 한국썬마이크로시스템즈에 입사했다. 대학 시절부터 프로그램은 자신이 있었기 때문에 직장 생활에서도 자신의 기술분야 전문성을 살리는 일을 하면 되겠지 싶었다. 하지만 큰 조직에서 일한다는 것은 그에게 (비록 실패했지만) 창업 시절의 자유로움에 대한 그리움만 더 크게 했다. 결국 짧은 직장 생활을 청산하고 그는 2006년 다시 회사를 차렸다.

아이템을 뭘로 할까 생각하면서 그는 기술 분야이면서도 여러 분야로 확장이 가능하고 핵심 기술을 확보할 수 있는 분야가 어딘지 고심했다. 일단 돈을 좀 벌어야 했기 때문에 소위 SI라고 불리는 외주 용역도 닥치는 대로 맡아서 했다고 한다.

“그러다 어느날 문든 동영상이 점점 중요해진다는 생각이 들었습니다. 검색을 하다 보니 동영상이 쌓이는 데 사람들이 이런 동영상을 찾지 않을까 하는 생각을 한 거죠. 물론 동영상도 검색하는 것이 있긴 하지만 동영상의 제목, 즉 텍스트를 보고 찾는 방식이었습니다. 그런데 이 방식은 글로벌이 안되고 남의 회사 SI밖에 안될 것이라고 판단했죠. 그러면 결국 동영상 화면만 갖고도 검색이 가능해야 하는데 그게 되려면 기술을 개발해야 한다고 생각했습니다.”

◆처음부터 다시 배우다

정보기술 업계에서 많이 이야기하는, 컴퓨터로 돈을 버는 원칙이 있다. ‘나는 잠을 자도 컴퓨터는 돈을 벌어오는 구조’여야 한다는 것. 글로벌로 가려면 기술적 차별성이 있어야 한다. 확장성 있고, 기술적 차별성 있으며 SI가 아니어야 한다. 김 사장은 창업 실패를 겪은 뒤 두번째 창업에서는 이런 원칙을 하나씩 세워갔다.

이만하면 되겠다 싶었지만 창업을 하면서 검증을 받고 싶었다. 카이스트 출신으로 벤처 창업계의 ‘전설’로 통하는 장병규 본엔젤스벤처파트너스 대표를 찾아갔다. 당시 장 대표는 본엔젤스를 정식으로 설립하기 전 엔젤 투자를 진행하고 있었다. 장 대표를 찾아갔을 때 김 사장은 얼마쯤의 기대가 있었다. “그래도 학교 선후배고, 서로 모르는 사이도 아닌데…”

이런 기대는 첫 만남부터 여지없이 깨졌다. 장 대표는 김 사장을 만나자마자 대뜸 물었다.

“이 분야에서 대표적인 경쟁사가 어디죠?”

생각하지 못한 질문이었다. 별로 관련 기술을 개발하는 회사가 없다고 생각하고 있지만 그렇다고 100% 없다고 확신할 수도 없는 노릇이었다. 곰곰이 생각해봐도 그 자리에서 답이 나오질 않았다. 사업 검증 및 투자 요청차 찾아갔던 첫 만남은 이렇게 5분여 만에 싱겁게 끝나고 말았다.

두 번째로 찾아갈 때 김 사장은 단단히 준비를 했다. 경쟁사들의 동향에 대해 나름대로 심도깊은 조사를 했다. 그런데 이번에도 만나자마자 장 대표는 경쟁사는 묻지도 않고 다른 것을 먼저 물었다. “특허 문제는 어떻게 할 건가요?”

이 질문에도 김 사장은 말문이 막혔다. 그는 그대로 돌아갈 수 밖에 없었다. 세 번째 만날 때부터는 장 대표가 어떤 질문을 할 지 걱정이 되기 시작했다. “팀이 어떻게 구성돼 있나요” 그래도 이번 질문에는 답변할 거리는 있었다. 하지만 장 대표는 팀 구성을 듣더니 팀 구성원에 부족한 점이 있다는 점을 일깨웠다. 그 부족함을 메우는 게 다음 번 만남의 조건이었다.

처음엔 오기가 생겼지만 계속 퇴짜를 맞으면서 오히려 마음을 비울 수 있게 됐다. 네 번째로 찾아가자 장 대표는 기술 개발 계획을 물었다. 질문의 양상이 달라졌다는 것을 느꼈다. 다섯 번째로 찾아가자 장 대표는 향후 발생할 여러가지 문제에 대한 해결 시나리오를 어떻게 세웠는지 확인했다. 다섯 번의 확인이 지나고 나서도 장 대표는 바로 투자를 결정하지 않았다. 장 대표는 소프트뱅크벤처스의 문규학 대표를 소개시켜줬다. 문 대표는 오랫동안 벤처 기업을 인큐베이팅한 경험이 있었기 때문에 좀 더 실질적인 도움을 줄 수 있다고 판단했기 때문이다.

장 대표의 기대대로 문 대표는 소프트뱅크 소속이면서 엔써즈에 들어가 일을 하고 양사의 관계를 이어줄 청년 두 사람을 파견했다. 이 두 사람이 스탠퍼드 대학 출신의 셔먼 리와 에빅사라는 벤처 기업을 창업한 경험이 있는 카이스트 출신의 이준표 이사였다. 코딩 능력 뿐 아니라 비즈니스 감각이 탁월한 두 사람이 들어오면서 엔써즈는 팀 구성에 있어서도 균형을 잡게 됐다.

◆웹하드 문제를 해결하다

엔써즈의 원천기술은 ‘동영상 검색’. 동영상의 DNA를 분석해 같은 동영상을 판별하는 기술을 개발했다. 검색엔진에서 검색을 하면 제목만 다른 똑 같은 동영상이 수십 개 올라와 있어 필요한 영상을 찾는 것이 어려운데, 엔써즈는 동영상 당 하나씩만 결과를 얻기 때문에 필요한 동영상을 쉽게 찾게 해 준다.

엔써즈는 이런 기술을 기반으로 2008년 하반기부터 동영상 검색 포털 엔써미(Enswer.Me), 온라인 동영상 유통관리 플랫폼 애드뷰(AdView), 콘텐츠 모니터링 및 유통 관리 솔루션 플랫폼-V(Platform-V) 등을 차례로 시장에 선보였다.

이중 먼저 두각을 나타낸 것은 플랫폼-V. 엔써즈가 이 플랫폼을 개발한 이유가 중요하다. 엔써즈는 본래 동영상 검색에 특화된 회사였다. 하지만 검색을 위해선 그에 걸맞는 콘텐츠가 있어야 한다.

“기껏 검색을 했는데 그 동영상이 불법콘텐츠라서 보는데 제약이 있거나,그걸 다운받았다가 문제가 생기거나 아니면 나중에 찾아보니 사라지거나 하면 되겠습니까?”

허가받지 않은 채 불법으로 복제돼 유통되는 방송 콘텐츠를 비롯해 불법물이 판을 치는 동영상 시장을 이대로 두고선 동영상 검색 시장은 꿈도 못 꾸겠다고 생각한 김 사장은 아예 합법적인 동영상 시장을 만들어가기로 결심했다.

불가능할 것 같았던 이 일을 엔써즈는 해냈다. 80여개에 달하는 웹하드와 방송사,엔써즈가 계약을 맺고 엔써즈의 독자적인 저작권 관리 솔루션을 웹하드에 2009년말부터 적용키 시작한 것이다.웹하드는 방송 콘텐츠를 합법적으로 유통할 수 있게 됐고 이용자들은 안심하고 다운로드할 수 있게 됐으며 방송사들은 뜻하지 않은 수익을 얻게 됐다. 엔써즈도 솔루션 사용료 및 일정 수수료를 얻게 됐음은 물론이다.

엔써즈는 한 분야의 기술에서 가장 앞서면 새로운 시장을 열 수 있다는 것을 보여줬다. 엔써즈의 동영상 검색 및 저작권 관리 솔루션에 대한 기술은 저작권 문제를 해결함은 물론 인터넷에서 동영상과 관련된 각종 통계치를 잡는데도 유용하게 사용될 수 있다.

최근까지 동영상 분야의 가장 큰 애로 사항 중 하나는 동영상이 인터넷에 얼마나 뿌려지고 어떻게 소비되는지 전혀 파악이 안된다는 거였다. 대용량 데이터를 모니터할 수 없는 기술이 없었기 때문이다. 하지만 엔써즈의 기술로 동영상을 통계화, 온라인시청률을 수치화할 수 있게 됐고 여태 모호했던 광고단가도 매길 수 있게 됐다. 엔써즈는 불법 동영상을 정식 수익 채널로 삼을 수 있는 길을 연 셈이다.

◆구글 이기는 회사 만들어 보자

엔써즈는 2011년 영어권 최대 커뮤니티 숨피를 인수했다. 한류를 기반으로 세계 시장에 진출하기 위해서였다. 한류 콘텐츠의 핵심은 사진과 동영상. 엔써즈는 특히 동영상에 강했다. 하지만 막상 사업을 확장하려고 하니 벤처기업의 역량으로는 서비스 개발과 인프라 구축, 네트워크 확장 등을 한꺼번에 할 수가 없다는 것이 점점 명확해졌다.

이 문제를 어떻게 해결할 수 있을지를 고민하고 있던 어느 날 문규학 소프트뱅크벤처스 대표와 김일영 KT 부사장이 갑자기 찾아왔다. 2011년 봄이었다.

두 사람은 김길연 사장에게 다짜고짜 말했다고 한다.

“구글을 이길 수 있는 회사를 같이 만들어 봅시다.”

뜻밖이었지만 그 큰 뜻에 마음이 움직였다.

“내심 동영상 분야에서는 우리가 세계 최고 기술을 갖고 있어 잘하면 유튜브를 뒤집을 수도 있겠다는 생각을 하고 있었습니다. KT가 똑같은 생각을 하고 있다는 얘기에 무척 놀랐죠.”

KT를 만나면서 김길연 사장의 꿈이 일단락 된 것은 아니다. 오히려 그가 갖고 있던 꿈은 더 커졌다. 매각 관련 자료에 상세히 나오진 않았지만 김 사장이 자신의 지분 전부를 KT에 판 것은 아니다. 소프트뱅크 역시 갖고 있던 지분을 여전히 유지하고 있다. 엔써즈는 KT와 김 사장, 소프트뱅크의 균형 아래 세계 시장에서 동영상으로 구글을 뛰어넘는 회사를 만들어나갈 꿈을 품고 있다.

김길연 사장의 취미는 조깅이다. 갈 때는 뛰고 올 때는 걷는다. 그렇게 하는 이유가 뭘까.

“대망에서 오다 노부나가가 말을 타고 가다가 오면서 생각을 정리하는 장면이 나옵니다. 그 장면이 생각나서 나름의 정리할 수 있는 시간을 가지기 위해서 저도 그렇게 하고 있습니다.”

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한국의 스타트업-(77)데어즈 윤반석 사장

wonkis — Tue, 03 Apr 2012 22:39:10 +0900

스타트업이라고 하기엔 업력이 꽤 됐다. 이미 돈을 벌어서 자체적으로 조달해 회사를 운영하고 있어 하루하루 돈 한 푼이 아쉬운 스타트업들하고는 많이 다르다. 그런데도 이 회사를 스타트업 코너에 소개하는 것은 이 회사가 ‘변화’되고 있기 때문이다. 창업 후 지금까지 고객사들의 브랜드 디자인 작업을 해 왔던 이 회사는 최근 자체 서비스를 준비해 자사 브랜드를 새롭게 만들어가고 있다. 디자인 에이전시에서 소셜네트워크서비스(SNS) 회사로 변신하고 있는 데어즈 윤반석 사장을 만났다.

◆디자인으로 세상에 공헌하고 싶다

윤반석 사장은 단국대학교 시각디자인과 02학번이다. 창업을 한 인물들을 만나다보면 자신의 전공에 천착해서 그 분야에서 고수가 된 뒤 세상에 나가는 경우가 많은데, 윤 사장의 경우가 이에 해당된다. 창업을 할 때 확실한 주특기가 있는 경우인데 윤 사장의 경우는 디자인이었다.

그는 삼성의 양대 멤버십으로 통하는 삼성소프트웨어멤버십과 삼성디자인멤버십 중 디자인멤버십 출신이다. 서류부터 면접까지 4차례에 이르는 전형 과정을 거쳐 삼성디자인멤버십이 됐다. 자신의 전공을 살리면서 디자인 능력에 대해 검증을 받는 방법으로 그는 국제 대회에 도전하는 길을 택했다. 레드닷, iF 커뮤니케이션 디자인상 등 국제 디자인 공모전에 진출, 5차례나 상을 받았다. 국제대회 수상자로 이름이 알려지고 실력있는 사람들과 경쟁하고 교류하면서 문득 그는 시각디자인 솔루션이 사업이 된다는 생각을 하게 된다. 디자인에 대한 수요는 많지만 이것을 제대로 풀어내는 사업이 많지 않다고 생각했기 때문이다.

물론 그가 이런 생각을 하게 된 데는 어떤 계기가 있었다. “횡단보도를 미처 못 보고 지나치는 바람에 딱지를 뗀 적이 있어요. 그런데 횡단보도가 의외로 운전자에게 잘 보이지 않는다는 것을 발견했죠. 당시 경찰도 인정을 하더라구요. 그래서 그때부터 횡단보도를 연구하기 시작했죠.”

윤 사장은 2008년 12월 그의 말에 따르면 ‘무작정’ 창업을 했다. 창업의 첫 아이템이 횡단보도 디자인. 현소민 팀장 등 단국대 시각디자인과 후배들이 합류했다. 이들은 지금의 횡단보도 시스템이 정작 횡단보도를 잘 보고 주의해야할 운전자에게 잘 보이지 않는다는 것에 착안해 다른 나라의 사례들을 들여다봤다고 한다. 횡단보도 하나만 봐도 나라별로 색, 모양이 모두 제각각이었다. 꺽쇄 모양의 새로운 횡단보도를 고안한 그는 관청을 다니며 횡단보도 사업에 대해 브리핑을 했다고 한다.

“그때 관공서를 상대로 일을 하는 게 얼마나 힘든 지 알게 됐어요. 횡단보도를 바꾸는 문제에 대해 모두들 깊이 공감은 했지만 실제 일을 진행하기 위해선 너무 많은 단계를 거쳐야했고 허락을 받아야 할 곳이 너무 많더군요. 선뜻 책임을 지려고 하는 사람이 없다는 것도 문제였구요.”

횡단보도를 바꾸는 일은 잘 안됐지만 이 일로 그는 교훈을 얻게 됐다. 민간 기업을 대상으로 하는 사업을 해야 한다는 것. 그리고 세상에 디자인을 혁신함으로써 얻을 수 있는 효용이 크다는 것이었다.

◆브랜드와 미디어

삼성디자인멤버십 출신들은 삼성 입사가 ‘보장’까지는 아니지만, 훨씬 간소화된 절차로 상대적으로 쉽게 삼성에 입사할 수 있다고 한다. 여러 국제대회에서 상을 받은 윤반석 사장 역시 삼성에 입사하는 것은 그의 선택의 문제였을 수 있다. 그런데 그는 장담할 수 없는 창업의 길을 택했다. 그와 함께 창업을 한 현소민 팀장도 마찬가지였다 .그 역시 삼성디자인멤버십의 일원이었다. 선배를 따라 같이 창업을 한 것이다.

“대기업에 입사하고 나서 열정을 잃어버리는 사람들을 많이 봤습니다. 제 열정을 불태울 수 있는 길이 뭘까 고민하다 창업을 하게 됐어요.”

물론 쉽지는 않았다. 횡단보도 사업은 관공서를 뛰어다니다 제대로 해 보지도 못했다. 그가 생각해 온 것은 디자인을 세상에 어떻게 효과적으로 알릴까였다고 한다. 윤반석 사장을 만났을 때 그가 회사를 소개하면서 제일 먼저 보여준 것은 ‘브랜드’와 ‘미디어’라는 두 글자였다. 디자인은 결국 브랜드로 귀결된다는 것, 이 때 디자인은 겉 모양을 뜻하는 게 아니라 다양한 이미지와 해당 기업과 제품의 지향하는 바, 가치까지 포함한다. 결국 브랜드 전략으로 가야 하고 이것은 미디어로 표출된다.

브랜드 전략과 미디어를 핵심으로 삼은 사업이 시작됐다. 데어즈는 주요 대기업들의 e-매거진, 전자책, 마케팅 기획, 브랜드 전략 등의 사업을 했다. 2009년부터 제일기획, LG패션, 고려대학교, 삼성전자 등의 디자인 협력업체가 되면서 사업은 꾸준히 성장했다. 일반 대중들이야 이런 작업을 데어즈가 하는 지 모를 수도 있지만 B2B로 브랜드 전략과 미디어를 담당하면서 사업은 순항했다. 하지만 언제부터인가 윤 사장은 고객사의 일을 하는 것만으론 안된다는 생각이 들었다고 한다. 사업의 변화가 필요해졌다.

◆희대의 기회를 놓칠 수 없다

데어즈는 창업 후 3년 동안 탄탄하게 수익을 내며 회사를 운영해 왔다. 그냥 현재 직원들의 수준을 유지하고 현 사업을 계속할 생각을 한다면 별로 다른 시도를 할 필요가 없을 것이다. 하지만 데어즈와 윤반석 사장은 새로운 도전을 하기로 결단을 내렸다. 그냥 편하게 살 수도 있을텐데, 왜?

“모바일 혁명이 오는 것을 보면서 이대로 있을 수가 없다는 생각이 절도 들더라구요. 두번 다시 오기 힘든 엄청난 기회와 시장이 열리고 있어서 할 수 있는게 정말 많다는 느낌이 왔습니다.”

이들이 준비하는 서비스는 모바일에만 국한되지 않는다. 인터넷이 되는 곳에서는 어디서나, 아니 살면서 언제 어디서나 부닥치는 ‘선택’이라는 문제에서 서비스를 시작한다. 윤반석 사장이 준비중인 사업 모델을 살짝 보여줬다. 사람들이 결국 네트워킹을 확대하는 것은 정보를 얻기 위해서다. 그런데 정보를 얻으려고 그렇게 애를 쓰는 것도 결국은 선택을 하는 문제로 귀결된다. 최종적인 선택은 개인에게 남는다. 그리고 그것으로 많은 것이 결정된다. 그런데 선택을 할 때 좋은 것들 가운데 선택을 하면 얼마나 좋을까. 내가 믿을 수 있는 정보들 가운데 선택을 한다면 리스크도 줄어들고 과정도 더욱 즐거울 것이다.

이런 시도는 다른 업체들도 한 바 있다.소셜커머스가 빅히트를 칠 수 있었던 것은 선택을 극도로 제한했기 때문이라는 분석이 꽤나 설득력이 있다. 너무 바쁜 현대인들은 그렇게 많은 것, 사소한 것들을 매순간 결정하면서 살 수가 없다. 피곤하다. 선택의 고민을 할 필요없이 좋은 상품을 싸게 살 수 있게 해 주면 그만이다. 데어즈가 준비하는 서비스의 컨셉도 기본적으로는 이와 크게 다르지 않다. 하지만 이들이 커머스에 집중하는 것은 아니다. 이들의 설명을 듣다보니 선택이라는 키워드만으로도 참으로 여러가지 다양한 서비스를 만들어낼 수 있다는 생각이 든다.

이들이 준비한 새로운 인터넷 서비스는 5월에 출시된다. PC와 스마트폰에서 모두 쓸 수 있고 소셜커머스나 소셜네트워크서비스 등 기존의 다른 서비스와 연결성이 높은 서비스로 고안됐다. 이 서비스를 준비하면서 사람도 두배 가까이 늘었다. 지금까지 투자가 필요없었지만 이제는 외부 투자도 고민해봐야할 시점이 왔다.

“정보는 무작정 널려 있을 땐 오히려 피곤함만 가중시키는 경우가 많습니다. 지금의 SNS에서는 보다 걸러진, 큐레이션된 정보가 필요합니다. SNS의 패러다임을 바꾸는 새로운 시도가 곧 나올 겁니다.”

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벤처 100개 육성, 꿈을 현실로!

wonkis — Thu, 29 Mar 2012 19:52:00 +0900

김범수 카카오 이사회 의장은 2007년 NHN을 나와 당시 아이위랩이라는 실험적 성격이 짙은 회사를 차리면서 장기적인 목표로 “벤처기업인 100인을 육성하겠다”고 밝힌 바 있다. 카카오를 설립하고 포도트리에 투자하면서 그의 이런 아이디어는 구체화되는 것 같았다. 하지만 2010년 두 회사에 이어 다른 회사에 대한 추가적인 투자나 육성 등은 이뤄지지 않았다. 최근 김 의장을 만났을 때도 그는 “방법을 고민중”이라고만 했었다.

그랬던 김 의장이 방법을 찾은 것 같다. 김범수 의장은 3월 28일 IT분야 초기단계의 벤처기업(스타트업)에 투자하는 케이큐브벤처스(K Cube Ventures)를 설립한 것으로 확인됐다. 법인 등록을 마치고 투자조합결성에 나선 이 회사는 다음달부터 본격적인 투자 활동을 시작한다. 29일 케이큐브벤처스 대표를 맡은 임지훈 사장과 만나 회사 설립 배경과 향후 계획 등을 들었다. 김주완 한국경제신문 IT모바일부 기자가 동행했다.

◆결국은 엔젤투자가 답

김범수 의장을 작년에 만났을 때만 해도 “벤처투자회사를 설립하는 것은 내가 할 일은 아닌 것 같다”고 말했다. 그렇다고 인큐베이팅 회사를 설립하는 가능성에 묻는 질문에도 그는 고개를 저었다. 자신만의 다른 방법을 찾고 있다는 뜻이다.

중요한 것은 그가 계속 방법을 찾고 있었다는 것. 그의 이런 고민은 임지훈 소프트뱅크벤처스 수석심사역을 만나면서 해결책을 만들어가는 방향으로 전개된 것으로 보인다.

김범수와 임지훈 두 사람이 만난 것은 공식적으로는 2010년으로 거슬러 올라간다. 소프트뱅크벤처스에서 일하고 있던 임지훈 대표는 카카오에 대한 투자 문제를 논의하기 위해 2010년 여름 김범수 의장을 만나러 갔다. 사용자가 200만명이 채 안되던 시절이었다. “카카오톡이 대박이 날 거란 생각을 했었죠. 그런데 당시엔 외부 투자를 받기엔 적절한 때가 아니라는 답변을 들었습니다. 그 뒤로도 몇 번을 찾아갔지만 투자는 성사되지 않았습니다.”

하지만 두 사람의 인연은 거기서 끝나지 않았다. 작년 10월 카카오가 모바일 소셜커머스업체 로티플 인수에 나서면서 소프트뱅크벤처스에 있을 때 이 회사에 대한 투자를 결정했던 임지훈 대표와 김범수 의장이 다시 만나게 됐다. 임 대표는 개발력이 뛰어난 로티플의 가능성을 보고 이 회사가 생긴지 한 달만에 3억원을 투자했고 서비스를 내놓기 전에 10억원을 추가로 투자했다. 로티플은 설립 8개월만에 카카오에 인수됐다. 소프트뱅크벤처스가 로티플 지분을 상당부분 갖고 있었기 때문에 임 대표와 김범수 의장이 마주 앉게 된 것이다.

만남이 이어지면서 김 의장은 임 대표의 안목을 평가하게 되지 않았을까. 물론 이것은 김범수 의장이 직접 설명한 부분은 아니다. 임 대표의 이야기를 종합해봤을 때 그럴 것 같다는 추론이다. 한국과학기술원(KAIST) 산업공학과 99학번인 임 대표는 졸업후 엑센추어, NHN 등에서 병특으로 병역을 마쳤다. 보스턴컨설팅그룹을 거쳐 2007년 6월 소프트뱅크벤처스에 합류, 최근까지 여기서 투자심사역으로 활동했다. 경력은 10년이나 됐지만 여전히 30대 초반이다. 국내 창업투자회사 대표들이 대부분 40세 이상인 것을 감안하면 30대 초반인 그의 발탁은 이례적이다. 임 대표는 벤처투자업계에서 선구안이 좋기로 소문난 인물이다.그는 소프트뱅크벤처스에서 5년여 동안 KINX, 처음앤씨, 한텍엔지니어링 등을 초기에 발굴, 투자해 IPO(기업공개)까지 성공시켰다. 또 선데이토즈, 두빅, 바이미닷컴, 인포마크 등 현재 가파르게 성장하고 있는 벤처기업들을 초기에 투자하기도 했다.

임 대표가 수석심사역으로 일할 때 두드러졌던 점은 창업가들의 창업 동기, 백그라운드 등을 투자를 결정할 때 중요한 요소로 평가했다는 점이다. 특히 창업자의 됨됨이를 가장 많이 따졌다고 한다. 창업자와 창업 멤버를 10번 이상 매번 두 시간 정도 만나 그들의 열정과 집요함을 확인한다. 임 대표는 “특출나고 끈기 있는 창업자라면 실패를 하더라도 다음에 뭔가를 분명 만들 수 있다는 확신이 있다”고 말했다. 또 인류를 좀 더 윤택하게 만들 수 있는 서비스와 제품을 내놓을 창업자를 선호하다. 이런 사업에는 돈도 저절로 따라오게 마련이라는 것이 그의 지론이다.

결국 연초에 김범수 의장은 임 대표에게 자신이 설립할 투자회사의 대표를 맡아줄 것을 요청했다. 그리고 이것은 이 투자회사의 성격을 결정지을 중요한 계기가 된 것 같다. 임 대표는 아주 초기 단계의 벤처 투자가 전문인 인물. 결국 엔젤투자가 답이라는 결론을 김 의장이 내렸다는 뜻이다.

◆기업가는 가르친다고 만들어지지 않는다

엔젤투자회사이지만 기존 엔젤투자와는 좀 다르다. 가장 큰 차이점은 투자 금액. 임지훈 대표는 “보통 엔젤투자자들은 1억에서 3억원 정도를 투자하지만 케이큐브벤처스에는 사실상 투자 상한선이 없다”고 설명했다. 업종의 성격에 따라, 또 필요하다면 5억원, 10억원이라도 투자할 수 있다는 뜻이다.

임 대표는 장병규 사장이 만든 본엔젤스벤처파트너스가 매우 좋은 선례가 됐다고 설명했다. 그렇다면 케이큐브벤처스는 인큐베이팅도 할까. 인큐베이팅은 하지 않는다.

“아직 사업에 서투르고 잘 모르는 사람들은 조언을 해주고 가르쳐주는 것도 필요하지 않을까요.”

임 대표는 단호했다. “기업가는 가르쳐서 만들어지지 않습니다.”

그의 이런 생각은 김범수 의장의 기본 인식과 일맥상통한 것 같다. 케이큐브벤처스는 사업 방향을 잡아주고, 모르는 것을 가르쳐주고 하는 그런 작업은 하지 않는다. 통상의 엔젤투자자보다 큰 금액을 투자하고 네트워킹을 형성하는 것을 도와준다.

“우리는 마케팅을 강의로 배우는 사람에게는 투자하지 않습니다. 그 정도보다는 훨씬 뛰어난 사람에게 투자하고 싶습니다. 기업가는 그런 것을 스스로 깨쳐서 알게되는 사람입니다.”

케이큐브벤처스 사무실은 서울시 역삼동의 카카오 사옥인 C&K 빌딩 4층에 마련됐다. 펀드 규모는 100억~150억원. 처음에는 김 의장과 그의 지인이 투자한다. 투자조합을 결성해서 펀드의 3분의 2 가량을 투자하면 바로 그 다음 투자조합을 결성하는 식이다. 케이큐브벤처스는 투자에만 그치지 않는다. 김 의장은 스타트업 기업에 구체적인 조언도 하고 필요하면 자신의 IT업계 인맥을 동원해 ‘원포인트레슨’도 할 계획이다. 또한 매달 1~2번씩 투자받은 회사들의 구성원들과 함께 난상 토론을 하는 등 같이 고개를 맞대는 자리도 만들 예정이다.

이름을 왜 케이큐브벤처스라고 지었을까. K는 세가지 뜻이 있다고 한다. 김범수의 K, 카카오의 K, 그리고 코리아의 K다. 정육면체, 세제곱 등의 뜻이 있는, 뭔가 아주 이공계적인 냄새가 나는 큐브

를 여기에 붙였다. 케이큐브벤처스는 엔젤투자의 새로운 장을 열 수 있을까. 아직 엔젤투자가 열악한 국내 환경에서 초기기업 발굴의 고수인 임지훈 대표와 큰 그림을 잘 보는 김범수 의장이 어떤 모델을 만들어갈 지 기대된다.

by wonkis

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될 때까지 계속해서 해야 합니다-김정주 넥슨 창업자

wonkis — Fri, 23 Mar 2012 20:17:32 +0900

한국청년기업가정신재단이 창립 1주년 행사로 3월 22일 서울 양재동 포스코센터에서 창업희망토크콘서트를 가졌습니다. 이 자리에는 김정주 넥슨 창업자(NXC 대표), 신현성 티켓몬스터 대표가 나와 대담을 나눴습니다. 공개석상에서 잘 모습을 보기 힘든 김정주 대표의 멘트를 따로 뽑아서 정리를 했습니다. 한국경제신문 정소람 기자가 전달한 메모를 기반으로 작성했습니다. (사회자의 질문에 김 대표가 답변하는 형식입니다) 김정주 대표가 단상에 등장할 때 박수와 환호성이 텨지는 등 현지 분위기는 '아이돌'의 등장을 방불케 했습니다.

-은둔의 창업가라는 별명 맘에 드시나요?

“맘에 들진 않습니다.”

-그런데 왜 이런 별명이?(웃음)

“회사에서 너무 열심히 해서 이런 별명 붙은 것 같다.”

-성공의 키워드

“꾸준히 오래 해왔고 앞으로도 이렇게 할 것 같고요. 새로 시작하는 분들도 길게 할 수 있는 일 찾아서 길게 하는 것 그게 성공 포인트라고 생각합니다. ”

-기업가정신이란 뭐라고 생각하시나요?

“글쎄요...처음 시작할 때 도전정신 중요하지만 회사 규모가 커지면 사람들과의 조화가 있어야 오래갈 수 있습니다. 사람들 내외부 고객이 고객으로서 뿐만 아니라 파트너 1년 2년이 아니라 10년 20년 같이 갈 수 있도록 그렇게 해야 합니다. 유저가 가족 만들어서 가족까지 같이 갈 수 있는 것 그게 기업가 정신입니다.”

-창업의 계기를 꼽자면?

“계기라고 할 만한 것은 따로 없습니다. 집안이 사업가 집안이라서 회사 조직 회사가 만들어내는 가치에 대해 어렸을 때부터 생각하고 있었습니다. 전 넥슨이 처음 만든 게 아니라 하다 망하고 또 하다 망하고 망하면 학교로 돌아가서 잠깐 있다 다시 나오고 그런 식으로 계속 했습니다. 아주 어렸을 때부터 회사에서 일하는 게 즐거웠어요.”

-왜 다른 업계가 아니라 온라인게임 선택했나요

“제가 공부했던 분야하고 일치했다. 저희가 마침 접하고 공부하고 바꿔갈 수 있는 것으로써 좋은 사업기회가 있었습니다.”

-그땐 성공 예상했나요

“아직 성공했다고 생각하지 않습니다. 회사를 만들어가고 있는 중이라고 생각합니다.”

-20대 때와 창업 환경이 달라졌는데요

“창업 인프라 달라졌습니다. 당시엔 인식 제도 지원이 없었습니다. 회사를 바라보는 시각 달라져서 맥킨지를 그만두고 사업도 할 수 있고 사업 시작하고 봐도 큰 회사와 함께 일할 수 있는 기회도 많아졌습니다. 90년대 초엔 창업환경 어려웠죠. 하지만 펀더멘털은 변한 게 크게 없을 거라고 생각합니다. 주변 도움 있을 순 있지만 예나 지금이나 큰 차이 없습니다.

-창업의 어려움은 어떻게 극복했나요?

“95년부터 2012년이 됐으니 15년이 됐습니다. 20년 해보니까 회사는 3년, 10년이 지나든 여전히 어렵고 하루하루가 힘듭니다. 작년에 일도 많았고 올 초에 얼마나 힘들었는지 모릅니다. 지금도 굉장히 힘들고. 하지만 맷집이 생겨서 혼나면 극복해야지.이렇게 생각합니다.

저는 그런 생각도 합니다. 우리나라에서 삼성 갈 수 있는 좋은 기회 있는데 안 가고 창업하다가 5년 뒤 다시 LG 갈 수 있을까? 없습니다. 그런 마음을 극복하는 게 어렵습니다. 굉장히 위험하지만 해보면 다른 세상이 있을 것이라 생각해야 합니다.

창업초기부터 다른 시도, 다른 회사에서 안하는 일을 계속 해왔습니다. 우린 콘텐츠를 만드는 회사입니다. 회사에 학교 같은 시스템이 있죠. 프로그래머인데 악기를 가르치거나 디자이너인데 전혀 다른 문화를 접하고 배우고 그렇게 풍성하게 가는 것이 모토입니다. 회사의 기본 펑션이라 생각하고. 이런 식으로 노력하고 있습니다.

우리가 하는 산업이 15만원 10만원 경쟁하는....비용을 최소한으로 줄여야 한다면 다르게 갔을 것 같습니다. 그러나 우리 업계는 이게 팔리면 팔리고 아니면 아니다, 우리는 어떻게 하면 차별화할 수 있을까만 생각합니다. 그게 우리 회사일이고 제 일입니다.”

-일본에서 상장돼서 거래 시작했는데 의미 있다고 생각합니다.

“국내에서 보면 코스피 코스닥에 상장하는 수밖에 없다고 생각하지만 세상에 상장할 수 있는 시장 많습니다. 게임 회사는 일본에서 상장해보자 하는 선택의 문제였습니다. 아시아에서 더 잘 팔리는 게임이고 그러면 인더스트리의 원류는 일본 게임회사들이고. 선택이었죠. 디자이너가 이탈리아에 가고 싶은 것처럼 말입니다.”

-해외시장 진출에 대한 두려움이 많은데요, 준비해야 될 게 있다면 알려주시면 좋겠습니다.

“넥슨의 경우 매출의 반이 해외에서 나온 지가 꽤 됐습니다. 작년에 70%-80% 정도는 해외매출이었습니다. 지금 해외를 나가고 싶어하는 사람에게 저희는 96년에 처음 게임서비스를 천리안에서 시작했어요. 미국 법인이 97년이고 일본 법인이 99년에 시작했죠. 우린 특히나 한국 서비스 갖고는 굴러갈 수 없다고 초기부터 생각해서 해외진출 생각했습니다. 해외를 더 집중적으로 가야되는 업계 선택하는 분들이 꾸준히 하고 오래하면 결국은 해외에서 물건을 팔아낼 수 있다, 그렇게 생각하면 좋겠습니다. 지금 메이플스토리하고 있는 미국법인이나 동경증시에 상장돼 있는 일본 법인은 가서 2-3번 다시 만든 겁니다. 계속해서 다시 두드려야 합니다. 결국은 사주는 사람이 있을 거다라고 믿고 하십시오.

-자금 압박 문제는 어떻게 해결하나요?

“세상이 바뀌었습니다. A가 있으면 B도 있고. 이런게 저희 땐 없었어요. 국내에서 실제로 벤처캐피탈 생겨서 제안서 가져가서 들어주는 게 90년대 말이었습니다. 저는 90년대 초반에 사업을 시작했어요. 당시엔 은행에서 빌리지 않으면 돈을 빌릴 데가 없었죠. 준비해서 시작하고 쌈짓돈으로 하면 집안이 망할 수도 있는데 뭐 그렇게도 할 수 있다 생각합니다. 큰 공장 지어서 처음부터 제품 만들어서 하려면 대출받아야 하지만 최근처럼 1인창업 웹 개발 하면 작은 규모로도 할 수 있죠.”

-멘토가 있다면?

“회사를 하고자 하는 분한테 질문 받아보면 막연합니다. 제 생각에 세상에 항상 정답지는 아니지만 참고자료 이런게 항상 있었던 것 같고 어떤 일을 하시든지 분명히 있습니다. 컨닝페이퍼가 있었죠. 일본의 스퀘어가 있고. 그런 알려진 회사들을 뒤져보면 의외로 자료가 있었습니다. 이런이런 행동을 하고 인센티브 시스템이 있고, 이런 규모일 때 이런 정책을 펴서 벗어나더라. 항상 비교할 수 있는 게 있고 저희가 온라인만 하는 게 아니라 다른 패키지 하게 되면 역시 참고할 수 있는 게 있는 거죠. 연감 같은 것 1년에 500타이틀 가까이 됩니다. 내가 하려는 업계에서 그 규모와 비슷한 회사를 찾아보면 예상문제지를 찾아보면 헤매지 않고 갈 수 있지 않을까하는 생각을 합니다. ”

-넥슨의 도전정신이 예전 같지 않은 것 같은데요

“어쩔 수 없는 일이겠죠. 변명하지 않겠습니다 혁신하도록 하겠습니다. 좋은 지적은 감사하게 받아들이겠습니다. 우리 회사는 밖으로 나가서 창업하는 것을 적극 지원합니다. 우리는 인하우스 비중이 세계에서 가장 높은 회사입니다. 90%이상 인하우스에서 하니까, 오히려 밖으로 나가서 창업하는 것을 지원하려고 합니다. 밖으로 나가서 창업하는 사람이 도끼 들고 적이 돼서 나가는 게 아니라 도전하려고 가는 거거든요.

넥슨 밖의 도전이지만 실제로는 저희가 한다고 봐주시고요. 한 번 나가서 메이플스토리 같은 경우 성공하면서 다시 우리회사로 들어왔어요. 근데 또 나갔습니다. 네오위즈인가. 결국 그 친구가 다시 회사로 와서 신규사업본부장 다시 하고 있습니다. 저희 회사만 특별한 게 아니라 미국에서 흔히 나오는 거죠.”

-힘들 때가 언제인가요?

“정말 친한 친구가 떠날 때 힘들죠. 게임 안 팔릴 때 힘들지는 않습니다. 사실 게임은 그냥 가만히 있으면 안 팔리는 게 너무 당연한 상품이어서 나갔는데 안 팔려서 괴로웠던 적은 없습니다. 지금 저희가 인하우스를 90% 한다고 했잖아요. 실제로 저희가 라인업이라고 준비했던 것은 30개 정도입니다. 실제로 이것을 바라보는 기댓값은 제로에요 ‘저거 잘 될 것 같애’ 하고 기대하면 안 되는 경우가 많아요. 그런데 그 때마다 상심하면 어떻게 하겠어요.”

-마지막으로 청년들에게 한 마디 해 주셨으면.

“살면서 모든 것에 이분법을 적용해서 이건 어려운 일이고 이건 안정적인 일이고. 그렇게 생각하겠지만 사실 그렇지 않습니다. 회사를 가는 게 전통적이고 훨씬 편안한 길이다, 좋은 길이다, 그러니까 창업은 이상한 사람들이 하는 길이고 망할 수 있다. 이렇게 생각하는 것은 안 좋다고 생각합니다. 나중에 좋은 회사 안정적인 회사에 다니고 있는 친구들한테 물어보면 절대 안 그럴 것 같습니다.

그런 회사 가도 문제가 있어요. 동료 마음에 안들 수 있고 심심할 수 있고. 큰 회사에 속해서 일을 할 때는 자기 결정권이 없을 수 있습니다. 이거 하고 싶은데 그건 안 된다고 한다든지. 이게 위험하고 힘든 일이고 저건 안정적이라고 생각하지 말고. 이렇게 살아가는 방법이 있다 생각했으면 좋겠습니다. 회사는 다른 무엇보다 내 결정으로 무언가를 할 수 있게 하는 것입니다. 그게 사람을 행복하게 합니다. 해보고 싶은 일을 할 수 있고 내가 옳다고 생각하는 일을 할 수 있죠. 잘 판단하시고 후회안 하시기를 바랍니다. 감사합니다.”

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한국의 스타트업-(76)트리움 김도훈 대표

wonkis — Thu, 15 Mar 2012 11:37:37 +0900

살아가면서 무심코 내뱉는 말이 사실 자신의 속 마음이나 심리 상태를 여과없이 드러낼 때가 있다. 계속해서 일관되게 가면을 쓰고 살기란 불가능에 가까운 일이다. 계속 가면을 쓰고 산다고 자신하는 사람이 있다고 하더라도 가면을 쓴 그 모습도 자신의 내면에 숨어 있는 특정 정체성의 반영인 경우가 많다.

수많은 사람들이 이렇게 내뱉는 말을 분석하면 어떤 특정 사안이나 현상에 대한 대중의 생각을 엿볼 수 있지 않을까. 보다 방대한 데이터, 보다 정확한 분석틀이 있다면 어떤 일이 벌어졌을 때 왜 많은 사람들이 저런 반응을 보이는지에 대해 보다 수긍할 만한 결과를 도출해 낼 수 있을 것이다. 그리고 이런 것이 가능하다면 정치경제사회적으로 매우 유의미하게 사용될 수 있다. 보다 장기적이고 근본적으로는 집단적 행동에 대한 예방, 진단, 치료 등이 가능해질 수 있을지도 모른다. 과거에는 불가능에 가까웠던 이런 일들이 이제는 점차 가시화되고 있다. 인터넷과 모바일을 통해, 소셜네트워크서비스(SNS)를 통해 방대한 데이터가 나오고 있기 때문이다.

한국의 스타트업 코너에서 이번에 만나는 회사는 바로 SNS에서 나오는 사람들의 대화, 반응, 상호작용을 통해 인간의 욕구와 여론의 움직임을 분석하는 트리움이라는 회사다.

<왼쪽부터 트리움 김도훈 대표, 이종대 이사, 손상원 이사>

◆사회 현상에 나타난 사람들의 집단 심리

창업자인 김도훈 대표는 연세대학교 사회학과 96학번 출신이다. 사회학으로 석사학위를 받고 영국으로 건너가 런던정경대(LSE)에서 사회심리학 박사 과정을 밟고 있었다. 회사의 비즈니스란 것도 결국은 대표이사, 창업자들의 관심과 역량, 의지의 반영이다. 그는 사회 현상에서 나타나는 대중들의 심리에 대해 관심을 갖고 그것을 연구하고 있었다. 황우석 사태가 터졌을 때였다.

“황우석 지지자들은 왜 언론 등에 의해 황우석 교수의 연구 결과가 거짓임이 밝혀진 뒤에도 계속 그를 지지하고 공식적인 기관의 발표를 믿지 않는 것일까”

그는 이런 의문을 가졌다고 한다. 그는 자신의 전공인 사회심리 분야에서 이것을 연구했다. 애국심? 시기심? 국민성? 무엇 때문일까.

“군중 심리 중에 황우석과 자신을 동일시하는 그런 현상이 있었습니다. 일상의 분노를 그렇게 표현하는 사람들도 있었죠. 자기 삶에 대한 항변도 깔려 있었구요. 우리가 흔히 생각하는, 개인이 노력해도 안된다는 그런 생각이 기반을 이루고 있는 경우도 있었습니다. 음모론도 제기됐구요.”

그는 이런 분석 결과를 정리해 이것을 한국에 있는 후배 이종대 씨에게 보냈다. 상문고등학교와 연세대학교 후배인 이종대(연세대 경영학과 04학번)씨는 당시 연세대 경영학과와 삼성전자 영플러스멤버십이 산학협력으로 하고 있던 남아프리카공화국 현지화 전략 과제를 수행하고 있었다. 그는 선배의 논문을 영플러스멤버십에서 알게된 손상원(홍익대 산업디자인 02학번)씨에게 보여줬다. 손상원씨는 이 논문을 굉장히 인상깊게 봤다고 한다. 삼성의 영플러스멤버십은 삼성이 주최하는 공모전에 입상한 사람들로 구성된 멤버십이다. 손상원씨는 2007년 최우수상을 받을 정도의 인물이었으니 여러가지로 사업에 대한 생각을 안했을 리 없다. 논문을 통해 세 사람은 일차적으로 관심사가 비슷하다는 연결고리를 발견했다.

이것이 인연이 돼 세 사람은 김도훈 대표가 한국에 들어왔을 때 ‘좋은씨앗’이라는 음식점에서 만났다. 김도훈 대표는 공부를 하면서 얻은 영감을 사업화하고 싶은 열망이 있었고 두 사람과 뜻이 통했다. “좋은씨앗에서 만나 좋은 씨앗을 뿌린 셈이 됐죠” 웃으면서 김 대표가 한 말이다.

◆경영 컨설팅 회사로 출발

2010년 9월 회사는 우선 개인사업자 형태로 출발했다. 처음에는 경영컨설팅으로 사업 방향을 잡았다. 회사의 제품이나 서비스에 대해 사람들이 어떻게 반응하고 이것을 기업은 어떻게 대처해야 하는지 컨설팅의 새로운 분야로 삼기에 부족함이 없다고 생각한 것이다. 즉 소셜네트워크서비스를 분석한 경영컨설팅이 이들이 처음 잡은 사업이었다.

그런데 경영 컨설팅을 하다 보니 자동화하는 작업이 점점 많아졌다. 분석 결과를 유기적으로 보여주기 위해 다양한 디자인 작업의 필요성도 늘었다. 디자인 분야와 기술을 총괄할 사람들이 더 필요했다. 개인사업에서 2011년 3월 회사를 법인으로 전환하던 시점에 필요한 사람들이 회사에 왔다. 김태준씨와 정영화씨다. 김태준씨는 모든 제품 디자인을 맡게 됐고 정영화씨는 비주얼 디렉터가 됐다. 한국과학기술원(KAIST) 전산학과 4학년에 재학중이던 김남혁씨는 인턴으로 회사에 입사했지만 탁월한 능력으로 회사의 기술 분야를 총괄하는 최고기술책임자(CTO)의 자리에 올랐다.

돈은 어떻게 조달했을까. 법인을 설립할 때 자본금 3000만원으로 시작했다. 그 뒤로 한번도 투자를 받지는 않았다. “투자받지 않고 매출 계속 내면서 버틴 거죠. 지금은 투자받는 것을 고민하는 시기입니다.”

창업멤버 중 이종대 이사는 비즈니스 허브 리드를, 손상원 이사는 크리에이티브 허브 리드를 맡았다. 사장인 김도훈 대표는 리서치 허브 리드를 맡고 이 세가지를 이어보자는 뜻에서 회사 이름을 트리움으로 지었다. 법인 전환 후 이 회사는 경영컨설팅에 머물지 않고 보다 광범위한 사회적인 주제에 대한 폭넓은 분석을 진행하고 있다. 회사 경영 컨설팅 뿐 아니라 정부기관, 언론사와의 일도 수행한다.

◆관계 분석에서 언어 분석으로

사회심리학을 전공으로 한 김도훈 대표는 시맨틱분석방법론을 이용해 논문을 썼다. 관계 분석이 핵심이었다. 그런데 SNS 분석을 하면서 점차 언어 분석이 중심이 되고 있다. 언어 분석은 훨씬 깊은 난이도를 요구하기 때문에 앞으로 할 일이 더 많다.

“예를 들어 새누리당이 당명을 개정했을 때 소셜분석을 해보니 75%가 찬성했다고 나온 그런 결과가 있었습니다. 그런데 저희가 보니 이런 결과는 언어의 맥락, 반어법 등이 전혀 분석이 안됐기 때문에 나온 결과였습니다. 언어 분석에는 이런 어려움이 있습니다.”

맞는 말이다. 같은 말이라도 어떤 상황에서 하느냐에 따라 의미가 완전히 달라질 수 있다. 언어 분석을 하려면 그래서 문장이나 단어 자체보다 대화나 글이 오가는 상황을 더 면밀하게 분석해야 한다. 그런 것을 계량화해서 분석 틀을 만들 수 있을까. 현재로선 쉽지 않다. 하지만 그런 일을 하는게 트리움의 몫이다.

트리움은 굉장히 민감한 분야를 다루는 경우가 많다. 이들이 소셜네트워크서비스를 분석하기로 작정한 이상 피할 수 없는 숙명이다. 대부분 정치사회적으로 매우 민감한 이슈인 경우가 많고, 이런 것들을 분석한다는 이유만으로 돌 맞을 수도 있다. 그래서 트리움은 사업을 할 때 명확한 원칙을 세우고 출발했다고 한다.

“가장 중요한 것은 미리 결론을 짜맞추지 않는다는 겁니다. 기존 소셜분석 회사들 중에는 틀에 집착하는 경우가 많습니다. 그렇게 되면 여기에 짜 맞추게 되죠. 우리는 문제를 어떻게 하면 잘 해결할 것인가에 중점을 뒀습니다. 그러면 틀에 집착하지 않습니다. 사회적으로 의미있는 일을 하자는 그런 원칙도 세웠죠. 마지막으로 정당한 대가를 받겠다는 원칙도 세웠습니다. 그냥 공짜로 해 주고, 싼 게 비지떡이라는 그런 사업은 하지 않겠다고 한 거죠.”

by wonkis

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MWC 2012 전시장 방문 후기

wonkis — Mon, 12 Mar 2012 08:58:53 +0900

현지에선 졸음과 싸우며 당일치기로 기사 막고, 돌아와서는 시차로 헤롱거리느라 진작에 올린다는 것을 못 올렸습니다. MWC가 폐막하고도 열흘 정도 시간이 지났지만 이번 MWC2012에서 보여진 중요한 흐름들을 간단하게 정리했습니다.

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개막 하루 전날 전시장을 방문해 부스를 잠깐 둘러볼 수 있었지만 제한된 곳이 대부분이어서 사실 이번 MWC2012에서 온전히 전시장을 둘러본 것은 27일과 28일, 이틀이었다. 이틀 동안 보기에는 전시장 규모가 너무 컸고, 참가한 업체들도 너무 많았다. 그래서 직접 볼 수 있는 곳은 직접 확인하고 규모가 작거나 크게 눈길을 끌 만한 것이 많지 않은 부스는 전시장을 찾은 업계의 다른 전문가들의 조언을 들었다. 28일 오후 5시경, 삼성전자와 ZTE 부스 사이에서 부스에 참여한 국내외 기업 관계자들(삼성전자 퀄컴 SK텔레콤 소니 LG전자 LG유플러스 등)과 모여서 MWC2012에 대해 견해를 나누는 시간을 가졌다. 약간씩 엇갈리는 부분도 있었지만 대체적으로 의견들이 비슷했다.

◆더 이상 전시회에 신제품은 없다?

“왜 이렇게 볼 게 없지??” 일단 이렇게 이야기를 시작했다. 비슷한 반응이 나왔다.

“분명히 작년까지는 ‘어디어디 부스를 가봤냐’는 멘트를 하는게 MWC 전시장에서 만난 사람들 간의 첫 인사이곤 했다. 아무래도 처음 등장하는 제품들도 많고 눈길을 끌거나 흐름에 변화를 줄 만한 제품, 서비스 등이 출품됐기 때문이다. 그런데 올해는 그런 게 없었다. 그러다보니 사람들에게 ‘어디를 가봤더니 뭐가 재밌더라’는 투로 이야기할 만한 게 거의 없었다.”

마치 이런 견해를 뒷받침하듯 최지성 삼성전자 부회장이 전시장 부스에 나타나 재미있는 발언을 했다. 최 부회장은 MWC 2012 SK텔레콤 부스에 나타났다가 기자들과 마주쳤다. 갤럭시S3를 이번 전시회에서 왜 공개하지 않았는지 이유를 묻는 질문에 그는 “(중국업체들이 전시장에 나와 있으니) 긴장도 되고 그렇지만 (이들은) 과거 10년 전에 우리가 했던 일을 그대로 하고 있다”고 말했다. 이어 그는 “(중국업체들이) 바로 베끼지 않는가. 지금 온 사람 대부분이 경쟁사 사람일 것이다. 안은 못 베끼지만 외관은 제품을 출시하기 전에 내놓는다”고 말했다.

<중국 화웨이는 MWC 2012에서 삼성전자, SK텔레콤 사이에 부스를 마련하고 참가업체들 중 가장 다양한 단말기를 전시했다. 아몰레드(AMOLED) 디스플레이를 갖춘 초슬림 어센드P 시리즈 스마트폰 ‘어센드P1’은 세계에서 가장 얇은 스마트폰이라는 타이틀을 붙였다. 삼성전자의 우려가 기우는 아닌 것 같았다.>

중국 업체들의 약진에 대해선 많은 매체들이 지적을 한 바 있다. 그로 인해 직접적인 신제품 출시가 줄어든다는 효과가 있는데, 현장에서 보면 맥이 좀 빠지는 부분이 있다. 이렇게 엄청난 전시장을 차려놨는데 별로 새로운 게 없다면 너무 김빠지는 것 아닌가.

물론 여기에는 MWC의 성격 자체가 좀 변화되고 있다는 것도 꼽을 수 있다. 한달 전에 열리는 가전 박람회 CES에서 미리 관련 내용들이 공개되는 경우가 많기 때문이다. 즉 MWC에서 추가로 보여줄 것이 없다는 뜻이다. CES는 신제품을 보여주는 곳, MWC는 본격적인 비즈니스가 이뤄지는 곳으로 자리 매김을 하고 있다는 지적도 있다. 정세주 눔(과거 워크스마트랩스) 대표는 “CES는 예전에 비해 비즈니스 미팅은 훨씬 줄어들었다”며 “최근엔 MWC에서 비즈니스 미팅이 활발한 것 같다”고 말했다.

최지성 부회장도 비슷한 멘트를 했다. 그는 “MWC는 기본 성격이 제품 발표하는 자리 아니다. 사업자와 미팅하는 자리다”라며 “앞으로 제품이 준비되면 그때 가서 공개하는 등 제품 공개와 출시 시기의 시간적 간격이 짧아지게 될 것”이라고 말했다.

◆LTE 시대

신제품이나 서비스로서 눈길을 끌 만한 것은 많지 않았지만 모바일의 주된 흐름이 LTE라는 것은 전시장에서도 확연했다. 아직 그닥 많은 나라에서 상용화된 것은 아니지만 LTE는 대세이자 부인할 수 없는 흐름이다.

주요 글로벌 통신사, 장비업체, 단말기 제조업체들이 LTE 관련 최신 기술들을 대거 선보였다. 이들은 기존 LTE의 한계를 뛰어넘는 속도와 용량을 강조하며 기술 발전을 과시했다. 일부 업체들은 LTE에서 인터넷전화 서비스를 제공하는 VoLTE(Voice over LTE)의 진화된 모습을 공개하기도 했다.

퀄컴은 소형 기지국의 네트워크 도달 범위를 확장, 이동 중에도 기존 LTE 기지국 대비 2.2배 더 많은 용량을 전송할 수 있는 기술을 선보였다. 퀄컴은 또 LTE에서 인터넷전화를 하다가 3G망으로 전환해도 통화가 끊어지지 않고 연결되는 VoLTE 기술을 전시했다. 스웨덴의 에릭슨, 일본의 NTT Docomo는 LTE에서 멀티미디어 방송을 전송할 수 있는 기술을 시연해 눈길을 끌기도 했다. 이태원 퀄컴코리아 부사장은 “LTE보다 한단계 진화된 LTE-A와 관련된 기술과 장비들이 선보이고 있다”며 “내년만 되도 LTE 다음 세대에 대한 논의가 시작될 것”이라고 말했다.

SK텔레콤은 세계 최초로 이동통신망과 와이파이를 동시에 사용해 데이터를 전송하는 하이브리드네트워크(이종망 묶음 기술)을 전시장에서 시연했다. 이 기술은 서로 다른 통신망을 활용해 데이터를 빠르게 전송하는 방식이다. 이론적으로는 두 통신망의 속도를 합한 것 만큼의 빠른 속도가 가능하다. 예를 들어 와이파이와 LTE 망을 묶을 경우 와이파이 속도와 4G LTE 속도를 더한 속도로 다운로드받을 수 있다. 데이터를 두 망으로 분산해 보내면서 그만큼 빨리 전송되는 것이다. 하지만 이것의 효과를 제대로 보려면 최적화된 단말기가 나와야 한다. 앱을 다운로드 받아 구현할 수도 있고 폰을 만들때 소프트웨어에 내장시키는 방법이 있는데 후자가 훨씬 안정적이다. 안정적으로 구현되지 않으면 통신사는 서비스를 하지 못한다.

◆RCS, 아직도 갈 길 먼 통신사들

이번 MWC에서 가장 알쏭달쏭했던 주제 중 하나가 RCS다. RCS는 아주 매력적인 모습으로 다가온다. Rich Communication Suite의 약자인 RCS는 (번역하기가 상당히 애매하지만) 일종의 모바일통합커뮤니케이션 서비스다. 음성 통화를 하다가 재밌는 동영상이나 사진을 상대방에게 바로 전송해 같이 보면서 이야기를 나눌 수 있다. 주소록만 봐도 상대방이 통화중인지, 전화를 꺼 놨는지 켜 놨는지, 회의중인지 부재중인지 알고 실시간 채팅을 할 수 있다. 한편으로 뭔가 대단한 게 있는 것 같기도 하고, 한편으로는 그냥 카카오톡과 같은 모바일메신저에 음성통화, 파일전송 등을 추가해 확장한 개념으로 보이기도 한다.

MWC 2012의 주최측인 전 세계 통신사 및 장비업체 제조사들의 연합인 GSMA는 RCS의 글로벌 브랜드를 이번 MWC에서 공개했다. 이름은 JOYN. 상용화한다는 계획도 나왔다. 스페인의 첫 상용화에 이어 올해 안에 한국, 프랑스, 독일 등에서 상용화가 시작된다. RCS가 장착된 폰을 쓰게 되면 따로 모바일 메신저 서비스에 가입할 필요가 없다. 전 세계에서 RCS가 상용화되려면 시간이 좀 걸리겠지만 서비스가 정착되면 이론적으로는 단말기의 제약도, OS(운영체제)나 통신사의 제약 없이 서로 번호만 알면 채팅하고 동영상을 공유하고 사진을 전송할 수 있다.

문제는 이것이 정착되려면 어마어마하게 험난한 길이 남아 있다는 것이다. 이해 당사자들이 너무 많아서 순발력있게, 공통의 이익을 증대하는 방향으로 전개될 지 상당히 불확실하다. RCS가 어느 정도 효과를 보려면 글로벌하게 많은 사용자를 확보해야 할 것인데 이를 위해선 우선 각 국에서 의미있는 사용자를 얻어야 한다. 그런데 현재까지는 국내 시장만 보더라도 카카오톡 틱톡 라인 등 벤처기업이나 인터넷 회사들이 만든 모바일 메신저와 경쟁하기에도 힘이 부친 상황이다. 작년에 이슈가 됐던 통신사들의 공통 앱스토어 WAC은 올들어 벌써 시들해져 버렸다. RCS에 통신사들이 얼마나 협력할 수 있을까.

이런 저런 이유때문에 한편에서는 통신사들이 다른 방법을 모색하려 한다는 추측도 나온다. 한편으론 RCS를 추진하면서도 대안을 모색하는 것이 자연스럽다고도 할 수 있다. 최근 SK플래닛이 틱톡을 개발한 벤처기업 매드스마트를 인수하려한다는 보도가 나온 적이 있는데 통신사들의 복잡한 심정을 대변해주는 사례라고 보여진다. 이름만 들어도 친숙한 여러 모바일메신저를 비롯, 외부 개발자들이 만드는 다양한 서비스들에 비해 RCS는 이름부터 너무 어렵다. 한 통신업계 관계자는 “RCS는 일단 이름부터 친숙하지 않다”며 “소비자들이 얻을 수 있는 혜택이 한 눈에 들어오지 않는 반면 접근하기는 어려워 회원 모집하기가 쉽지 않을 것”이라고 말했다.

<삼성전자 부스에는 이번에도 사람이 많았다. 갤럭시노트 10.1과 갤럭시노트가 전부였지만 체험해보려는 사람들로 북적였다. 갤럭시노트 10.1은 펜 쓰기 기능 등이 갤럭시노트에 비해 향상됐지만 아직은 체험판이다보니 제품 자체에 에러가 많았다.>

◆그래도, 모바일을 재정의하다

단말기 부문에 있어서 감동이 확 줄어들고 있는 것은 스마트폰의 형태에 벌써 식상해졌기 때문은 아닐까. 그런 생각도 가끔 해본다. 휴대폰 업계에서 10년 동안 휴대폰 상품 기획을 했던 신의현 키위플 사장은 “지금 스마트폰의 모습은 너무나 획일적”이라며 “지금은 이것이 대세인 것 같지만 어느 순간 순식간에 바뀔 수 있다. 그것을 예상하고 주요 휴대폰 제조업체들은 내부적으로 다양한 기획을 하고 있을 것”이라고 말했다.

모두가 똑같은 스타일의 폰을 쓴다는 것은 사실 조금 생각해보면 이상할 수 있다. 분명 다른 수요나 욕구가 있을 것이다. 그것을 누가 먼저 찾아낼 것인가. 이번 전시장에서 삼성전자는 아날로그적인 감성을 극대화하는 노트 시리즈를 내밀었다. LG전자는 화면 비율을 달리했다. 하지만 이것이 단말기의 획일성에 대한 답이 될 수 있을까.

여러가지 한계에도 불구하고 MWC 2012는 당초 내세웠던 모바일을 재정의하겠다는 것은 어느 정도 성공한 듯 하다. 기술 일변도의 발전에서 벗어나 인간의 본질적인 욕구에 근접하면서 보다 자유롭고 더 아날로그적인 감성을 더해가는 것, 스마트함을 초월하는 것. 모바일은 이렇게 달라지고 있다. MWC 2012 모바일 재정의에 대한 글은 '모바일을 재정의하다-MWC 2012 참관기'를 참고해주시길.

by wonkis

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